和君创业丰乐2001年咨询项目培训企业战略目标的实现全面预算管理讲座.ppt

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1、我们在共同探讨“钓鱼”的方法 让我们共同参与：思考、提问、挑战、讨论 互动碰撞，产生火花，点燃心灵，形成共识 不是给你一个“鱼杆”，因为你比我更了解丰乐 变革需要我们互动,“让我们做的更好，让我们更成功！”,此报告仅供2001年丰乐种业高层管理干部培训班使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,企业战略目标的实现 全面预算管理体系,和君创业研究咨询有限公司,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,现代企业制度的基本特

2、征,产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学,产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提,一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学,管理是生产力，中国企业的管理升级胜于技术升级。,案例：可口可乐、麦当劳 飞龙、三珠、巨人,目前中国企业和中国企业老板的困惑,所谓的大企业、大公司，在跨国公司面前，显得如此的矮小与脆弱 所谓的企业家、名人，在日趋激烈的市场竞争面前，如流星短暂消失 过去的经验不灵了；市场发财的机会少了；员工都强调各自工作的重要性；领导和员工都感到烦，对自己、对工作、对他人越来越不满意；感到企业有许多不如意的地方，究竞如何下手，依旧盲然,对中国企业老板的认识,中

3、国企业的老板大致有两类：,赚了钱则小富而安，不图进取，或花天酒地，或贪图享乐；有了钱后，不满足于做老板，而追求成为拥有事业的企业家，赚更多的钱只不过是实现事业欲望的一种手段。,多数是靠老板个人的悟性；超凡的市场判断力；机会；政策；胆识；勤奋。中国企业的成功绝大多数，实际上是企业家的成功。这种成功的核心竞争能力，往往是不可“复制”的。,中国企业成功的因素,国有企业的行政、福利两大压力和单一性生产组织，形成其非企业化倾向（社会性组织）,企业目的,企业组织,企业管理,政府行政的目标为先为员工创造更多更好的福利,上层与行政部门对口，接近于政府化组织内部以生产组织为核心，是单纯的生产管理,行政化管理为主

4、员工民主化的管理为辅,国有企业所处的环境，使国有大企业基本上很少根据自己的市场环境制定战略，而政府行政压力与员工的福利压力使国有企业办成了一种社会组织。因此，国有企业的组织无论是形式上、结构上、功能上都不是完全意义上的企业。,中国成功的国有企业和民营企业的共性特征,民营企业的投机、分散两大习性和个体化运营组织形成了非企业化运营（个体的组合）,企业目的,企业组织,企业管理,抢夺资源取得利益最大化鼓励个人创业，刺激员工追求短期效应,小企业个人挣钱 大企业分散创业,个人对个人的半投资、半借债式运营个人追求直接分成的合伙制效果,中国的大多数民营企业组织管理还是以分散的个体化运营为主流、非组织化的倾向十

5、分严重。,中国国有与民营两类成功企业的共同特征,国有企业,民营企业,国有企业的强势管理者同领导者的个人魄力屏蔽两大压力,民营企业的强势企业家靠个人能力克服两大习性,个人化的起步创业,共性特征,（海尔、长虹）,（华为、东方集团）,我国成功的国有企业和民营企业有着共同的特点，靠企业家的个人魄力与能力走出行政化企业与个体户企业的怪圈，形成了组织个人化组织。目前，这两类企业伴随规模的扩大和发展，正面临全方位的组织升级。,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理

6、举例,1985年,1987年,1987年,1997年,合肥种子公司5名员工6.8万元,西农八号诞生,华东种子销售联合体成立,丰乐种业上市 中国种业第一股。,丰乐种业发展的里程碑（19852000年）,2000年,新老交替配股融资核心能力短缺困惑加剧,公司成长过程，也是多元化经营、资源离散加剧的过程,如何看丰乐种业的变革,实现事业梦想追求太阳的光辉“二次创业”，追求更大、更强可持续成长,对可持续成长的理解,有些企业是有持续没成长,如：百年老店,有些企业是有成长没持续,如：三珠、飞龙,有些企业是可持续成长,如：通用电气、海尔,可持续成长是指企业在一个较长时期内由小变大，由弱变强的不断变革的过程。,

