集团人力资源培训与开发管理.ppt

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1、培训与开发,问题思考,企业为什么需要投入大量资源来组织培训？,成功企业高效培训宝典,培训是回报率最高的投资。1：63，即每投入1 美元的培训费用，就能产生63美元的产值。这是摩托罗拉大学校长闫晓珍女士在一次大学演讲时给摩托罗拉公司培训“投入产出比”算的一笔经济账。培训很贵，但是不培训更贵。财富杂志分析，培训是世界500强企业实现战略目标的重要手段。,一流企业的培训观,美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿,持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力

2、,GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。1、新员工入职培训让新员工了解GE的文化与价值观，学习GE的“语言”2、专业技能知识培训：除职能岗位培训外，还要求每一名GE人都能够做一个“多面手”3、诚信观培训 4、业绩观培训促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观,GE培训,联想培训面对联想一个个不同的员工，什么才是提高员工能力和竞争的基础？联想的管理者定下了一个策略，培训。培训目的：培养具有联想血型的人(入模子培训)。联想认为，企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工。否则与联想

3、无缘。联想需要的三种血型：能独立做一摊事的人能带领一帮人做事的人能审时度势，一眼看到底的领军人物,一是新员工培训每个月一期，时间一周二是1年两期联想经理培训每期3天。三是为期2天的联想高级干部研讨班高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在100人左右。这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。四是外地平台新员工培训如，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训1136人。,联想培训的着重点,五是进行企业文化培训包括联想文化和企业精神。许多临时工，没有资格进行新员工培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训

4、。例如食堂、车队等。企业文化培训每期2天，共4期8天。六是通用技能培训这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。联想的几个子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对子公司以外的公司进行。,第7项是企业文化的提炼联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。第8项是学历和海外培训包括员工的在职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到GE公司做短期培训。,一个企业的培训费用通常占其营业额的1.5-2%,高的达到3%。为了节约费

5、用，联想派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。联想有个内部网，将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和培训部门联系。需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程引进。,企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动这样的人，就具备了联想血型,联想培训的思考问题：1、培训与开发是不是一个概念？请说明理

6、由。2、请简要说明培训与开发的过程。3、联想的“入模”教育分为非管理人员和管理人员两个层面，这种划分是区别对待雇员，是否会让雇员心理不平衡？你认为应不应该如此区分？请说明理由。4、如果你是联想的培训经理，你会考虑采用哪些培训方法实施“入模”教育？并请说明采用这些方法的理由。,管理是严肃的爱 培训是最大的福利,学习是紧张的，是为了超越；管理是严肃的，是为了提高；培训是多方位的，是为了注入新的血液。管理是严肃的爱，是为了帮助大家养成容易成功的习惯；什么是最大的福利？工资？住房？医疗保险？轻松自在的工作？非也！这些更像慢性毒药，让你拥有暂时的安逸舒适，实际上是废你武功。提供培训，是让你拥有知识和能力

7、，具备成功者的素质，这是你的无形资产，是最大的福利。,从分析案例导入,国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还

8、清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？,解析：该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：未进行必要的培训需求分析，选派员

9、工出国培训的目的不明确。未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。可以采取的措施：建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性

10、,培训虽然是许多大企业重视地管理部分，但是目前仍然有很多企业对此嗤之以鼻，因为他们有着关于培训自己的认识。,企业对培训认识的误区,培训观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论,培训管理误区培训只是培训部的事情 培训只针对中基层员工 笼统培训管理层 轻视培训后期监督和人才提拔 鼓吹培训是一种福利 对培训定位的认识不清 培训没有建立在深入的需求分析上 培训项目设置不科学 监督手段不力和沟通渠道不畅 培训缺少有效的评估机制 培训成果缺乏转化环境 人才流动下的愤怒与恐惧 不注意选择培训公司 学院派和经验派的权威之争 培训是个筐，什么都往里面装,培训管理流

