酒类行业O2O案例分析.ppt

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1、1919酒类直供O2O案例分析,目录,1.供应链平台运营酒商,葡萄酒商业模式类型分类供应链平台运营酒商国内葡萄酒行业渠道商发展现状,葡萄酒商业模式类型,供应链平台运营酒商,资料来源：中国葡萄酒市场白皮书、极速供应链,发展缘起,竞争由以往单纯的企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展企业”的竞争供应链之间的竞争作为一些中国最早及专业的渠道商和供应链运营商，将供应链服务模式和理念引入葡萄酒产业，专注于进口葡萄酒供应链服务,代表企业类型,行业渠道商发展现状,传统酒类连锁最大的扩张障碍就是以“人脉”为主盈利的商业模式一位老板的人脉关系再强大，一般也会限定在当地市场，对于异地扩张却无可奈何随着公司内部酒类销

2、售人员的离职，客户也随之流走，大部分传统酒类经销商对于销售人员人脉资源的依赖和对于酒类品牌的依赖很大绝大多数酒类经销商将其利润的主要来源集中在商品的单位盈利上，收效甚微,资料来源：华夏酒报、搜狐财经（搜狐酒评网）、糖酒快讯,国内葡萄酒渠道正从原本的餐饮、商超、夜场等传统销售渠道转向电商、俱乐部、会员的个人消费渠道高端产品走俱乐部O2O路线中低端产品走社区便利店微终O2O路线对于现有的酒类经销商、零售商来说，O2O是其发展的一条道路,传统渠道商的行业弊病与问题,国内葡萄酒在渠道上大刀阔斧的变化,2.商业模式探讨1919酒类直供,1919企业介绍,商标：1919，壹玖壹玖（已获得35类相关类别国家

3、注册证）名称：四川壹玖壹玖酒类供应链管理股份有限公司,商号：1919酒类直供,资料来源：1919酒类直供官网、壹玖壹玖2014年半年度报告,1919企业发展历程,1919企业介绍,资料来源：Wind资讯、1919酒类直供官网、壹玖壹玖2014年半年度报告,1919企业简介,1919主营业务为基于线下实体门店和线上电商平台的，以信息化管理为核心的酒类零售业务与酒类供应链管理服务1919可供销售的酒类单品数达5600余种，分为流通商品和自主产品，其中绝大部分为流通商品,截止至2013年底，1919于全国（四川）拥有43家直营零售店，销售额近5亿人民币,1919相关财务数据,资料来源：Wind资讯、

4、1919酒类直供官网、壹玖壹玖2014年半年度报告,壹玖壹玖2014上半年主要会计数据,单位：元人民币,在1919酒类直供提供的几大酒品之中，尽管白酒销售总量最大，但毛利率只有10.85%红酒虽然在全部酒类销售的13%，但毛利率高达40.06%,1919商业模式分析,资料来源：商业模式创新、价值系统的模块化与价值转移,1919商业模式概括,顾客价值,伙伴价值,企业价值,1919商业模式分析价值主张,资料来源：Wind资讯、1919酒类直供官网、壹玖壹玖2014年半年度报告、搜狐酒评网,目标客户：全部有意向买酒的消费者,1919的客户群体是面向市场上的碎片化客户，属于阳光型消费,目前1919酒类

5、直供80%的销售额是由90%的客户来完成的5%是由党政军企事业单位产生的购买，但并不是建立在灰色人脉上的 191995%的销售是基于零售平台而产生的会员制消费,从总体来看，1919酒类直供的顾客类型属于增值型顾客他们能够通过网络效应、口碑效应、形象效应等方面的作用，使1919提供的价值发生增值1919通过近几年的迅速扩张、媒体投入等方式迅速取得大量的、高质量的增值型顾客，从而确立1919自身的价值,2013年会员购物频率,会员购物频率在2次以上的占比达到65.88%,目前已有约20万名个人会员2013年其客单价（每个顾客平均每次消费金额）为836元2013全年由51.7万份订单构成了4亿多元的

