采购在现代企业中的定位.ppt

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1、采购在现代企业中的定位,“采购提升竞争力”,行为规范,期望结果,3+1,学到3点新东西做出1项好改变,第四利润源,采购,采购是“第四利润来源”,企业50-60%以上的销售额用于采购,有的企业甚至高达75%。所以只要在采购上降低1%,效果可观!根据GARTNER的调查表明,采购每降低1%,相当于企业提高10-15%的销售额。,Saving 2%,Profit 10%,Increase sales?,采购对财务绩效表现的影响,经济价值增值（EVA）=税后利润资本占用成本,存货周转固定资产投资付款周期,通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。,采购对EVA的影响,不同行业的采购价格减低对总成本的影

2、响,成本就是价格、越低越好。成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。,Price?=Cost,采购成本的认识误区,双赢的采购成本管理,库存的由来,人用棒子打狗;,狗咬棒子，还是咬人？,库存管理：库存是计划的结果,现 金,原辅料,存 货,现 金,使存货量最小,使存货损失最小,使存货转化为现金的时间最短,产 品,库 存上去容易下来难么？,忍痛割爱,采购管理,采购相关关系图,采购相关关系图用以：明确与采购相关之输入和输出明确与采购相关之流程接口明确采购提供价值的顾客,BOMECRPCN,研发物料采购物料认证EPI/EVI市场信息,供应商评估、供应商绩效、研发物料认证,物

3、料预测/计划物料采购进料、退料,物料预测/计划物料订购进料、退料、索赔,采购支付索赔采购预算,采购支付索赔,供应商评估供应商绩效来料质量供应商投诉供应商改进,供应商开发评估、供应商绩效、研发物料采购和认证、招标、谈判、定价、合同、供应商改进、EVI、样品,来料检验、供应商投诉、供应商索赔,研发物料质量标准、技术规格、研发物料认证,AVL/APL价格、合同周期、紧急采购,来料检验、制程、生产检验、成品检验、QA,采购信息传递/反馈流程图,生产管理,生产部门,业务采购,战略采购,研发部门,分析员,数据库,ERP,产品技术状态,BOM表,物料代码,新品开发，技术信息,行业情况，供应商能力,供应商数据

4、更改通知,分析报告,录入和维护,各种物料的采购数据,通知业务采购有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等),供应商数据(只读),需求汇总,滚动需求预估,年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划,读取供应商数据(只读),采购部门的运作效率取决于采购与研发、生产管理、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈,订单、库存数据,采购订单,供应技术的发展,供应技术的发展,在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变,以交易为主供应商选点价格谈判定单处理出货追踪,开始侧重战略全球采购供应商发展策略与供应商的伙伴关系继续与供应商的交易关系,以战略为主战略采购与供应商建立

5、长期的、可持续发展的伙伴关系自动化交易,核心竞争力需求管理低成本国家采购生产基地整合供应链整合,减少生产停顿,降低采购成本,创造长期竞争力,改变竞争环境,供应技术的发展,类别管理开发战略优化流程精简机构降低产品发展成本采购工具自动化交易自制或外判分析成本模型,日常交易订单出货付款采购工具强势谈判货比三家,在上述转变过程中，采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化,过去,现在,现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良的团队精神和职业道德,供应技术的发展,为库存而采购 为订单而采购 采购管理 外部资源管理 一般买卖关系 战略协作伙伴关系,供应链环境下的采购角色定位,供应技术的发

6、展,不同生产方式下的采购特点,供应技术的发展,供应战略的发展,供应战略要素,供应战略要素,供应战略要素,数量,价格/成本,谁采购,何时,哪里,方式,对象,质量,供应战略要素,对象,自制或者外购标准的或者非标准的,供应战略要素,质量,质量与成本供应商参与,供应战略要素,数量,大量与少量集中或者分散库存,供应战略要素,价格/成本,高价标准价低价,供应战略要素,谁采购？,职员与素质最高参与部门,供应战略要素,何时？,现在或以后期货或库存,供应战略要素,哪里？,国内还是国际大还是小供应商多还是单一供应源,供应战略要素,方式,关系类型合同类型流程和系统主动被动,主要内容,供应战略框架,2023/9/29