7、丰乐种业的变革是追求可持续成长。淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成一个“场”，以推动和引导企业的正确发展。,“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加。资产的增殖、销售量的增加、市场份额的扩大、盈利水平的提高、人员的增加等；“质”的变革与创新，指经营资源性质的变化、结构的重构、支配主体的革新等等。如企业核心竞争能力的增强；对环境适应能力的增强等。,持续成长,如何管理企业的成长？,对成长方向的管理,产品领域,市场领域,旧市场 新市场,旧产品 新产品,市场渗透,市场开拓,多元经营,产品开发,成长速度的管理,追求在一定利润水平之上的有节奏、有规律、有预测，在合理

8、比例下发展。“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进。”,成长力的管理,成长的潜力,机会,人才,技术,产品,培育期,成长期,成熟期,衰退期,时间,企业成长中的战略陷阱,产品技术事业,成功综合症：误认为成功的经验可在多产业、多品种中普遍适用,战略冒进,战略保守,创业者情节：对现有产业充满感情，永不言败。,企业保持持续成长必须考虑的三个层面,保持核心业务的发展与运作,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,利润,开拓新的业务单元,创造未来的事业机会,利润投资资本回报集中于业绩业务维持者完整的能力基础以财务方面为主,销售收入净现值营造创业环境建立业务者正通过购买或自己发展需要的能力以里程碑为主,选择方案

9、价值争取新业务领域的核心竞争要素赢家和有梦的人能力可能不十分清楚以行为/活动为主,衡量标准,关键成功因素,员工能力,激励理念,丰乐种业如何实现可持续成长首先要明确战略,使命、核心业务和竞争战略,高科技,全系列,大网络,前进，迈哪条腿？,美好的梦想（事业计划）全新的概念 激动人心的案例,怎样实现它？,给我一点现实的感觉？,请听下回分解,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,我们在共同探讨“钓鱼”的方法不是给你一个“鱼杆”你比我更了解丰乐种业变革需

10、要我们互动,再次强调,请与我同行,1通过培训，改造员工的思想观念 培训和教育可能在思想上让员工与企业的经营理念认同。但往往是实际效果上，一个人所处的“环境”没有变化，仅仅通过理论和案例学习，无法改变一个人的思维定式，更无法改变一个人的生活和工作习惯。员工在做具体的决定和工作时，每个人还是从自己的本位出发。,确定发展战略后的三种变革途径,2 通过换人来改造企业 不换脑筋就换人在企业改革中得到普遍的认同。但是从表面上看，换人是一个在短期就能见效的事。实际上却不尽言。招一个人本身就有很大风险。因为对一个人的判断不一定准确，其次既使新来人员很有能力，也可能因为整个企业的流程和环境的制约，特别是“文化的

11、冲突”而无法发挥作用。,确定发展战略后的三种变革途径,3改变流程和运行规则（一种竞争的机制激励人）通过培训教育和引进人才是十分必要的。但是在一定时期后，必须通过改变流程和运行规则来改造企业。改变运行规则是企业改革的必要条件。只有有效地改变规则，换人和培训才可能真正生效。在企业的运行规则中。最重要的是企业的运营模式、企业目标体系，组织框架和激励机制。包括但不限于全面预算管理系统、人力资源开发与绩效考核系统、组织结构和流程变革、管理信息系统建设等措施，形成面向市场（满足用户、股东、管理者、员工、债权人、组织内部不同功能主体、政府、税务之间等利基点的完整价值链）的现化企业运营模式。只有建立一个以市场

12、、赢利为导向的目标体系，企业才能有一个统一的发展方向，只有相应的组织框架和激励机制相配合，员工才能有动力让资源实现企业的目标。,确定发展战略和经营思路的三种变革途径,企业变革的步骤、障碍和策略,1、制造紧迫感-分析市场和竞争的现实-明确讨论危机、潜在危机和主要机遇 2、形成一个强有力的变革领导联盟-组织一个有足够力量领导变革的队伍(包括引进外力)-鼓励该小组协同作战 3、制定远景规划-建立远景规划来指导改革措施-形成策略和具体实现目标 4、传达沟通-用所有可能手段随时将规划及目标传达下去-用领导人员的亲身经历体验教育人员养成新的行为习惯,企业变革的步骤（I）,5、授权他人按远景规划行事-消除改

