高校人力资源讲义.ppt

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1、,绩效考核,引言基本概念基本方法指标体系应用,调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。,问题：,绩效考核是洋垃圾？绩效考核等于绩效管理？绩效考核只是一种奖惩手段？公平的考核者可以保证考核的公正性？绩效管理是人力资源部的事情？绩效管理 是管理者对被管理者的考核过程？绩效考核与领导力和团队协作不相容？绩效考核使系统失去不断改进的机会？,提示：绩效管理也是过程管理,绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。目前在国内，大部分企业的绩效管理仅仅停留在“

2、结果考核”的水平上，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。,绩效考核做什么 4W的本质？,为什么？做什么？做得怎么样？如何应用考核结果？,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,引言：“为什么？”,观点1：,美国银行，纽约交通警局，美国电话电信公司中国的GDP，应试教育,观点2：,关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理,1.一个公司总体人力资源战略的一部分2.评价个人绩效的一种方式3.重点放在员工个人综合技能提高的过程4.将个人绩效与公司的任务与目标相联

3、系的一种工具,摩托罗拉关于绩效管理定义：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致,1.员工应该完成的工作2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效5.如何衡量绩效6.确定影响绩效的障碍并将其克服。,总结：高绩效工作系统最典型的实践包括：,有严格选拔员工的程序广泛培训以提高员工技能通过有竞争力的薪酬吸引更优秀的员工，以及发挥员工参与的积极性,戴明博士倡导实施规划管理（MBP，Management By Planning），这是一个注重过程（流程）而非结果的管理模式，不

4、是员工与管理人员针对配额的讨价还价，而是大家一起来参与规划，规划中的各项因素如何发挥作用才能实现更高的目标。,一致性模式：公司高层领导把员工视作战略性资源,但他们并没有足够的投入来增强人力资源能力的开发导致人力资源系统不能对组织绩效产生影响,高绩效模式：公司一方面将人力资源系统与战略执行系统紧密联系在一起,另一方面在人力资源执行系统内部也保持高度的一致性,回顾,总体上联系,定义相关概念目的考核内容考核程序考核原则,一、概念,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,1、定义：绩效考核,绩效考核与管理体系核心内容,公司、部门目标、计划的设定,

5、职位目标与个人发展计划的设定,考评工具设计（指标体系、标准体系）,跟踪、辅导,实施考评,结果应用与发展建议,通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如：业务部门一般以工作绩效为主，权重比例相对较大；指标补充要考察员工的团队合作与人际沟通能力 行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，补充工作态度方面的要求 财务部门指标要补充分析能力。,2、相关概念,考核与测评,考核,绩效评估,素质测评,工作态度,绩效评估、考核、素质测评、工作态度的关系,人才测评的四大用途：招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程

6、度；晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。,案例：从西游记看公司绩效管理,为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，

7、这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？,对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于

8、唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。,而对于猪八戒的考核，过程

9、更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而

10、且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分解线，套用一句老话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。”,3、考核的真正目的（为什么）,保证组织目标的实现激励员工进取促进人力资源开发,思考:在促进人力资源开发、对不同考核成绩的员工应如何对待?,4、考核程序,1.制定考核计划2.把考核目的、意义和做

11、法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训,准 备,1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人力资源部全过程提供支持与辅助,主管与员工之间不断的辅导与反馈,绩效考核中的角色,公司人力资源部-考核制度的制定 人力资源部与各部门-考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者-绩效管理的实施

12、（计划、观察、评 价、辅导、沟通）,双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,4、绩效考评的原则,明确化、公开化原则客观考评的原则单头考评的原则反馈的原则差别的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化,面向未来,5、考核中要注意的问题,客观因素问题 主观因素问题：晕轮效应近因效应感情效应暗示效应对比效应,现象,现象一：绩效考核制度有本公司人力资源部

13、负责制定，并且由人力资源部具体实施。人力资源部通过组织民意测评的方式，结合领导的意见出具评估意见。现象二：绩效评估以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，谈话过程中基本就有评估意见了。现象三：绩效评估的标准模糊不具体，基本上上考评人根据被考评人的平时工作表现、遵纪守法情况以及人缘关系处理等给出评估意见。现象四：绩效评估系统无法向员工提拱公司对其期望的信息，员工不清楚工作做什么，做到什么程度才能获得有利评分。现象五：考核就是罚款，出了问题的时候就有考核，没有问题的时候就没有考核，大家都可以拿到全额工资。至于晋升，激励，薪酬和调动，员工不清楚有怎样的联系。,问题总结：,1、缺乏明确的工作