7、,36,你必须记住！,公司战略Corporate strategy,采购与供应战略Purchasing&supply strategy,供应战略框架,供应战略的设计必须服务于企业总体战略,公司总体战略,供应战略,质量,创新,成本,供应战略框架,公司战略与供应战略,2023/9/29,39,供应定位模型The Supply Positioning Model,Takes into account（应重视）:一个项目的年度支出水平供应影响、机会和风险,M6:U2:2.4-3,$,2023/9/29,40,帕累托的 80/20 法则,100%,80%,20%,100%,采购品种数量,M11:U4:4

8、.3-5,2023/9/29,41,影响/供应机会/风险等级,Expenditure(支出),供应定位模型,$,H,M,L,N,M6:U2:2.4-4,2023/9/29,42,供应定位模型The Supply Positioning Model,Helps you to(帮助你):指导你如何进行优先定位指导企业确定供应战略,M6:U2:2.4-5,2023/9/29,43,Impact/supply opportunity/risk rating影响/供应机会/风险等级,Expenditure支出,供应定位模型：4 类采购项目,$,ITC,M6:U2:2.4-6,日常项目Routine,杠杆

9、项目Leverage,瓶颈项目Bottleneck,关键项目 Critical,2023/9/29,44,就你熟悉的领域讲出你的实例,Routine purchases Leverage purchases Bottleneck purchases Critical purchases,演练一,2023/9/29,45,ITC,这些象限对你意味着什么?What do these quadrants mean to you?,日常项目Routine,M6:U2:2.4-7,关键项目 Critical,杠杆项目Leverage,瓶颈项目 Bottleneck,2023/9/29,46,Summar

10、y of typical quadrant characteristics,of the Supply Positioning Model,Routine,Leverage,Bottleneck,Critical,影响/供应机会/风险等级,Low,Low,High,High,采购项目是否标准,Standard,Standard,Often non-,standard,but,could be either,Often non-,standard,but,could be either,供应商数量,Many,Many,Few,Few,公司的支出,Low,High,Low,High,订单占供应商生

11、意的价值,Low,High,Low,High,特征分析,2023/9/29,47,Impact/supply opportunity/risk rating影响/供应机会/风险等级,Expenditure支出,供应定位模型：,$,ITC,M6:U2:2.4-6,日常项目Routine,杠杆项目Leverage,瓶颈项目Bottleneck,关键项目 Critical,2023/9/29,48,最重要的事情就是,IOR,Expenditure,Bottleneck,Critical,Leverage,Routine,Increase Expenditure,Reduce Risk,Reduce

12、Risk,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,2023/9/29,49,Increase expenditure,?,增加采购支出？,-合并采购项,2023/9/29,50,Reduce Risk,由非标到标准件补给新的供给资源帮助你的供应商-,怎样降低风险？,供应战略框架,供应战略 通用供应战略示例,供应战略框架,自制和外包的决策问题,供应战略框架,自制和外包的决策问题,主要内容,供应商关系和合同类型,2023/9/29,55,Spot purchase,Regular trading,Call-off contracts,Fixed cont

13、racts,Partner-ship,Joint ventures,Internal provision,供需双方关系/合同连续图谱,2023/9/29,56,交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺在购买时只选最合适的集中关注的是价格不受个人关系影响期望供方给予优惠用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾,什么是现货采购（Spot Purchases）,2023/9/29,57,多用在一次性的需求多用在标准产品或服务存在很多供应商前一供应商除了问题，且转移成本很低采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增加,现货采购适用范围（Spot Pur