11、程,培训需求分析,培训规划,培训组织与实施,培训效果评估,培训内容开发,培训制度建立推行,培训项目设计,培训方法选择,实施过程设计,培训资源筹备,培训预算,课程内容结构,一、培训需求的分析二、培训规划的制定三、培训组织与实施四、培训效果评估,培训方法的选择,培训制度的建立与推行,培训管理,培训管理,一、培训需求分析,为什么要做培训需求分析？所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也

12、是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节 注意：培训不是万能的，有些问题可以通过培训解决，有些则不能（如员工迟到，早走的问题）,培训需求分析的作用,培训需求分析,找出差距确立培训目标,找出解决问题的方法,进行前瞻性预测分析,进行培训成本的预算,促进企业各方面达成共识,培训需求分析的内容,外部环境组织条件人员变动,寻找其它解决办法,否,是,组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务,员工素质员工技能工作态度工作绩效,培训实施,战略层次,组织层次,员工个人层次,否,否,是,是,是否需要培训,是否需要培训,是否需要培训,知识要求,培训需求分析的内容,培训需求的对象分析新员工培训需求分析通常使用

13、任务分析法在职员工培训需求分析通常采用绩效分析法,培训需求分析的内容,培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析,培训需求分析的实施程序P118,前期准备,建立员工背景档案,同各部门人员保持密切联系,同主管领导反映情况,准备培训需求调查,制定培训需求调查计划,行动计划,调查工作目标,调查方法,调查内容,实施培训需求调查工作,提出需求动议和愿望,调查、申报、汇总需求,分析培训需求,确认培训需求,分析与输出培训需求结果,对信息进行归类、整理,对需求进行分析、总结,撰写分析报告（内容）范文,撰写员工培训需求分析报告,需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分

14、析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要,能力要求,员工培训档案编号：人力资源部制,培训需求信息的收集方法（简单记忆为：面团任观调）,能力要求,（一）面谈法,优点：1、面对面交流，充分了解信息2、有利于培训双方相互了解，建立信任关系3、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情缺点：1、需要较长的时间2、要求培训者面谈技巧要高,（二）重点团队分析法,定义：培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。812人一组，12名协调员被选取人员条件：他们的意见能代表所培训对象的培训需求；所选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。,优点：1、

15、耗时少；2、培训信息掌握充分；3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对讨论组织者要求高重点团队分析法操作步骤：1、培训对象分类；2、安排会议时间及讨论内容；3、培训需求结果整理。,（二）重点团队分析法,（三）工作任务分析法,定义：以职位说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常正规的需求分析方法。优点：可信度高缺点：耗时长，费用高适用于：非常重要的项目工具：工作任务分析记录表任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等工作盘点表活动内容、

16、重要性、花费时间,（四）观察法,定义：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。是最原始最基本的需求调查工具之一。适用性：生产作业与服务性工作,观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：,（五）问卷调查法,定义：将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。优点：节省培训组织者与培训对象双方时间；成本低；资料来源广泛。缺点：信息真实性难以判断；问卷设计分析工作难度大。,（五）问卷调查法

17、,问卷设计应注意的问题：问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题，易于填写；主观问题要有足够空间填写。,培训需求分析模型P125,循环评估模型,全面性任务分析模型,绩效差距分析模型,前瞻性培训需求分析模型,通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。,对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。,通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。,企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。,实施培训需求调

18、查应注意问题,了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题确定受训员工期望能够达到的培训效果注意个别需求与普遍需求之间的关系,二、培训规划制定P127,培训规划内容,培训项目确定,培训内容开发,实施过程设计,评估手段选择,培训资源筹备,培训成本预算,明确培训目标群体及培训目标,满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质,培训环节，教学方式，培训环境,如何考核培训成败，中间效果，学习效果，运用情况,人、财、物、时间、空间、信息等,成本效益分析,中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施,年度培训计划的构成P128,目的原