6、销售收入,1919商业模式分析价值主张,资料来源：1919酒类直供官网、价值定位,价值内容：1919向目标客户传递的五大模块价值,1919商业模式分析价值主张,“最后半公里”的物流优势,线上最终的输赢取决于最后半公里的物流效率和成本，而1919的优势就在于最后半公里,门店店员+蜀海物流,信息技术 应用,异地订单通过本地物流执行：既提高了物流效率，也省掉了重复的物流费用,资料来源：酒业新闻网、华夏酒报、搜狐酒评网、1919酒类直供官网,1919商业模式分析价值主张,餐饮企业供应链整体解决方案服务商&复合调味料产销一体服务商,店员就是搬货员、理货员和送货员，利用门店人员的富余精力就可以完成货物配送

7、配送范围在距离门店半径不到一公里，以此实现对消费者“半小时送货”的承诺,资料来源：酒业新闻网、华夏酒报、搜狐酒评网、1919酒类直供官网、蜀海（北京）投资有限公司官网,构成自身物流体系，减少线上销售的物流成本承接其它电商的物流配送任务，让物流创造价值不需要单独租赁库房、不需要仓储费用、不需要单独的物流,1919商业模式分析价值网络,资料来源：Wind资讯、1919酒类直供官网、股权融资与商业模式,网络形态：1919构建O2O网络，以使得价值创造活动最有效进行,客户、供应商及其合作伙伴、信息、资金都在价值网络这个动态的网络中流动，其动力正是客户的实际需求，而信息技术正是连接这些网络实体的桥梁和保

8、证,酒厂经销商,订单信息,物流配送,消费者,以顾客需求为中心：让顾客买到心仪的酒品，是1919的诉求高度协作：1919关注于整个网络成员共同效率的提高，内嵌和外包是其主要手段快速反应：信息化系统的运营增强了网络成员间的沟通能力，能够及时有效地对市场需求做出反应低成本：尽管1919在信息技术方面的成本投入增加了，但为企业带来的交易成本的降低，能够抵消基础设施建设方面增加的成本，总体看来，企业的成本是下降的,1919商业模式分析价值维护,资料来源：1919酒类直供官网、新金融观察、糖酒快讯,伙伴关系：企业如何处理与伙伴的关系，使得双方共赢,1919分别与贵州省仁怀市茅台镇领酱国酒销售有限公司、也买

9、（上海）商贸有限公司、新希望六和食品控股有限公司、北京逸香世纪葡萄酒文化传播有限公司签署战略伙伴合作协议，1919将会与各方在O2O战略层面展开全方位合作,新希望六和食品控股有限公司,也买（上海）商贸有限公司,Yesmywine也买酒，成立于2008年6月，是全球最大的进口葡萄酒销售平台，拥有660多万富有生活品味的会员,新希望六和，创立于1998年，公司立足农牧产业、注重稳健发展，业务涉及饲料、养殖、肉制品及金融投资等,通过此次合作，新希望食品旗下适合佐酒的肉制品将通过1919酒类直供的线上平台和线下连锁店实现销售和配送同时，1919酒类直供除了卖酒也开始销售佐酒的肉食品,也买酒可以借此实现

10、自己产品的异地销售，同时无需自己投入大量的资金建设终端1919可以借此丰富产品体系，增加产品实力长远来看，二者还会在在全球采购上面有一些合作，再后面可还会进行会员共享，内部系统的融合等,1919商业模式分析价值维护,资料来源：1919酒类直供官网、1919酒类直供微博新闻,隔绝机制：运用质量管控系统、信息化系统、直营门店模式来隔绝破坏者和模仿者，使1919品牌价值创造活动不被外来因素破坏,溯源管理 二维码商品溯源空间管理 连锁店（点）和库房360 实时监控产品密保管理三层高科技防伪封口高档商品的动态加密销售行程管理人员车辆LBS移动行程跟踪监控,自主投入巨资打造了国内行业最完备、最严密的质量管