14、chases）,2023/9/29,58,多次的现货采购spot purchases供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友卖方也会适当给你一些优惠,什么是定期采购（Regular Trading）,2023/9/29,59,很难提前做出需求预测每次需求可能会有不同的参数和规格,定期采购适用范围（Regular Trading）,定期采购方式下需要对供应商进行评估，但是不能对每个都评估，要注意投入与产出。,2023/9/29,60,经常称为“框架协议”、“总括合同”或“持续性订单”供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要求的产品，但数量并不确定属于一种阶段性合

15、同很可能得不到你希望的优惠条件采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个,什么是无定额合同（Call-off Contracts）,2023/9/29,61,对产品的市场需求很难预测的需求采购对某一产品或服务的需求较频繁该产品或服务的价格很容易确定,无定额合同适用范围（Call-off Contracts）,注意：集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及服务水平下降；如果一个供应商很少被用到，又会减少他的积极性。可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降。,2023/9/29,62,确定的量，质，和值供方是更有利，需方有更多的约束,什么是定额合同（Fixed contract）,适用范

16、围对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购对某一产品或服务的需求较频繁该产品或服务的价格很容易确定,2023/9/29,63,相互依赖Mutual interdependence高度信任High levels of trust高度信息分享A high degree of interaction and information sharing关注共同的交易成本而不是价格A focus on costs rather than price团队合作Teamwork投资于关系Investment in the relationship,合作伙伴关系的特点,2023/9/29,64,发展合作

17、伙伴关系的步骤,开始意识到需要合作伙伴关系深刻理解合作伙伴关系寻求合作伙伴关系确定合作伙伴关系实施和管理合作伙伴关系评估合作伙伴关系终止合作伙伴关系,2023/9/29,65,考察合作伙伴关系的战略有效性,遵守合作各方的具体实施标准和满意的服务水平；业务上的合作；伙伴间的协作；组织结构上的兼容性和风格；权力失衡；战略性合作的程度。,2023/9/29,66,导致合作伙伴关系失败的原因,买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，是关系又回到市场交易关系；没有足够的互相依赖行；某一方面的关键人物替换；关系太松散，缺乏商业关注点；合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估。,2023/9/29,67,

18、合作伙伴关系注意事项,非常重视关系的绩效考核评价；难以对其成功性加以评价；合作时间越长越难看到伙伴的好处。,2023/9/29,68,合资企业是由两个或多个母公司设立并拥有的一贯单独的实体。合资企业比合作伙伴关系的风险更低；合资企业通过所有权提供直接影响来降低风险和提高经营效率；合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也是越高越好；绩效考核十分重要；缺点：设立和管理成本更高,什么是合资企业,2023/9/29,69,内部供应意味着自立炉灶“垂直一体化”最大限度控制权 最大限度的供应风险但是：Costly,尤其是在发展产能时 fixed costs will increase最有可能得不到你所期望的

19、产品质量,内部供应,2023/9/29,70,企业控制力最强；供货部门的目标与企业一致；在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；供应能力有保证；供应方获利不是建立在成本上。,内部供应优点,2023/9/29,71,内部供应缺点,开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代价高昂；内部供应通常意味着很高的固定成本；内部单位供货可能会丧失积极性；内部需求可能达不到规模效益。,关系是双方的，不能只是一厢情愿！,2023/9/29,73,吸引力,商业价值,High,High,Low,Marginal,Exploit,Develop,Core,换位思考供方看买方,2023/9/29,74,低的优先权，低的供应

20、刺激 没有发展潜力 没有讨价还价的地位,边缘 Marginal,2023/9/29,75,买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系供方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权卖方正是因此往往在价格上使买方处在受剥削的地位,剥 削 Exploit,2023/9/29,76,虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供应商的兴趣；公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业务潜力发展很看好；供应商愿意投入时间和精力来发展长期关系,发展 Develop,2023/9/29,77,供应商如此看待你公司，是由于你现有的采购量和未来的业务潜力决定的；供应商很可能会投入很大量的精力来维持同你的业务；