13、革障碍-改革严重损害远景规划的机制和结构-鼓励承担风险和非传统的观念、活动、行为 6、计划并实现近期的成功-规划可见易得的业绩改进领域-实现哪些改进-肯定并奖励参与改进的员工 7、巩固改进成果并进行更多的改革-利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策-聘用、提升和培养能够完成这种远景规划的员工-用新的项目、主题方向和改革者来重新激励改革过程 8、把新方法制度化-明确表达新的行为方式和企业成功之间的关系-建立能确保领导的顺利发展和交替的方法和制度,企业变革的步骤（II）,组织惯性（企业过去的经验、系统、制度）管理者和员工的习惯 前途的不确定性 关心个人得失-地位、收入、权势、友谊

14、、个人便利、其他福利、个人在老体制中的灰色收入等 认为变革不是为了组织的最佳利益,企业变革-阻碍变革的主要原因,培训教育、沟通：使员工了解变革的目的，建立变革推 动者与员工的相互信任 参与：让反对者参与到变革决策中，使其变阻力为动力 促进与支持：对员工的恐惧和忧虑提供支持，帮助其缓解 谈判：对一些关键的阻力者采取暂时的妥协 强制推进,企业变革-降低变革阻力的策略,重组企业文化是实现变革的先导,企业文化是组织所提倡或拥有的共同的价值体系 包括4个层次内容 核心价值观 管理者理念、员工行为依据 管理制度和行为规范 管理风格、员工行为表现,企业文化,在企业创造财富的过程中,会形成较为独特的工作习惯及

15、思维方式企业在创造财富的过程中,根据经营发展的需要,确定企业的价值选择新员工与老员工的经历不同,在思维方式及价值取向上与老员工会有所不同,价值冲突是一个必然要解决的问题,企业文化的形成,有生命力的企业文化的特征,是成功企业成功作法的总结,具有规范性并在一段时间内是相对稳定的是伴随着企业创造财富的过程逐步形成的是被群体成员认识并普遍接受的是在具体的管理制度和管理活动中具体实施的,以口号的形式被人记住,但不限于口号,企业文化的层次,企 业文 化,制度、系统,核心价 值 观,员工工作态度、行为方式,管理原则,惯例、规范,组织氛围、外在表现,行为依据,指组织对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社

16、会）的 总的看法和根本观点，是企业文化的核心。核心价值观体现了人的思维方式和根本观点，是企业创造力和竞争力的 源泉，是其可持续发展的动力 影响核心价值观的因素：创业者的思想和经营理念 企业的远景目标和经营宗旨 企业的成败经验、教训 外部环境（行业、社会等）,核心价值观,华为公司：责任心；敬业精神；奉献精神；团队精神IBM：尊重、服务、卓越HP：以真诚、公正的态度服务于公司每一位权利人MOTOLORA：高尚的操守和对人不变的尊重；全面的顾客满意,核心价值观举例,企业文化的层次-制度、系统（I）,文化绝不仅仅是几句口号或理念可以表达的，管理制度、系统才是推动文化的主要力量 这一作用主要体现在人力资

17、源系统中：绩效管理系统；培训、发 展系统；报酬系统，人员管理系统等 企业文化作为人力资源系统的一个主要组成部分而发挥其功能 文化认同的关键是管理制度中体现的行为导向,企业文化层次-制度、系统（2）,招聘系统：招聘怎样的员工？根据员工价值观、行为方式与企业文 化是否一致来决定录用与否；价值观是招聘面试的重要的标准之一 绩效考评系统是价值观的主要落实点：公司认为什么是有价值的？鼓励何种行为？对员工工作表现的承认是行为导向的主要力量 报酬系统：与绩效相连的报酬原则；体现文化的奖惩标准；多样化 的报酬方式体现了文化特征 培训发展系统：如何对新员工进行培训？如何确定有潜力的培养对 象？晋升考核的相关标准