11、控系统,4M全程质量管控系统,信息化的系统,2013年增投资1.2亿元引入开发全球最大的信息化解决方案供应商 甲骨文，为公司的流程化、数据化管理体系建设提供了完善的技术支持，设计了基于未来发展的全新的信息化系统,1919酒类直供曾投入巨资构建了信息化矩阵系统，并成立了数据营销公司，系统收集、分析所有顾客的消费数据,1919商业模式分析价值维护,直营化连锁管理实体店是重头戏,连锁门店的核心优势是规模效率：即店与店之间能够突破各自为政，实现数据和资源的交换，彼此支撑,所有门店的经营管理必须都由1919直营化管理1919有专门的管理公司，统一管理，而加盟商只做传统渠道的销售实现了数据和资源的彻底交换

12、基于这个基础上搭建的“O2O”模式将比其他类型模式更加牢靠,资料来源：酒业新闻网、华夏酒报、食品营销,自营店,直管店,精细化门店管理,1919商业模式分析价值实现,资料来源：食品营销、Wind资讯、1919酒类直供官网、壹玖壹玖2014年半年度报告,盈利模式,1919成熟门店的年销售额在4000万左右，开满一年的门店平均销售额为1500万元左右以年销售额1000万元计算，正常的毛利率是在20%左右，也就是200万元；1919门店的运营成本一般是5%，即50万元，也就是说，1919门店一年的盈利是150万元左右,1919的商业模式在线下直营门店、客户服务热线和电商平台三大销售渠道的基础上，增加了

13、直管店的销售模式，在创造价值的同时回收价值，并进行成本布局与成本控制,直营门店100%收益,1919不盲目追求扩张速度，重视单店盈利模式的可复制性自营店的门店、品牌都是1919自己的，因而每家店的创收都是100%为1919所有，所以必须要确保盈利的真实性,直管门店净赚管理费用,1919让渡直管店的终端利益，换取公司的品牌价值和规模效应,直营店的合作方式：加盟者出资成立并拥有所有权加盟者通过缴纳一定金额的履约保证金，获得1919商标、商号的使用权，并在指定区域开设1919特许经营合作门店加盟者委托1919对合作门店进行全面管理，直管店的全部毛利归加盟者所有1919负责直管店的日常运营，加盟者向1

14、919支付一定数额的管理费合作期满后，如不继续合作，财务清算后，退换加盟者履约保证金,1919商业模式分析价值实现,资料来源：Wind资讯、1919酒类直供官网、壹玖壹玖2014年半年度报告、搜狐酒评网,盈利来源,酒类零售业务仍是1919的主要收入来源数据显示，公司2012年、2013年分别实现营业收入1.74亿元、3.46亿元，同比增幅达到98.85%在未来，这应该是占比最小的部分,基于庞大的消费者数据库，可以为不同的厂商提供数据服务、精准推送、消费者关系构建这将是未来最具发展潜力的盈利源,为不同厂商、不同行业的合作伙伴，提供便利的物流服务对自己的加盟店系统的供应链管理利润通过餐饮渠道会员，

15、为合作厂商提供的渠道服务通过实体店面、线上商城、手机端、点菜系统等直面顾客的终端，为厂商提供的品牌推广和形象传播服务目前1919对酒类供应链管理服务业务尚未收取管理服务费，在未来会是1919的主要盈利,1919现在是最大程度地以社会成本最高效和最节约的方式争取消费者基于消费者的商业模式让1919摆脱了对厂家的依赖，反而很多二线酒厂需要借助于1919的平台对上游厂商的全新合作模式，战略结盟，联合发展，相互借势，协同扩张,1919与中酒网的O2O模式对比,资料来源：糖酒快讯、中酒网官网、1919酒类直供官网、北京商报,VS,1919与华龙酒业的酒类连锁模式对比,资料来源：糖酒快讯、华龙酒业官网,商