19、则培训需求培训项目的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点,培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人,制定培训规划的步骤和方法P129,培训需求分析,工作说明,现实绩效水平与理想绩效之间的差距,培训与什么有关，与什么无关,任务分析,为工作任务选择切实可行的培训方法,排序,很多技能需要学习，如何确定科学的学习次序,陈述目标,对培训结局或培训带来的岗位工作结果的规定,设计检测工具,显示受训者经过培训后有多少进步,制定培训策略,根据培训面临的环境，选择、制定相应的措施,设计培训内容,培训教案,检验考虑是否全面？是否能起到预期的作用？,实验,制定培训规划的步骤和

20、方法,年度培训计划的制定,根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位,年度培训计划的经费预算,培训经费来源培训经费的分配和使用培训成本收益分析培训预算计划培训费用的控制及成本降低,培训与开发真题解析,单项选择题：60、()不属于企业培训需求信息的收集方法。(A)重点团队分析法(B)观察法(C)工作岗位分析法(D)面谈法85、在收集培训需求信息时，()

21、是指培训者亲自到员工工作岗位上了解员工的具体情况（A）面谈法（B）观察法（C）文献法（D）任务分析法86、（）是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。(A)个人面谈法(B)集体面谈法(C)工作盘点法(D)重点团队分析法,(C)工作岗位分析法,(B)观察法,(D)重点团队分析法,培训与开发真题解析,单项选择题：56、()是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。(A)面谈法(B)工作任务分析法(c)观察法(D)重点团队分析法57、()旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。(A)全面任务分析模型(B)

22、循环评估模型(c)绩效差距分析模型(D)阶段评估模型56、人员培训活动的起点是()。(A)培训目标的确定(B)培训计划的确定(C)培训师资的选定(D)培训需求的确定,(B)工作任务分析法,(D)培训需求的确定,(B)循环评估模型,培训与开发真题解析,多项选择题 106、培训需求分析是()的前提。(A)确定培训目标(B)进行培训评估(C)设计培训计划(D)培训经费预算(E)有效实施培训107、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为()。(A)长期培训需求分析(B)目前培训需求分析(C)中期培训需求分析(D)未来培训需求分析(E)短期培训需求分析 109、()属于培训需求分析模型。(A)循环评估

23、模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(D)薪酬差距分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型,(A)确定培训目标,(C)设计培训计划,(D)培训经费预算,(B)目前培训需求分析,(D)未来培训需求分析,(A)循环评估模型,(B)绩效差距分析模型,(C)全面性任务分析模型,(E)前瞻性培训需求分析模型,培训与开发真题解析,06、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清()(A)培训什么(B)培训方法(C)为什么耍培训(D)培训方式(E)谁最需要培训107、根据培训对象的不同培训需求分析可分为().(A)业务部门培训需求分析(B)新员工的培训需求分析(C)管理部门培训需求分析(D)在职员工培训

24、需求分析(E)设计部门培训需求分析108、观察法比较适台于收集()的培训需求信息(A)技术工作人员(B)生产作业人员(C)管理工作人员(D)销售工作人员(E)服务工作人员109、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意()。(A)语言简洁(B)问卷问题清楚明了(C)多采用主观问题方式(D)问卷填写者须署名(E)问题后应留填写意见的足够空间,(A)培训什么,(C)为什么耍培训,(E)谁最需要培训,(B)新员工的培训需求分析,(D)在职员工培训需求分析,(B)生产作业人员,(E)服务工作人员,(A)语言简洁,(B)问卷问题清楚明了,(E)问题后应留填写意见的足够空间,三、培训组织与实