14、绩效评价标准2、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强，与工作说明书脱节3、工作绩效评价标准不现实4、工作绩效标准的可衡量性太差5、评价者的失误6、反馈不良7、消极地进行沟通8、工作绩效数据的使用有误,案例分析：,林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的背景和较好的客户资源。但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工

15、工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。,拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排没有记录不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不

16、公平。他找一向以严明著称的公司董事长赵某解决问题。思考：谁的错：林某绩效评估的对象；朱某绩效评估者；赵某绩效评判者,点评:企业要做好绩效评估：“没有考核就没有管理”,一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，同时总经理要以身作则；二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投入精力。三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金，提升等，提高员工的理解、参与与配合意识。四、简单，透

17、明，可操作。管理体系不能要求十全十美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有事拿出考核，无事你好我好。六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。,二、绩效考核方法,分级法强制选择法关键事件法个体排队法配对比较法目标管理法360。绩效评估法关联距阵评估法平衡记分卡,各种方法的优缺点与应用范围现实与思考,评级量表法（强制选择法）,采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分。强制选择（forced-choice scale)，P142,分级法,首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。之后，就可以

18、根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。,个体排序法,也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列,配对比较法,把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。,关键事件记录评价法,通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。针对性强，但考核期长。,目标管理法,员工与管理方联合制定、修改目标、决定目标的实现，讨论失败的原因，并为下一目标作准备,销售定额（Sales Plan）,销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不

19、一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。,实例目标管理,工时定额（Time Record System）,技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。,实例目标管理,月度考核,每月月底经理找下属逐个谈话对照年初设立的目标逐项检查对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。,实例目标管理,年终考核,主要是进行总结经理与员工回顾

20、目标中所有的项目进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核同时讨论下一轮的个人目标,实例目标管理,360。绩效评估法,间接上级,下属,直接上级,同级领导,自己,个体,求比值：进行量化分析,角色模拟：怎样进行360。评估,背景信息：在公司干了20多年的钱楠，总是尽个人所能地帮助下属，即使她已是公司的基层管理人员，只需要上行政班（即白班），但她还是经常替不愿意夜晚值班的接线员上夜班；如果下属遇到急需要处理的个人问题，她会安排此人休息，自己代她或他上岗，而且不会给她或他缺勤记录。然而，她的丈夫去年下岗了，女儿今年夏天考上了大学，家庭经济出现了危机。,各种方法的优缺点：,考核方法与适

21、用对象,现实反思与探讨：,在对员工的绩效考评中，人力资源部的评分往往占有一定的比例，但是，在几百人的大企业中，人力资源部不可能对每一个员工的工作表现和能力都了如指掌，那么，要如何评分？怎么样才能公平正确的对员工进行评分？,我们公司目前就是采用90度考核方法，由直接上级考核。我觉得360度考核的信度还有待研究，人力资源部考核的指标很难量化。无论什么形式都要以实际情况为依据，否则，什么评都是白搭，就是浪费！我认为相对而言自评和上级直接评定能稍微科学一些，当然HR应该起到监督，通过各方面的观察进行评定的补充！要知道设HR的意义是什么，不能在其位不谋其事吧！评分应该直接主管的权重至少70，因为主管了解

22、下属的工作情况，没有人际关系我们公司的考评都是由业务直接上级和间接上级来执行的。人力资源部沦为了算数的工具，真是可悲啊目前还是由个人自评，和直接主管沟通，得出双方都认可的考核结果；当然HR部门也是这样操作。,实际人力资源管理工作者的声音,感觉360度考核还是不具实际操作意义，因为作为其中维度之一的其他部门的相关人员的考评是看关系来的，不科学各部门对本部门员工进行评分，人力资源部也只对人资部员工进行评分。如果不了解员工，可以通过与其面谈、与其直接上司面谈、查看该员工月度工作完成情况、部门主管对其的评价、日常工作表现等等方式去了解该员工啊，总不能因为不了解该员工就什么都不做吧 跟人力资源部有直接业