18、；有关文化的培训 员工关系系统：员工管理准则、管理风格,企业文化层次-态度、行为方式（3）,主要是员工对待内外部客户的态度、意识和行为方式 内部客户包括同事、上级、下级和协作部门 外部客户包括股东、顾客、供应商、社区等 态度、意识、行为方式是公司对内、对外展现的文化形象，是文化直接影响经营结果的途径,“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神、企业结构远远比技术资源或经济资源要重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营业绩，但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。”,小汤姆 沃森（前IBM公司董事会主席

19、）,结论,导 读,引言我心中的丰乐种业战略决定组织企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现全面预算管理系统 组织和运营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,如何实现事业计划,战略,企业的使命,企业的组织功能,企业的目标体系,落实责任发布成功鼓励主动与创造的成绩单,今天的主题：全面预算管理体系,战略决定组织,发展战略,组织体制,深化顾客关系,转变激励机制,决定,支持,组织的生命周期,小,大,创造性,危机：需要领导,提供明确的方向,危机：需要委派代表控制,内部系统增加,危机：需要处理太多的官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小

20、公司思维,1创业阶段,2集体化阶段,3规范化阶段,4精细阶段,规 模,企业组织模式的选择,我国企业组织升级的案例,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,豪杰公司从个人管理的小公司到建立规模的职能部门,北汽福田从单纯生产农业车到农业机械、建材机械、变型拖拉机综合发展按多产品线建立事业部,从个人化到职能化,从职能化到功能分层,从功能分层到产业决策,从产业决策到组织再造,领导危机,组织危机,决策危机,官僚危机,中纺机从棉纺织机械、化纤机械、印染机械分散混合经营，无从判别到三大纺织机械分板块统一运营管理,海尔集团从家电产品的多产品线、多层次、跨区域运营到用信息化技术和手段，建立面向客户企业综合管理系

21、统，对现有管理流程进行彻底的再造。,产业型控股公司的典型组织架构,股东大会,监事会,董事会,董事会秘书,总经理,副总经理,副总经理,财务总监,人力资源部,法律部,公共关系,审计部,执委会,人力资源开发委员会,全面预算管理委员会,投资决策委员会,决策层,决策辅助机构,事业部层,运营管理层,农化,种子,？,？,关于“事业部制”,“事业部”一词译自日文，其英文DIVISION是“部分”的意思。“事业部制”起源于美国通用汽车公司。年代以来，美国、日本等经济大国中的大中型企业普遍采用这种典型的分权组织形式。,起源,概念事业部是公司内部按产品或地区划分并实行内部单独核算的生产经营单位。,事业部制的组织结构

22、事业部制结构是由最高管理层、公司职能管理部门和事业部三个层次组成。,科研体系,如何考虑事业部的运行模式,生产,销售,终端,营销,渠道,配送,案例：啤酒游戏 库存加速成理论计划偏差的原因周期差异现象解决方案：跨跃渠道中间环节，直接获取终端现场；直接了解最贴近市场的库存信息,事业部,核心价的值链,组织结构的定义,企业的组织结构是指企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，包括：,职能结构,部门结构,运营结构,层次结构,静态的职责，是企业为完成目标所需的各项业务及其之间的关系,动态的流程，是企业在运营过程中各部门的职责及相互关系,即横向各部门的

23、职责及其相互关系,即纵向各管理层级的职责及相互关系,组织的特征,组织的功能,1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果；2、有效地为用户提供产品和服务；3、为创新提供条件；4、适应并影响变化的环境；5、为所有者、顾客和员工创造价值；6、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战,战略决定组织,具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。,组织机构设计的依据,企业再造,通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。,企业文化“冰山理论”,组织文化对机构改革有重要的能动作用，决定机构改革的

24、成败。机构的增减、分层及业务流程、权责关系等都是看得见的；价值观、理念、情感、态度和行为是没入水中的。,组织结构设计的原则,精干高效原则,分工协作原则,指挥统一原则,有效幅度原则,责权对等原则,集权分权原则,执行与监督原则,职能设计,职能设计，是对企业的管理业务进行总体设计，确定各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。,管理职能的分类,按管理范围和权限分类,对外经营职能,对内管理职能,按管理层次分类,高层决策层,中层管理层,基层作业层,按管理专业分工分类,生产管理,技术管理,财务管理,职务设计的原则,管理职务依据对职能和业务流程的合理分工；以实现组织