21、这一区域很适合建立战略合作伙伴关系。,核心 CORE,主要内容,供应战略制定流程,供应战略制定流程,供应战略制定流程,公司的愿景？公司的使命？公司的战略目标？公司的战略行动计划？,供应战略制定流程,精益供应链,敏捷供应链,效用产品,创新产品,与公司产品属性匹配的供应链战略影响供应战略和目标,供应战略制定流程,供应目标,供应战略制定流程,供应目标分解,供应目标分解示例,缩短采购周期数量少、长期稳定的供应商提高对外部流程的控制力度提高内部流程的运作效率其它,采购功能的划分和协调以战略采购为主，事业部负责采购的执行(三种形式并存)总部负责对事业部的采购指导、支持和服务,改进供应商的评价和管理体系差异

22、化(ABC)的供应商策略分供方评价的指标体系供应商管理的主要流程,降低供应商数量研发工作供应商管理方法发展、辅助供应商引入竞争机制,优化内部控制制度与流程量化的考核指标体系完善的汇报制度流程控制程序文件,降低采购流程成本战略采购和操作采购分开逐步实施标准合同管理差异化的流程策略提高流程运作效率,供应战略制定流程,采购物料定义,供应战略制定流程,采购物料类别细分,挑选类别因子,供应战略制定流程,采购物料类别细分 示例,按照三个级别，对采购物料进行逐步的细分,供应战略制定流程,如何获取基础数据/信息？,采购部门 现有与过去供应商的信息 单价 价格与定价基础 供应商特性 生产能力 品质 地点 付款方

23、式 供应商限制 产品规格 潜在供应商其他业务单元,会计部门 采购的历史 供应商的单位价格(发票档案)各供应商的采购量(应付帐款档案)采购的季节性(应付帐款档案)市场营销/销售,技术部门 产品规格 潜在供应商(名称、能力、品质)现有供应商(能力、品质、认证)可能的替代产品供应商/其它,产品的季节影响 进货品质历史 过去量的历史 销售部门对采购部门 每一业务单位的数量 价格的需求(本地供应商、使用情況的季节性 服务绩效內容供应商)技术规格 目标销售市场.,供应战略制定流程,采购支出信息按80/20原则分级,确定支出水平和IOR,供应战略制定流程,将供应物料按照其支出水平和IOR程度评级结果放入供应

24、定位模型,2023/9/29,89,Impact/supply opportunity/risk rating影响/供应机会/风险等级,Expenditure支出,$,日常项目Routine,杠杆项目Leverage,瓶颈项目Bottleneck,关键项目 Critical,主要内容,品项供应战略,日常项目,2023/9/29,92,长期采购日常项目的供应战略,Number of suppliers:OneNature of relationship:Minimum interventionType of contract:Long term contract供应商类型：Type of sup

25、plier能够尽可能多地满足企业的需求响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要将在长期内连续供应企业所需产品,杠杆项目,2023/9/29,94,谈判费用重新培训费用设计和程序更改费用处理就版本库存费用中断合同的赔偿费用磨合阶段的低效率成本,1、转换成本有。,2023/9/29,95,关系的类型:合作，不能太看重自己的优势合同类别:长期寻找的供应商类型:最低成本的供应商,假如转换成本非常高,96,产品本身是有区别的供应商在不同的生产运作层次上运营流通渠道成本不同供应商对市场的错误判断。,2、为什么价格会有很大差异,2023/9/29,97,Supply strategy for le

26、verage items Case 2:Low price variabilitya)假如转换成本可以忽略，If switching costs are negligible and allow you to exploit even small price differences amongst suppliers,and if this is better for you than the additional leverage of placing all your business with one supplier over a period of time,your strateg

27、y should be:Number of suppliers:Many Nature of relationship:Arms-length Type of contract:Spot(purchase order)Type of supplier to seek:Lowest price at time of purchaseb)If placing all of your business with one supplier gives you a price advantage(e.g.,due to quantity discounts):Number of suppliers:On