25、施P135,内部培训前期准备培训实施知识或技能的传授对学习进行回顾和评估培训后工作外部培训审批培训合同工作协调,培训前期准备,培训课程的策划培训师选择与开发培训实施前准备,培训课程策划,培训师选择与开发,选择培训师的要点：外部培训师或培训机构公司实力、受训客户、学员反馈、讲师风格如果要对培训师或培训机构进行考察，邀请内部专家参与内部培训师管理者、内部专家乐于分享、善于表达,培训组织与实施,培训前对培训师的要求：做好准备工作 决定如何在学员之间分组 对培训者指南中提到的材料进行检查,一、培训师选择与开发P135,内训师开发授课技巧培训教学工具使用教学内容培训教学效果评估,二培训课程的实施与管理（

26、一）培训实施前准备,培训实施前期准备工作确认并通知学员后勤准备：场地、设备、食宿、交通、费用确认培训时间培训资料准备：课程资料、设备检查、活动资料、签到表、证书、奖品等确认理想培训师,（二）培训实施阶段,课前准备茶点背景音乐学员报到现场签到座位安排资料发放培训器材维护、保管电脑投影麦克,课前介绍培训组织者培训主题培训目标培训讲师日程安排后勤安排培训纪律破冰活动学员自我介绍,（三）知识和技能的传授,注意问题：观察讲师表现观察学员的课堂反应及时与讲师沟通、协调控制作息时间做好上课记录、录音、摄影,（四）对学习进行回顾和评估,对培训内容总结利于学习效果,（五）培训后工作,致谢问卷调查颁发结业证书清理

27、、检查设备培训效果评估,三、企业外部培训的实施,自己申请，人力资源部审核，有管理权限领导审批，人力资源部备案签订培训合同，规定双方责任义务,四、培训计划实施的控制,收集培训相关资料比较目标与现状差距分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具对培训计划进行检讨，发现偏差培训计划的纠偏公布培训计划，跟进培训计划落实,注意事项如何实现培训资源的充分利用,让受训者变成培训者培训时间的开发与利用培训空间的充分利用,培训与开发真题解析,57、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包括()。(A)破冰活动，(B)学员自我介绍(C)培训主题介绍(D)确认培训时间58、对培训师进行培训的主要内容不

28、包括()。(A)教学工具的使用培训(B)授课技巧培训(c)教学风度的展现培训(D)教学内容培训59、培训课程实施的前期准备工作不包括()，(A)培训后勤准备(B)准备相关资料(c)确认培训时间(D)学员自我介绍111、培训前对培训师的基本要求包括()。(A)做好准备工作(B)与学员搞好关系(C)了解学员的喜好(D)决定如何在学员之间分组(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍,(D)确认培训时间,(c)教学风度的展现培训,(D)学员自我介绍,(A)做好准备工作,(D)决定如何在学员之间分组,(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍,四、培训效

29、果的评估P139,从哪些方面进行培训效果评估培训及时性培训目的设定合理性培训内容设置合理性教材选用与编辑适用性教师水平培训时间合理性培训场地合理性受训群体适宜性培训形式有效性培训组织与管理有效性,由谁对培训效果进行评估,生产管理或计划部门培训组织实施的时机选择、培训的目的确定、培训内容的设计受训人员教学方法、授课水平、授课效果主管领导受训人员综合素质的提升培训师受训人员参与程度、知识技能掌握程度,培训效果评估指标,认知成果学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度技能成果掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换情感成果感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识绩效成果收获了什么：产量提高、成

30、本降低、服务水平提升、工作效率改进投资回报率培训的收益与培训成本的比较,美国科克帕模式关于培训评估四个层次的论点,第一阶段学员反应,第二阶段学习的效果,第三阶段行为改变,第四阶段产生的效果,参加者学到东西了吗？,人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？,培训为企业带来了什么影响？,培训评估指标,学员对培训的直接反应如何,投资回报率是最终评价指标,培训效果信息收集方法P141,资料收集观察法访问法培训调查,培训效果信息的整理与分析,根据不同的评估内容进行信息归档，同时制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观地、简洁。