25、目标所必须的重要经常性工作为基础；职务范围足够的空间，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限要集中。对职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权、以及任职资格作出明确的规定。,组织设计的程序,设计原则的确定,设计程序,设计工作内容,职能分析和设计,管理规范的设计,联系方式的设计,结构框架的设计,反馈和修正,人员配备和培训,运行制度的设计,根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则,确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。,设计各个管理层次，部门，岗位及其责任、权力，具体体现为确定企业的组织结构图。,控制、信息交流、综合、协调

26、等方式和制度设计。,管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，及行为规范。,根据结构设计，吸纳和培训人员，定质定量志配备各类管理人员。,绩效考核和薪酬制度和培训计划。,运行过程中的登记处反馈，定期或不定期地对上述各项设计进行修正。,丰乐种业适宜采用产业型战略控股的管理模式，按专业化、市场化、产业化的要求，划分产业板块（实行事业部制），整合资源，追求产业的专业化实力、规模和特色。丰乐种业的下属单位是否采用子公司的形态，取决于产品经营的特点、规避风险和合理解决避税问题,资本型控股 产业型战略控股 经营型模拟控股,集团化企业的三种控股模式,组织的主体结构,职能专业化是建立管理部门的基本原则；为提高效

27、率和加强控制为主要目标的业务活动领域可按专业化划分；人力资源、信息资源、财务资源等等是公司的公共资源；为提高公共资源的效率，必须进行审计。,管理层次,尽可能减少管理层次，以提高组织的灵活性；包括减少部门的层次；减少职位的层次。,高层管理组织的基本结构,公司的执行委员会高层管理委员会决策辅助组织人力资源委员会预算管理委员会战略投资委员会公司职能部门,负责确定公司未来的使命、战略与目标；对公司重大问题进行决策；确保公司可持续增长,由资深人员组成的决策辅助机构；负责拟制战略规划和基本政策；审计预算和重大投资项目、基本政策和预算的执行结果,代表公司对公共资源进行管理；对各事业部、子公司、业务部门进行指

28、导和监控；,执行委员会,高层委员会,公司职能部门,现代企业制度的基本特征,产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学,产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提,一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学,管理是生产力，中国企业的管理升级胜于技术升级。,实现企业目标的主线全面预算管理体系,打破传统职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标和战略计划的指导下，从事内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制、协调职能，让所有业务单位、职能部门的子目标与企业的整体目标相趋同，从而提高企业整体的管理效率的管理格局。,再次强调,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障

29、碍和策略战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,管理控制,管理控制是指企业为了帮助经理人员协调企业内部各部门，并促进相关部门互相更好地沟通和合作，在持续的基础上达到企业预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理对企业经营管理及其活动过程进行的调节和控制,企业建立管理控制的方针,建立和健全管理控制体系和必要的制度；确保公司战略、政策和文化的统一；各层级管理充分授权；有目标牵引；有利益驱动；有程序可依；有制度保障。,控制的种类,使业绩标准化的控制,保护企业财产的控制,使质量标准化的控制,衡量工作业绩的控制,计

30、划和项目运作的控制,个体激励的控制,决策控制,流程作业控制,风险控制,关键业绩指标控制,绩效考核控制,质量标准控制,公司控制的范围,公司范围控制,分公司控制,部门控制,职能控制,运作控制,利益市场占有率应收账款,人工标准原材料标准间接变动成本废品,销售采购财务研究与开发人事,产出产品质量原料成本和人工成本,利益财务销售方针,在行业中的位置组织结构采购研究,全面预算管理,全面预算管理，是公司在预算期间的经营思想的具体体现。是公司在预算期间内生产经营活动数据和货币表现方式的陈述，是公司在预算期间内经营目标的定量解释与分解，是一种以 财务指标或数量指标表示公司在预算期间内有关预期成果或要求的文件，是

