绩效管理中的角色认知.ppt

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1、绩效管理中的角色认知,目录,洗澡、离职、过冬,讨论：管理中角色定位的重要性,案例：某制造业HR经理的烦恼,案例：绩效管理中的角色错位,讨论：绩效管理中的角色扮演,进入深秋季节，天气渐凉，尤其刚过去的周末由于一股冷空气从上空刮过，带来了大幅天气降温。周一刚上班，某产值逾十亿的文具生产企业董事长王大力习惯性地打开公司内部网页的董事长信箱，这是他多年养成的一个习惯：他认为董事长信箱是掌握员工动态的一个平台，今天他看到的是一串触目惊心的红色数字，王董事长脸色就跟冷空气刮过一样，迅速变得僵硬起来：员工投诉意见达到了近千条，都是反映住宿楼没法洗澡。王董事长让秘书立即叫来行政部经理，他怒斥道：“不能洗澡难道

2、也要我来解决？！”行政部经理立即向董事长汇报说“不应该是这样的啊，前几个星期，天气刚转凉的时候，有员工反映热水可能存在供应不足的问题，我就填联络函到工程部，工程部派人去测试了，反馈回来说没有问题啊。,洗澡、离职、过冬,董事长又立刻叫来工程部经理与住宿舍的秘书小张，几处一求证，原来上一次工程部的员工是在上班时间到宿舍楼实地测试的，并且很认真负责地每层楼各找一个房间进行放水试验，都能正常使用热水，但问题在于一到晚上或早上，整个宿舍楼集中使用热水的时候，就有很多房间没法使用热水。王董事长狠狠批评了一顿工程部经理的工作方式、方法的失当，与行政部经理的服务精神欠佳，责成主要精力投入营销上的总经理牵头尽快

3、处理，一定保证员工尽快洗上热水澡。,洗澡、离职、过冬,一个月过去的某一天，王董事长从香港回到办公室，点开董事长信箱，发现还是那一串红色数字与员工洗澡问题，这次他把总经理叫到了办公室，因为王董事长很清楚地记得，上次他责成总经理协调处理这个“洗澡”问题了。总经理一进门，就立刻掏出一份请购单，“刚好，您这次回来，先把这个给签了，他们催我好几次了。”原来，经过总经理召开的协调办公会进一步查找原因，发现由于热水装置的压力不够，需要加装压力设备，但公司有规定，超过10万元的采购必须经董事长签批才能执行。,洗澡、离职、过冬,又是一个月过去了，还在美国路演争取投资者的王董事长接到人力资源部经理的电话，向他反映

4、一个比较严峻的问题，最近两个月公司的员工流失率上升很快，经过离职面谈发现其中很重要的一个原因居然是“洗澡”引起的，离职员工讲到，在几个月前就跟公司相关部门反映了宿舍不能洗澡的问题，后来还给董事长写了投诉信，但公司一直没有给予解决，认为公司的内部管理实在太差，并且也不重视员工生活与意见。董事长真是很气愤了，他直接一个电话打给工程部经理，工程部经理汇报说，他正在加紧跟催这个事情，原因在于设备采购回来后，因为采购价格压得比较低就不含安装调试费用，而工程部以前负责供水设备安装的工程师，却因为上个月公司启动技术津贴评级只评设计开发部门，而没有工程部的技术人员离职了，新的工程师还没有到位，他已经向总经理提

5、交招聘工程师的报告，于是，董事长又给人力资源部拨了一个电话，让特事特办，尽快招聘到位。,洗澡、离职、过冬,一个月的路演结束，风尘仆仆的董事长回到办公室，打开电脑，还是那串红色数字，只是员工投诉内容更加简单“这个冬天咋过？！”，董事长又看看桌面上的人事月报，直线上升的离职率曲线很是刺眼，他脑海里莫明地浮现三个词“洗澡”、“离职”与“过冬”！此后很长时间，董事长一直被三个问题所困惑：1、3个月的时间+董事长、总经理与三个部门共同努力，为什么员工洗澡问题还没得到解决？2、3个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？3、如果连冬天来临前，员工洗澡的问题都解决不了，那面临经济大潮的冬天来临，企业该

6、怎么办？,洗澡、离职、过冬,讨论：管理中角色定位的重要性,这样的问题在企业里或多或少都存在，就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。这个案例充分展示了当前我国相当多的企业的内部管理现状，甚至一些规模相当大的企业，包括一些已经上市的企业，因为当下阶段，很多民营企业正处于由经营主导向管理主导转型的过程，还不能很好处理由人治向法治、过度依赖公司“老板”的个人能力的企业内部管理问题。“洗澡”案例集中反映了管理人员角色定位、决策管理、临时任务管理与绩效目标设置等管理问题。