23、务关系的？应该全公司每个人都和这个部门有关系。即使不用每个人由人力资源部评分，但是，主管以上级别的员工，还是应该由人力资源部评分吧，我们的考评分为：自评、直接上级考评、人力资源部考评。人力资源部的分数只占10的比例，可是，不是很了解每个人在工作中的表现，这10要如何评？不是每位员工都需要人力资源部进行评分吧，应该是跟人力资源部有直接业务关系的人才让人力资源部进行评分，没有关系的就不用了。,通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而人力资源部

24、门可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。,考核内容考核标准如何设立指标体系,三、绩效考核的指标体系,1、考核内容,工作态度（德，勤）工作能力（能）工作绩效（绩）,W1(德）=,W11：事业心W12：奉献精神W13：整体精神W14：协作精神W15：原则性W16：组织纪律性W17：职业道德W18：团结精神,W2(才）=,W21：知识总量W22：分析能力W23：决策能力W23：组织能力W23：公关能力W

25、23：开拓能力W23：演讲能力,W3(勤）=,W31：出勤率W32：责任心W33：承担社会工作情况W34：兼职服务情况W35：对他人的关心情况,W4(绩）=,W41：完成工作的数量指标W42：完成工作的质量指标W43：开拓项目情况W44：立功受奖情况W45：创造精神和贡献大小,W5(体）=,W51：身体健康状况W52：身体的忍耐力W53：对环境的适应能力W54：对重压的承受能力W55：意志力与坚韧性,思考：,上述内容与人力资源的六大内容之间的联系？区别何在，谈谈你的看法。,能力素养：四历或18种能力（战略、知识总量、规划、理解、决策、研究、组织、判断、创新、人际沟通、推理、感知、分析、工作条理

26、性、应变、文字写作、演讲、再学习）,绝对标准绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准相对评价（相对考核）：人与人比较,不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层,相对评价标准的弊端,绝对标准与相对标准,2、考核标准,滞后指标与超前指标,滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？,滞后指标,利润/损失或营运资本投资回报率，占用资本回报率雇员人均创造收入顾客投诉数目,超前指标,新产品开发周期用于关键客户的时间按时送货率,从单个利益相关者到多个

27、利益相关者,股票市场每股收益盈利能力每股价格,顾 客财务状况稳定性创新能力服务水平,当地社区财务状况稳定性环境意识提供增长/就业,员 工就业稳定性满意的工作合理的薪酬,管 理 层回报水平挑战盈利能力,组织,依据：种类，目标，内容，职位方法,3、绩效考评指标体系的设计？,（1）绩效考核的种类：,个人绩效考核评价团队绩效考核评价以任职资格为核心的考核-职业行为以KPI为核心的关键绩效考核-结果+过程以优异绩效素质为核心的考核-素质以经营检讨为核心的中期述职月度绩效考核季度绩效考核年度绩效考核,依据：,（2）如何设立绩效目标-绩效目标之衡量指标,1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不

28、是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。,（3）如何设立绩效目标-绩效目标的内容,1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。,（4）如何设立绩效目标-因职位而异,绩效考核目标的设立视考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责

29、任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线,绩效考评指标体系设计方法,1）绩效指标图示法2）个案研究法3）访谈法4）总结经验法5）多元分析法,KPI设计方法 绩效指标图示法,例：如何设立绩效目标-KPI,KPI（Key Performance Indicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。,续：关键业绩指标具体上,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制KPI反映公司财务及运作的

30、关键业绩指标KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效,关键绩效指标（KPI）体系的设计程序,1）工作岗位分析2）理论验证3）确定指标体系4）修订,企业领导干部评估的指标体系,回顾与思考：,模拟应聘大赛中评分标准是否有问题？招聘评分标准与绩效考核标准内容的区别？,四、对结果的应用,绩效考核的管理附：重点方法的介绍-平衡计分卡,1、绩效考核的组织管理 绩效考核效果评价,敏感性（区分员工的绩效差别）信度，即评价的一致性和可靠性效度（效标如：对组织的贡献）可接受性实用性（收益与成本）,成功组织高效的绩效反馈面谈？,王经理直接管着

31、16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。,王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。那么，王经理的问题到底出在哪里呢？