31、公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。,全面预算不同于预测,预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；预算是根据预测结果提出的对策性方案,全面预算不同于财务计划,全面预算管理是一种管理机制体系,怎样理解全面预算管理,全面预算管理的主要任务,统筹协调各部门的目标和活动；预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响；优化资源配置；确定各责任中心的经营责任；为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据；,全员参与、全面覆盖和全面跟踪与控制以成本为基础，以现金流量和工作业绩为核心预算作为公司的生产经营活动的导向柔性控制与刚性控制相结合,全面预算管理的特点,全面预算管理的原则,反

32、映和适应公司的业务流程 具有客观性 具有灵活性“由上而下”与“自下而上”相结合 实时动态反映,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,全面预算管理的组织体系设计,全面预算管理组织机构的设置原则,精干高效原则,分工协作原则,指挥统一原则,有效幅度原则,全面预算管理的组织结构（案例）,预算管理制度包括的内容：预算的定义；预算的分类；预算管理的组织体系；预算管理流程；预算监督；预算执行情况报告制度；预算考核等。,全面预算管理的制度保障,预算的编制；

33、预算的执行；预算的控制；预算的调整和追加；预算的考核等工作进行详细的规定。,预算管理的实施细则,为保证预算管理的顺利实施，在预算管理实施细则的基础上，要根据不同专业预算性质，制订相关的管理办法和操作办法。,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,全面预算管理程序,（1）集团下达初步的期望业绩指标,（2）各部门制定经营/预算计划,（3）汇总/质询/谈判/修正各部门计划,（4）批准各部门/单位计划,（5）日/周/月度/季度/年度经营业绩考核和计划

34、修订,根据集团战略规划，最高领导层制定业绩期望目标预算部门计划部门分解、初定各职能部门和各项目的期望业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,各部门或项目设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划计划处汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,最高领导层对各部门/项目计划逐一质询计划处参与质询，向集团领导提供分析及技术支持各部门和各项目陈述各自的预算计划,各部门/各项目根据质询要求，适当修正预算计划处汇总修正后的计划最终确定成文，经集团领导批准，形成考核依据,每季度进行各部门和各项目的逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向集

35、团领导汇报明显的业绩差异参与考核会，汇报本单位业绩,全面预算管理流程,预算编制,预算执行,结果检查分析,预算修正改进,定义：超出预算范围或指标超预算原则：极其严格的授权审批程序 足以达到制约预算控制 推动预算更加细致精密 使预算更有权威性,预算外预 算,预算编制流程（1）,公司领导,预算办公室,归口管理部门,预算责任部门,部门责任预算,分预算,总预算,执行,预算（编制）纲要,审定,汇报,预算编制流程（2）-预算纲要,总 纲,实绩回顾,宏观经济及行业形势分析,内部条件分析,生产规模/组织计划,效益测算,内 容,编制过程,市场分析,外部环境,内部条件,各事业部门生产规模,效益分析,资源分配,基准方

36、案,公司领导预算委员会,预算编制大纲,预算布置,年度预算框架,年度预算,年度总预算,年度预算分册,预算说明,各专项/单位（部门）预算,市场用户产品服务员工效益等,成本预算,期间费用预算,各预算单位预算的主要内容,（1）本部门或本项目的战略规划和目标,（2）主要经营业绩指标及计划,（3）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求,（4）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措,（5）详细的财务预算计划,（6）所做经营/预算计划与集团所定目标要求之间的差距和填补举措,详细的全面预算计划之主要内容（各种经营、管理业务及财务的数据及货币表达的表格）,资金需

37、求预算表,现金流量表,资产负债表,损益表主营业务收入 99年实际 2000预算主营业务成本主营业务利润+其他业务收入。利润总额-所得税净利润,营业额预算表收入项目 99实际 2000年预算,重要项目营业额预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,折旧摊销一览表,年度预算质询会,会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的实现,参加人员总经理、副总经理、各部门主管、各项目负责人,时间十月底，一天到两天,会议议程总经理介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标并向

38、各单位初步分解财务总监宣布会议规则各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表总经理宣布闭会,会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权,需提前准备的材料财务总监提前3周下达会议议程及规则和材料要求财务总监提前4-5周下达公司总体财务目标期望值各单位提前1周准备好经营/预算计划,会后后续活动财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,季度/年度业绩考核会,会议目的对前一季度各单