7、管理人员角色定位问题上述例子中的董事长没有给总经理授权处理这个事情，而是直接命令行政部与工程部经理开展工作，总经理没有权力处理，而自己又不住宿舍楼，当然就不着急了，而行政部经理与工程部经理只是代表员工向上反映问题，等待上级解决问题的命令。这就是典型的企业内部管理人员角色错位的现象，董事长扮演了总经理，甚至行政部经理的角色，而总经理只起到了信息传达的角色，行政部经理与工程部经理只起到办事员的角色。,洗澡、离职、过冬,案例1：绩效管理中的角色错位,我们是一家贸易公司，不到100人，我们的员工考核制度是这样的：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门

8、来检查考核，如企管部、办公室等。而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。这样一来，职能部门人员经常会隔三差五的到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分，而直线主管失去了检查考核权利，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的，我干我的。更糟糕的是这种制度造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙。而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方。导致很多问题找不到责任人、久拖不决，如缴货延期问题，员工流失问题等等，严

9、重影响了企业的运行。,盛先生是某制造企业人力资源部经理，公司董事长在与同行交流的过程中听说360度绩效考核后，便授权他在公司推行360度绩效考核法。然而，盛先生在执行上级命令的时候，却遇到了执行上的困难。盛先生也知道原来的考核方法确实存在一些弊端由于只是上级对下级进行单项评分，无法有效规避人为因素对考核结果公正性的影响。为了提高绩效考核工作的有效性，盛先生加班加点地工作，很快就编制出了一份360度考核制度实施方案。按照新的考核制度，被考核者的上级、同级、下级和客户都要对他进行评价，使其从多角度了解到自己的工作情况，从而达到提高工作绩效的目的。被考核者的范围初步锁定与公司中层领导和关键职位上的员

10、工，普通员工如果有要求，也可以主动申请进行360度绩效考核。,案例2：某制造业HR经理的烦恼,按照程序，盛先生首先组织6个部门经理和2个总监开会，准备对新的考核制度进行介绍和说明。结果距开会时间已过了15分钟，盛先生非常无奈，因为每次自己组织各部门负责人召开会议，除了有董事长坐镇外，大家都漫不经心地经常迟到。盛先生在会议上把360度绩效考核的相关流程和注意细节讲解，演示了一番，大家听得似懂非懂，甚至有的部门主管在会议上还忙起了自己的事情生产部经理一边听一边拿出要出货的订单盘算着，财务总监则不停的摆弄着手机，不时地与旁边的财务部经理核对数据。盛先生讲解完毕，让大家自由提问，大家都说没什么问题了，

11、结果会议就这样结束了。,案例：某制造业HR经理的烦恼,第二天，盛先生向各部门收取要求填写的最新职位说明书，不料，生产部和采购部提交的职位说明书与旧版一摸一样，财务总监则说自己忙于工作而没有时间编制那些表格，不确定什么时间能完成。盛先生不得不要求生产部和采购部重新填写，嘱咐财务总监尽早完成。2天后，生产部、采购部和财务部应该提交的职位说明书依然没有交上来，盛先生无奈之下，向董事长汇报了工作情况，董事长只是淡淡地说：“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他要好了。”从董事长办公室出来，盛先生不知道该如何解决这件棘手的事情。,案例：某制造业HR经理的烦恼,案例：某制造业HR经理的烦恼,绩效管理

12、是帮助企业提高员工绩效，实现企业战略目标的重要手段，推广360度考核制度涉及公司各个层面能和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对个各职能部门来说被动性质远高于主动性质，所以在推行期间遇到阻力并不奇怪，具体到案例中的盛先生，他之所以遇到障碍的原因是什么呢？,绩效管理中的角色扮演,讨论：绩效管理中的角色扮演,绩效角色的划分是绩效管理的第一步，但却是重要的一步，万事开头难，但好的开端是成功的第一步，绩效的角色划分好了，职责明确了，绩效管理的推行也就有了保障，就能继续沿着健康正确的路线走下去了。,决策管理问题显然案例中的这家企业在决策管理中也出现了较大问题，董事长一开始将这

13、件事授权给总经理来解决，首先在决策前，没有充分考虑该企业总经理的定位与分工，该总经理主要负责营销业务方面的管理，对于企业行政事务管理方面只起到桥梁的作用，涉及甚少。其次，在决策过程中，没有与相关人员一道研究处理方案，仅仅通过一个简单授权来解决这个问题，而且也没有明确任务完成的时间、结果要求。这也是我们在很多企业，尤其民营企业当中常常碰到的情况，企业董事长（老板）由于事务缠身，为了提高决策效率，往往愿意采用这种简单决策或授权的方式处理问题，就想案例当中一样，这样就造成决策速度是高了，看似董事长很快就将这个问题解决了，实际上是没能真正解决问题，这是因为在这个阶段的大多数企业的管理人员还没有主动解决