28、e Nature of relationship:Arms-length(buyer-dominant)Type of contract:Term contract Type of supplier to seek:Lowest cost over the term of the contract,2023/9/29,98,Number of suppliers:Many Nature of relationship:Arms-length Type of contract:Spot(purchase order)Type of supplier to seek:Lowest cost at

29、time of purchase,假如价格差异很大，转换成本可以忽略，你可以选择,2023/9/29,99,Number of suppliers:Two or three(regular trading)Nature of relationship:Co-operativeType of contract:Framework/call-offType of supplier to seek:Lowest cost over the contract term,假如价格差异很大，转换成本不可以忽略，你可以选择,2023/9/29,100,长期采购杠杆项目的供应战略,M6:U2:2.6-1,20

30、23/9/29,101,杠杆项目 Leverage items,ITC,M6:U2:2.6-2,瓶颈项目,2023/9/29,103,ITC,Supply strategy for continuous bottleneck itemsNumber of suppliers:One or twoNature of relationship:Be a“good customer”Type of contract:Term contract(probably for a significant period)Type of supplier 在你所需要的产品和服务领域里必需是醒目的，相对位置风险是

31、最小的能够长期提货,M4:U6:6.7-1,ITC,长期采购瓶颈项目的供应战略,关键项目,2023/9/29,105,长期采购关键型采购项目的供应战略 供应商数量:1个关系性质:合伙关系合约类型:长期“合伙”合同 供应商类型 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力；必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力；企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围；供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致；供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系；供应商不能试图利用其支配地位。,长期采购关键项目的供应战略,实现供应目标,供应目标,总成本,质量,交期

32、,服务,创新,连续性,公司目标,流动率,成本,利润目标毛利率,销售收入,操作层面目标,供应商开发周期天各品种每年采购周期缩短天研研发物料认证总周期缩短天发物料采购周期缩短天订单履行周期天紧急客户订单响应周期天采购周期降低天进料作业周期天进料检验作业周期天退料作业周期天退料作业周期天索赔处理周期天交货及时率%采购及时率%,目标成本达成率%各品种采购成本降低%各品种供应商数量降低个,市场预测准确率%物料齐套率%库存周转率呆滞物料比率%赔偿完成率%各品种付款期延长天,研发物料认证一次通过率%来料不良率%,主要内容,采购管理新趋势,采购管理新趋势,趋势一：业绩突出的企业将进一步采取措施，以改进所有供应

33、合作伙伴的供应响应时间和可见性。企业主要关注的是加强与关键客户和供应合作伙伴的协作，以降低预测外的需求变化市场透明和更高的价格敏感度导致客户忠诚度降低。产品商品化减少了消费者和和商业客户环境的差异。需求波动不仅仅是由于宏观经济的变化，因而将可能造成牛鞭效应。许多商业客户和消费者忽视对特定产品的忠诚度，缺乏健全的预测和计划工具进一步加剧了这一问题。,采购管理新趋势,趋势二：领先的企业需要管理不断增长的国际客户和供应商群体，区域化配置的供应链将是成功的关键。根据当地客户的需求为其提供服务，同时以尽可能经济的方式整合供应链合作伙伴、制造工厂和分销中心。通过具成本效益的网络服务于国际客户，同时保持最大

34、化的灵活性。到2014年制造工厂的数量将可能继续减少，企业将增加外包的预期。类似地，接近30的战略供应商数量减少表明，许多企业希望进一步整合其供应商群体。,采购管理新趋势,采购管理新趋势,趋势三:领先的企业深入理解隐含成本的影响，也将更积极采取措施识别和管理此类成本。许多企业都在采用“总体拥有成本”工程，以整合的方法计算和管理所有供应链职能和接口的总体成本。涵盖整个端到端供应链(从订单管理、外包和制造到物流和运输)的严格成本优化是成功的关键。,采购管理新趋势,全球化供应运营和外包特定职能被视为控制成本的关键。外包日益盛行，它可使企业借助新兴市场中的较低成本，并提高其自身供应链的灵活性。外包需求