39、位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化,参加人员总经理、副总经理、各部门主管、各项目负责人,时间季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会,会议规则考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题各单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料计划处在每月初完成月度/季度计划完成

40、情况表计划处在会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点各单位提前3天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措,会后后续活动财务总监总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人计划处跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,月销售额/年累计销售额统计数据表,分公司（业务部）名称 单位：万元,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例(某高科技）,企业目标管理体系的制订,利 润,争取足够利润，使公司不断增长，为企业其他目标的实现

41、提供资源。,在专业领域的增长,用 户,确定核心业务及在产业中的地位,提供取高质量和最高效益的服务产品，、增长率、地区增长、客户量增长等,员 工,没有满意的员工，没有满意的产品，就没有满意的用户。,管 理,在明确的目标下，员工有尽可能的发展空间。,净值报酬率,资产的效率。,现金流量,企业机体的血液。,企业目标的制订及预算程序,步骤三,步骤五,步骤二,步骤一,步骤四,步骤九,步骤八,步骤七,步骤六,步骤十,客户与销售渠道,竞争环境,企业宗旨,企业长期的发展规划,必须的产品和服务,研究开发及实施计划,财务分析（可行性研究）,潜在问题,解决方案,第一年的计划和操作步骤,第一年计划的制订及预算程序,用户

42、定单,收入,利润,净现金流量,增长率,员工情况,现有数据,（按层级、部门、事业部地区分布及对人员素质的要求）,引导消费有效消费深化客户,企业经营价值链的核心,经营客户经营人才,基本会计原则,责任明确，不一定要成立经济主体，在一个经济主体内，分设利润中心和成本中心。,同样可以明确责任；避免重复投资注册资本；避免流动资金分散到各个帐户；避免内部业务发生流转税；合并缴纳所得税，盈亏相抵；每个利润中心、成本中心资金调整不受限制；建立同一套财务管理系统。,在一个经济主体内。分设利润中心同样可以：,利润目标,利润中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心的目标预算,管理部门

43、,销售部门,科研中心,管理费用管理人员人数每一元收入所负担的管理费用增长率,定单销售费用人数每一元定单所负担费用增长率,科研项目成果鉴定及发布时间科研费用人数增长率,销售部门为什么作为成本中心,利润中心目标预算,技术服务部门,产品部门,销售成本费用利润备件存货应收帐款,销售成本费用利润存货应收帐款,研发费用市场开发费用销售费用管理费用其他费用,管理费用分摊举例,行政费用的分摊程序,行政管理费用,经营管理部,产品部门,技术服务部门,销售部门-产品部门,技术服务部门,企业内部报告管理系统及实现利润目标的监控过程,财务报表,向当地政府及董事呈报的企业报告,只告诉结果,财务核算系统,企业内部管理层决策

44、用报告系统,问题在哪里，怎样解决,企业目标管理系统,计划并坚持企业最终利润及价值目标的实现，建立现代企业管理体系,反映企业主要经济活动和业绩指标的报表系统,实时、动态反映企业经营活动,内部管理层决策用报告系统,定单成本费用报告,产品部门利润报告,技术服务部门报告,资产项目及状态报告,各部门成本费用报告,企业管理者按照管理方针制订的一整套标准及方法,企业管理报告系统的作用,发布成功，鼓励主动与创造的成绩单,四大要素：,落实责任人 落实分解后的企业目标；目标的衡量标准；赋予责任人的权利；,企业内部控制程序举例,任何经理不能批准自己的费用支出；任何支出由当事人亲自申请；授权经理在批准权限为不受限制；

45、各项支出必须符合公司的经营准则。,预算内费用权限批准权限表,例：,责任人的权利和义务及工作成绩的衡量标准,对经理的培训,新员工培训；如何令客户满意；质量控制教程；解决问题的技巧；高效人的好习惯；团队精神；如何做讲演；企业计划的步骤；新经理的培训；决策的基础；管理过程；面试的技巧等,案例：,责任人首先要学会管理者的自我管理管理就是管人，是通过别人实现自已的梦想,学会5W2HWHOMWHATWHYWHOWHENWHEREHOWHOW MUCH,员工工作目标与结果的考核,业绩分解,专业技术知识；质量；效率；独立工作效率；团队精神；判断力；客户满意度；主动性；工作环境、安全性与保障力；灵活性；计划与组