14、问题的意识，尤其涉及一些支出较高的事项，往往秉持无过就是功的处事原则，高管人员，那怕是总经理这样的核心岗位人员也不敢随意决策，都必须经过老板首肯以后才能去开展工作。最后，在决策跟踪管理方面，这个案例当中的企业明显是缺失的，没有部门或者负责人对这个问题的处理进度进行跟踪，相关的职能部门对于员工持续不断的反馈“无可奈何”，因为解决问题的瓶颈变成了老板不能及时审批设备请购单。如果有决策跟踪机制，就能及时发现并跟进督促解决这个问题。,临时任务管理这个案例还反映了企业在临时任务管理机制方面的问题，我们在很多企业当中也会常碰到这样的现象：对于临时性工作，老板在分配任务的时候往往比较随意，简单思考一下高管的

15、工作忙闲程度就安排了下去，甚至常出现谁在老板身边就安排谁去干的现象。这种直接指派式管理，一定程度上提高了工作效率，安排下去的事，如果老板盯得紧往往解决很快，但是这样的安排往往是牺牲流程制度的正常效率为代价的，一个临时任务的高效解决，或许会造成很多正常的工作被延误，或者造成人力成本的大量浪费。在案例当中的企业，实际是有分管行政后勤事务的副总经理的，由于在该企业以往的“惯例”是这个分管副总在类似的事情处理上是直接向老板汇报请示的，而总经理在行政后勤事务上反而不重视也不熟悉，又不会影响他的主要业绩（营销任务的完成），最后造成了这件临时任务最终没有得到妥善的解决。而临时任务，除了超越企业流程制度外，都

16、应该纳入正常的职责分工体系，按照规范的流程制度执行，才能提高企业整体的管理效率，一些特殊到需要超越正常流程制度的临时任务，则需要很慎重地进入决策程度，明确责任、目标与完成时间等细节。,绩效目标管理本案例一定程度上还反映了该企业绩效目标设置上的问题，工程部与行政部的绩效考核目标是完成各自职责规定工作为绩效目标，还是为企业正常经营与员工生产与生活提供满意服务为绩效目标是有本质区别的。如果从完成本职工作的角度，这两个部门也基本做到了，有现场测试也有汇报，而且响应速度还比较快，只是在后来碰到所谓审批迟缓这个瓶颈了，好像他们职责范围内有些无能为力。但是如果他们的绩效目标就是保障员工的生活服务质量与服务满

17、意程度，将他们的绩效考核与他们的职责使命与目的紧密挂钩，相信他们能够积极主动去协调这件事情的最终解决。,总经理,赞助，支持，推动绩效管理向深入开展,总经理所扮演的角色是赞助支持。这就要求总经理关心关注绩效管理的工作，不能把担子全部压在人力资源经理的身上。绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的时候，总经理必须出面协调统一，排除困难，推动绩效管理向深入开展。一定要明确，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，绩效管理的实施也不是人力资源经理自己的责任，仅凭人力资源部的力量，不足以协调各个部门，不足以调动各个部门的积极性，甚至可能惹来众异。因为绩效管理要改变的是

18、管理者的习惯，要让管理者动起来，而习惯了旧管理方式的管理是不太喜欢这种改变的。做绩效管理，又要做计划，又要沟通，又要考核，还要反馈，多麻烦的事情，许多管理者往往以没有时间为借口推辞、敷衍。总经理承担组织协调，开会沟通，陈述厉害，展望前景，激发积极性，总经理的角色贯穿于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心。,人力资源部经理,设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施,人力资源经理应该是企业中的绩效管理专家，通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。实施可以由总经理提出，也可以由人力资源经理建议，通常人力资源经理提议实施的比较多。这就需要人力资源经理首先掌握绩

19、效管理，首先成为绩效管理方面的专家。只要自己弄明白了，才能跟总经理讲清楚，才能说服总经理，才能培训其他直线经理和员工。可以通过参加培训、阅读书籍、听取专家的讲解和其他业界精英的观点。,罗卜特巴克沃的绩效管理如何考评员工绩效，这本书，这本书详细论述了绩效管理是什么，绩效管理不是什么，绩效管理对组织、经理和员工的好处是什么，绩效管理的构件以及绩效管理的技巧与运用等理论和方法，非常有说服力和实践意义。,直线经理,执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈,直线部门经理的主要职责是充分理解公司绩效管理方案，组织部门员工实践绩效管理，帮助员工提高，对员工的绩效水平的提高富有责任

20、。直线经理应该认真执行公司颁布实施的绩效管理方案，用绩效管理的理念管理本部门的员工，改进自己的管理方法和管理手段。以本部门员工绩效管理的有效性为目标，帮助员工制定绩效目标，就绩效目标达成过程工出现的问题时刻与员工保持沟通，帮助员工祛除工作当中的障碍，改善和提高员工为达成绩效目标所需要的技能。年终对员工的绩效进行公平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方，指出员工需要改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家。,员工,绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效,员工是绩效管理的主人，绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何有效是实现自己的目标，并在目标实现的过程中提高自己自我绩效管理能力。员工在绩效管理中不是完全被动，而是绩效的主人，产生并拥有绩效，主动地为自己的绩效提高努力，发现问题主动与主管经理面谈沟通，寻求帮助，不断锻炼提高。,