35、增长最快的职能将是产品开发、战略和运营采购、供应链规划，和人事/财务/信息系统等共享服务。整体采购供应链外包的发展也起于对于总体成本的优化。,采购管理新趋势,趋势四:领先的企业正采取端到端方法来管理供应链各节点的风险。为了精简供应链，它们积极参与需求计划，确保仅订购履行客户订单所需的原材料。尽量限制后期定制产品的复杂度。将库存的职责转移给供应商，确保在生产后立即将成品发送给客户，来进一步缓解与库存相关的风险。,采购管理新趋势,企业更关注其供应商的财务状况，缓解违约风险，同时积极管理自己的运营资本。风险已经成为整个供应管理的挑战。在应对自身的成本压力时，许多客户都着重资产管理，并开始将供应链风险

36、转移给上游供应商。,采购管理新趋势,趋势五：现有供应组织将进一步得到真正的整合和授权供应组织必须被视为统一的整体，为了实现有效而显著的改进需要获得涵盖供应链所有职能的支持。领先的企业已采取措施来整合和授权其供应链组织，整合上游和下游的供应链合作伙伴。同时更加关注寻找和培训具有端到端供应链知识的优秀人才。建立全球化的整合供应管理已成为一项重要的优先任务。在2010年，约有50的企业将征全球化整合层面上管理供应规划及销售和运营计划(SOP)，而根据预计，在2014年这个数字将达到60。,采购管理新趋势,重塑供应链以满足客户和供应商的需求,加强扩展供应链的管理,授权供应组织,全球供应组织的挑战,在人

37、才争取战争中获胜,采购管理新趋势,趋势六：以先进、互连和智能为特征的未来供应链将极大的改变采购供应链组织的管理和竞争方式。经济环境的复杂性和不断扩展的供应链要求企业采用新的准则实现最高的绩效。不断变化的全球市场形势和客户需求的变化要求通过最优的供 应链配置实现供应与需求的同步。但是,对大量信息源缺乏洞察力限制了供应链对这些不可预测变动的响应。希望在激烈竞争的市场中超越竞争对手的企业需要采用新的准则恢复供应链稳定性,并创造企业价值。世界范围内数字架构和物理架构呈现汇聚态势。由于传感器技术的价格下降和可靠性提高,我们现在几乎可以测量任何活动或过程。各物体之间可以直接通信和协作而无需人为干预。整个系

38、统都是互连的,供应链之间不仅可以 互相连接,而且还可以与运输系统、金融市场、电网、甚至是自然系统(如河 流和气候情况)等建立连接。从智能世界分析得出的所有见解都可以转化为具体的行动,并由此创造更多 的价值。使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授 权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不 同种类的供应链也脱颖而出,采购管理新趋势,智慧供应链的特征先进 先前由人工填写的信息将逐步由机器生成-信息来自传感器、RFID 标签、仪表、执行器、GPS 等自动化设备,库存可以自动盘点,集装箱可以自行检 测其内部的货物;如果托盘被送错地方,会产生自动报错.互连 整个供应链将连为一体-不仅是普通的客户、供应商和 IT 系统,还包括各 个部件、产品和其他用于监控供应链的智能工具。这样紧密相连就能使全球 供应链网络协同规划和决策。智能 供应链决策也将变得更加智能化。先进的分析和建模技术可以帮助决策制订者 更好地分析极其复杂多变的风险和制约因素,以评估各种备选方案。更加智能 化的系统甚至还可以自动制订决策-提高了响应速度,减少了人工干预。,采购管理新趋势,供应链的主要挑战,2023/9/29,120,谢谢,欢迎提问交流,