31、,培训效果的跟踪与监控P143,培训前,培训中,培训后,受训者训前状况摸底,1、受训者和培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识 3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、不标准4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员的表现,1、培训效果评估2、培训效率评估,培训与开发真题解析,60、()是用来决策公司为培训计划所支付的费用。(A)技能成果(B)绩效成果(C)情感成果(D)认知成果58、评估()的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。(A)情感成果(B)认知成果(C)技能成果(D)绩效成果,(B)绩效成果,(A)情感成果,培训与开发真题,110、

32、培训效果信息的种类包括()方面的信息。(A)培训时问选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训教师选定129、在培训中，对培训效果的跟踪与反馈的内容包括()。(A)培训前受训者的状况(B)受训者对培训项目认知程度(C)培训的进度和中间效果(D)受训者与培训内容的相关性(E)受训者培训后掌握的知识和技能111、培训中对培训效果的跟踪和反馈体现在（）方面。（A）培训内容与培训环境（B）培训管理人员与教师（C）培训的进度与中间效果（D）受训者与培训内容的相关性（E）受训者对培训项目的认知程度,(A)培训时间选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训

33、教师选定,(B)受训者对培训项目认知程度,(D)受训者与培训内容的相关性,(C)培训的进度和中间效果,（A）培训内容与培训环境（B）培训管理人员与教师（C）培训的进度与中间效果（D）受训者与培训内容的相关性（E）受训者对培训项目的认知程度,方案设计题（20分）,某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份教学质量评估表，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。假如您是小王，请设计一份教学质量评估表。,答案要点,评分标准,（1）填表说明以及表头齐全3分；（2）包含表中培训内容、培

34、训环境、培训教师三个评估要素以及所列内容的指标每项4分，总计12分；（3）包含培训经费评估内容2分；（4）包含意见与建议内容（不少于3项，每项1分，最多三分）,课程内容结构,一、培训方法类型二、选择培训方法的程序三、常用培训方法的应用,培训方法的选择,培训制度的建立与推行,培训管理,教学法的理念,没有一种教学法是最好的 一个课程可以采用多种教学法 多样性的学习课程更能激发学习兴趣 必须配合多媒体与教材才能获致最大效果,培训方法类型P145,直接传授型培训法,实践型培训法,参与型培训法,讲授法,专题讲座法,研讨法,工作指导法,特别任务法,个别指导法,案例研究法,头脑风暴法,敏感性训练法,自学,模

35、拟训练法,培训方法选择,工作轮换法,管理者训练法,态度型培训法,科技培训方式,角色扮演法,拓展训练,网上培训,虚拟培训,其他,函授,业余进修,读书活动,参观学习,直接传授型,优点：成本低 在短时间內传授大量的知识与信息 教师便于掌控课程进度局限性（两少一限一忽略）很少有参与机会 学员获得的反馈很少 能运用的学习感官较有限 忽略了学员的个别差异 对学员的学习效果不清楚,培训方法的应用,直接传授型培训法包括：,讲授法,优点：内容多，知识系统、学员可以相互沟通、学员可以向教师请教、费用低缺点：学员难以消化、不利于互动、不能满足个性需求、受教师水平影响大、方式单一、与实践脱节方式：灌输式、启发式、画龙

36、点睛式,画龙点睛式讲授：以课程学习中提出的问题来展开，以解决问题为结束。协作、交流、表达贯穿于各个环节的活动之中，教学讲授力求简要清晰，针对教学内容，根据学生学习情况进行补充、概括、归纳,专题讲座法,针对一次专题的单次培训优点：不占时间、形式灵活、满足特定需求、学员易于理解缺点：知识相对集中、内容不系统,研讨法,以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨优点：多向信息交流、学员积极参与、加深知识理解、形式多样缺点：准备要求高、对教师要求高注意事项：题目有代表性、启发性,实践型培训法 在战争中学习战争,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,工