46、织能力,业绩总结,下一年工作目标,下一年员工发展计划,员工年度业绩评定,工作级别,工资,工作级别与员工年度业绩考评结果，交叉点为员工工资。,建立职位评估及薪酬管理系统,使员工明确自己的努力方向，员工的努力得到认同和回报；薪酬的基本原则,根据客观市场调查，支付具有竞争力的薪酬；根据岗位工作业绩和员工本人形象（考评）支付薪酬；为保证公平性，必须根据公司制订的管理程序支付或调整薪酬；薪酬原则与管理程序权要与员工做充分的沟通。,相信任何人都在工作，追求完善与创造性。,工作程序,员工交流,职位责任,职位评价,目标设定,工资结构,职位形象,新的工资单,企业员工能力分析,职位评估的权重,内外部人际关系,知识

47、与技巧,工作经验,公司大小,解决疑难问题程度,决策影响,管理人数,职位评估的应用,职位评估,员工招聘,员工培训,绩效管理,薪酬管理,组织结构优化,职位设计,建立科学的决策程序是进行投资管理科学化，解决投资项目私有化，投资决策随意性的前提条件,投资决策委员会,执委会,董事会,人力资源部,企业发展部,财务部,项目运行和实施部门,各项目小组,各项目小组,各项目小组,信息筛选 感觉预测 财务评价 专业评价 选人 决策 运营,（1）建立科学的决策管理体系,产品技术、产品成本、产品市场,产业地位、产业壁垒、产业资源,进入方式、进入成本、进入风险,财务分析、财务测算、财务评价,金融风险、金融热度、金融方法,

48、管理现状、管理人才、管理方式,评价项目六方面的十八个标准,（2）全面预算管理体系 全面预算管理，是公司在预算期间的经营思想的具体体现。是公司在预算期间内生产经营活动数据和货币表现方式的陈述，是公司在预算期间内经营目标的定量解释与分解，是一种以 财务指标或数量指标表示公司在预算期间内有关预期成果或要求的文件，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。,（3）建立完善的激励与约束机制 建立以素质模型为核心的员工潜能评价系统 建立以任职资格标准为核心的职位评估体系。建立以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效考核体系。建立提高管理为核心的绩效管理循环体系。建立以经营检讨和终期述职报告核心的绩效改革体系

49、。（4）建立信息管理系统，推行信息化管理模式 将IT作为公司业务运作的平台。公司的业务、财务、组织和人力资源等管理，以实现企业的目标利润管理为主线，采用信息化的管理手段，建立ERP管理系统。,财务控制制度,全面预算管理制度,人力资源开发制度,生产管理制度,市场营销制度,销售管理制度,行政管理制度,研究与开发管理制度,各管理层级议事规则,决策程序和流程,企业信息系统管理,建立和完善管理制度体系和操作流程,例：,工作（业务）程序,业务流程,作业记录,考核跟踪,人力资源部的制度体系,1、人力资源部工作职责2、员工招聘录用规定3、员工试用期考核办法4、劳动合同管理办法5、劳动保险及福利规定6、员工医疗

50、待遇的规定7、员工休假的规定8、员工薪资管理办法9、员工的薪资调整办法10、员工奖惩制度11、员工考勤管理规定12、职位分析工作流程13、员工培训规定14、绩效考核办法,全面预算管理的关键流程,企业主要经营目标完成情况评价,信用与收款,资产管理,筹资计划,资源分配与效率,成本与费用控制,供应商销售渠道管理,产品及服务,产品质量,客户满意度,了解客户需求,公司形象,价格策略,财务计划与报告系统,目标设定与业绩考核,人力资源管理,销售技术支持研发行政,管理信息系统,工作环境健康安全,企业宗旨,方针 执行情况评价,管理基础,定单,收入,利润,净现金流量,以财务部为主体的全面预算管理举例,财务制度的制