32、,点评,抛开形式主义不说，即使是形式主义，他也没有走完“形式”，因为他还有一个很重要的工作没有做，那就是绩效考评结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有组织有效的绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效考评起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性

33、的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。,考核面谈,准备阶段,心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排,事前要收集以下资料：1.目标管理卡2.职位说明书 3.绩效考评表 4.员工的绩效档 5.安排面谈计划6.让员工做好准备,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点,面谈过程,面谈准备的注意点,对于正面反馈，有三点要特别注意：1.真诚 2.具体 3.建设性。对于反面的反馈，要注意以下几点：1、对事不对人2、结果反馈要具体3、不仅要找出缺陷，更要诊断出原因4、要

34、保持双向沟通5、落实行动计划,情景模拟：几种特殊情况的处理,1）对优秀的下级2）对没有明显进步的下级3）对绩效差的下级4）对年龄大、工龄长的下级5）对过分雄心勃勃的下级6）对沉默内向的下级7）对发火的下级,角色演练：对你的一位同学进行学习成绩或行动面谈,2、重点方法推介：平衡计分卡（BSC）Balanced Score Card,单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVA（Economic Value Added）平衡计分卡（BSC）：通过联合组织所有各部门的活动，围绕共同理解的目标，来支持战略计划的编制和实施，并辅助战略的评估和更新。,2、平衡计分卡,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务

35、状况,远景战略,目的评估目标做法,目的评估目标做法,目的评估目标做法,目的评估目标做法,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,例1：某公司平衡计分卡的权重,例2：平衡记分测评法与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高 并创造价值？,财务角度目标 测评角度,顾客角度目标 测评指标,创新与

36、学习角度目标 测评指标,内部业务角度目标 测评指标,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相对于计划的实际

37、引入进度,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额8%的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入,例3：目标体系的具体化过程,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：设定重点商品甲,目标：商品甲的市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的能力,目标：在北方区发展7家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次2、主管随下属拜访2次3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造

38、成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,财务指标的构成,客户指标的构成,企业内部运行指标,学习与成长指标,练习：,在绩效考核系统中，（）是绩效考核的基础A 绩效考评 B 标准绩效 C反馈绩效 D评价绩效（）是绩效考核的核心A 绩效考核内容 B 绩效考核原则 C 绩效考核标准 D 绩效考核方法根据绩

39、效考核方法的配对比较法，如果车间内被考核人数为10人，所需配对的比较次数为（）A 40次 B 41 C 43 D 45绩效考核的标度就是测量的单位标准，是（）A 定性的；B 定量的；C 可以定性也可以定量；D不可量的,附：考核与团队：只有完美的团队，没有完美的个人,诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设围绕企业文化为中心，强调把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门

40、的日常工作、业务紧密相连。这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。,从巴顿的演说看团队管理,你们到这里来，有三个目的，“保卫家乡和亲人”：“为了荣誉”：“真正的男子汉都喜欢打仗，既然参赛，就要赢”。：“不要怕死。每个人终究都会死。没错，第一次上战场，每个人都会胆怯。如果有人说他不害怕，那是撒谎。你们不会全部牺牲。

41、每次主要战斗下来，你们当中只可能牺牲百分之二。真正的英雄，是即使胆怯，照样勇敢作战的男子汉。有的战士在火线上不到一分钟，便会克服恐惧。”“大家要记住，敌人和你们一样害怕，很可能更害怕。”,：“凯旋回家后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年后，你会庆幸自己参加了此次世界大战。到那时，当你在壁炉边，孙子坐在你的膝盖上，问你：”爷爷，你在第二次世界大战时干什么呢？你不用尴尬地干咳一声，把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说：“啊爷爷我当时在路易斯安那铲粪。与此相反，弟兄们，你可以直盯着他的眼睛，理直气壮地说：”孙子，爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的乔治.巴顿并肩作战！。,参考文献,绩效管理博学21世纪人力资源管理丛书，付亚和，复旦出版社，2004绩效管理实务手册（第二版）/现代企业人力资源管理实务丛书，武欣，机械工业出版社，2005人力资源部门岗位绩效考核与薪酬设计模板绩效考核与管理案例卓越绩效管理丛书，电子工业出版社，2005,