37、作指导法、工作轮换法特别任务法、个别指导法,工作指导法,优点：应用广泛注意事项：关键工作环节的要求、做好工作的原则和技巧、需避免的问题和错误,工作轮换法,优点：经验丰富、对多种工作了解、使受训者找到自己感兴趣并适合的工作、改善部门间合作缺点：鼓励通才，适合于一般直线管理人员，不适合职能管理人员,特别任务法,委员会：培养分析全公司范围问题的能力行动学习：分析解决其他部门问题,个别指导法,优点：避免盲目摸索、快速融入团队、消除紧张感、传统作风传递、获取间接经验缺点：技艺缩水、受师傅水平影响、不良习惯影响、限制创新,If I tell you,you will forget;If I show to

38、 you,you will remember;If I do with you,you will sure remember.英国谚语,参与型培训法包括:自学,适用于多方面学习优点：费用低、不影响工作、自主性强、可体现个别差异、培养自学能力缺点：内容受限、效果差异大、疑难得不到解答、单调乏味,案例研究法,案例分析法案例要求：内容真实；包含一定的管理问题；分析案例的目的明确分析类型：描述评价型事后分析；分析决策型分析并提出对策解决问题过程：案例编写步骤：,找问题,分主次,查原因,提方案,细比较,做决策,试运行,确定目的,搜集信息,写作,检测,定稿,案例分析法的操作程序,培训前准备,培训前介绍,案

39、例讨论,分析总结,确定内容；选择案例；制定计划；确定时间地点,培训者介绍案例分析方法介绍注意问题说明；期望效果说明；计划安排；学员介绍；学员分组,展示案例；学员熟悉内容；小组研讨；讨论选择最佳方案；方案细化,案例内容和解决方案总结；学习要点总结；评价讨论质量,案例研究法,事件处理法学员自行收集亲身经历的案例适用范围：收集信息；团队协作；分析解决问题；表达交流；人际沟通优点：参与性强；喻教于实践；教学方式生动；学员互动缺点：案例准备要求高；培训时间长；对学员能力要求高；对培训师要求高,事件处理法的基本程序,准备阶段,实施阶段,确定培训对象及人数；确定议题范围；学员制作案例；分组；确定时间地点,方

40、法介绍注意问题说明；案例介绍；案例讨论,实施要点：议题范围宜宽不宜窄案例要难，问题重要，有普遍性案例内容构成：内容简介、发生背景、解决对策、经验教训背景要素：5W2H学员自主讨论，注意时间控制讨论重点：学到什么,头脑风暴法,特点：学员相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度发挥参加者的创造能力操作要点：一个主题不受约束事后整理意见评选最佳方案优点：培训中解决实际问题；参与性强；加深学员理解；集中集体智慧缺点：对培训师要求高；有效引导；受学员水平限制；主题受限制,头脑风暴法的操作程序,准备阶段,热身阶段,明确问题,解决问题,主持人对议题研究，探其实质参与人员5-10人提前通知,创造自由、宽松氛围说

41、明规则谈有趣话题活跃思维,介绍问题10-15分钟,整理成方案择优,记录参加者的思想,认真记录筛选并呈现,畅谈阶段,不私下交谈不妨碍他人发言一次发言只谈一点,怎样进行头脑风暴?,F,开放型问题,就一个问题进行发散性思维,想法要求越创新越有突破性越好,对答案先不做批评也不设置条框限制,尽量证求鼓励每个人发表意见且越多越好,讲师最后作归纳并提炼出公认有效的结果,模拟训练法,特点：以实际工作情况为基础，以实际工作资源为条件优点：工作技能提升缺点：准备时间长；质量要求高；对组织者要求高,怎样进行模拟训练?,目的：通过对经常性的销售实景进行模拟演练，从而提升实战 的技能。,内容：1 先设定一个情景，如办公

42、室，居家，商场等；2 再分配角色，如职员，经理，夫妻，营业员，以及业 务人员；3 讲师要设计好情节，让学员在规定 的范围内自由发挥；4 讲师要为达成某种目的而进行演练，并在演练后点评 总结。,敏感性训练法P152,ST、T小组法：学员就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应目的：提高学员对自己和他人行为的洞察力；了解自己在他人心目中的形象；感受与周围人群的相互关系；学习与他人沟通的方式；发展各种情况下的应变能力适用范围：组织发展训练；人际关系训练；人格塑造训练；集体组织训练；异国文化训练综合训练方式：集中训练、小组讨论、个别交流,怎样

43、进行敏感性训练?,怎样进行敏感性训练?,在训练的第一天,七个人为一组,按血型或星座分组,按同一学习目的分,按各类型各层面分,表达训练期许,形成团队,组长,组名,组呼,组规,组歌,敏感性训练是让学员藉着创造有效率团体的实际过程进行学习，从而使所有学员成为高效团队的成员。,管理者训练,MTP：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识适用范围：中低层管理人员脱产训练操作要点：指导教师选择；培训方式选择,角色扮演法,模拟工作情境中，按照应有权责担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理工作事物精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；培养学员社会交往能力；发现自身

44、不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大,怎样进行角色扮演?,通常采用一对一的方式,就销售活动中经常遭遇的情形,请两位学员一个扮演客户的角色,一个扮演业务员的的角色;讲师事先确定演练内容,过程中只要不偏离训练的主题就可以,避免中途打断,多做鼓励,让学员越自然越逼真越好;讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍,主要是为了更好地达到训练目的,让业务员过关;演练一次后两人应将角色对换,这样双方都可得到训练的机会;每次角色演练完,讲师首先要赞美参与学员,并请他们谈谈体会,也可以请其他学员作评论:1你发现他们刚才的演练中做得比较好的有2可以改进的地方

45、是3换作你的话会怎样做?讲师应在学员演练过程中做些笔记，便于最后总结点评,如有必要的话可亲自上阵演示一番,令学员印象更深刻.,拓展训练,情景式心理训练、人格训练、管理训练分类：场地拓展训练野外拓展训练特点：有限空间、无限可能有形游戏、无限思维简便、易于实施作用：变革与学习沟通与默契心态和士气共同愿景,科技时代的培训方式,网上培训优点：节省培训费用内容随时更改充分利用网络声像资源，提高趣味性培训进程安排灵活缺点：网络系统要求设备和技术可培训课程范围有限虚拟培训利用虚拟现实技术生成人工虚拟环境，学员通过设备进入其中，驾驭环境、操作工具和对象，从而提高各种技能和学习知识特点：仿真性、超时空性、自主性

46、、安全性,一、选择培训方法的程序,确定培训活动的领域分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法,能力要求,一、选择培训方法的程序,能力要求,一、选择培训方法的程序,根据培训要求优选培训方法针对具体工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应学员构成工作可离度工作压力与企业的培训文化相适应取决于培训资源与可能性,能力要求,二、几种常用培训方法的应用,案例分析法的操作程序培训前的准备工作培训前的介绍工作案例讨论分析总结案例编写的步骤,事件处理法的基本程序准备阶段实施阶段实施要点,头脑风暴法的操作程序准备阶段热身阶段明确问题记录参加者的思想畅谈阶段解决问题,能力要求,世界名企培训员工的

47、方法,IBM：魔鬼训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还

48、要接受6至9个月的业务学习。,事实上，在IBM培训从来都不会停止。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了师傅和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专门带他的师傅.而培训经理是IBM专门为照

49、顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。,西门子：新人培训，帮你导入；老员工培训，心中有数西门子公司针对新员工设计了一个导入计划，以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产，时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期，公司可以随时解雇不称职员工。除了对新员工的必要培训，西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展，使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京

50、成立了西门子管理学院。该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力，加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上，每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工，可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训，真正做到了心中有数。,英特尔：给新员工人情味的帮助和支持英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训；各部门规章制度，在什么地方可以找到所需要的东西，等等。然后由经理分给新员工一个伙伴，新员工