16、业模式,O2M全渠道商业模式：“B2B+B2C+C2B+APP+O2O”,企业简介,华龙酒业公司始于1989年，经过二十多年的发展，目前已成为中国酒业连锁行业中具有强大竞争力和高速成长性的品牌,华龙线下门店战略布局,社区商业连锁模式,酒庄会所连锁模式,低成本运营,平台支持,收益,无房租（店中店/联营/合作）或 低房租（物业承租/转租）总成本约20万元融资支持=华龙信用平台+银行支持+加盟合作伙伴,华龙酒业会为加盟商提供品牌、广告、培训、人员、信息、管理等全方位平台支持,年营业收入：150万元左右综合毛利率：30%净利润：约25万元,具体模式,会所布置：一层仓储式+批发式+体验式+配送式二层餐桌

17、品尝体验+商务洽谈+VIP个性化服务,收益,销售额：300万元左右毛利率：30%会所费用：38万元左右净利润：约50万元总投入：60万元,1919与华龙酒业的酒类连锁模式对比,资料来源：糖酒快讯、华龙酒业官网、1919酒类直供官网,VS,1919的优势、劣势分析,资料来源：Wind资讯、1919酒类直供官网、壹玖壹玖2014年半年度报告、糖酒协会,除啤酒外，1919经营不存在季节性，而啤酒在其销售中占比仅为1%左右交易（支付）：微信支付、手机支付宝等支付方式的颠覆性出现，使得酒业O2O的交易变得更简单、方便,专业的会员管理系统及完善的会员数据有效支撑针对会员的个性化销售行为作出分析在实现精准营

18、销的同时提高与客户之间的沟通粘性,精准会员管理,“最后半公里”的物流优势,1919采取“立即送”、“随E购”等多种营销模式，结合实体连锁和电商的优势，最大化地提高消费者的购物体验和忠诚度对比于传统B2C电商近10%的物流成本，1919的物流费接近于零,隔绝机制,运用质量管控系统、信息化系统、直营门店模式来隔绝破坏者和模仿者,其他优势,节气影响,两个中国传统大节春节与中秋，节日销售占1919年度销售的40%左右随着电子商务的发展，京东618、天猫双11、双12等电商自造购物节，对提升公司的销售也有较大作用由于电商购物节时间较短，促动有限，一般对当月的销售拉升幅度约为20%,O2O模式发展不均,1

19、919的O2O模式较多地实现半环：线上的行为将客户引流到线下去消费体验、实现交易，这对平台而言，仅仅是将流量变现；将线下的用户行为引为线上，并继而实现线上线下的往复互动，持续强化粘性和消费者的体验分享扩散则考虑的不多总体来看，1919的整体销售60%来自于电话销售，只有10%不到来自线上,其他劣势,区域局限性：1919的主要业务集中于四川省内，文化受限,1919的风险分析,资料来源：Wind资讯、1919酒类直供官网、壹玖壹玖2014年半年度报告,市场竞争风险,目前国内酒类流通行业企业众多，且大部分为区域型企业，市场竞争激烈长期以来，主要销售渠道为餐饮、商超、名烟名酒店和专卖店等等近年来，酒类

20、电商平台和专业酒类连锁超市也开始不断涌现虽然1919在四川省内市场取得一定的品牌知名度，但是公司仍面临市场竞争加剧从而影响市场占有率和盈利能力的风险,公司管理能力不能支持业务拓展风险,1919于2014年确立了全国性扩张性战略，未来随着公司业务规模的不断扩大，在上游供应链管理、终端门店管理、总部职能管理等方面均面临新的挑战战略扩张将对1919的管理能力提出更高的要求，如新开门店的选址、店员和总部管理人员的培训、多种销售渠道的衔接技术等等如果1919的管理水平的提升不能支持业务拓展的速度，则可能影响1919对产品质量、门店形象和物流配送的控制，进而对1919的品牌形象和经营业绩造成不利影响,其他风险挑战,直管店的货物采购权问题：利益分配与管理权的权衡线上平台与终端商双方对用户的抢夺：双方相互合作又相互提防与用户见面是产生用户黏性的最佳环节，谁掌握配送主导权，谁就有谋取私利的可能，这对合作双方之间的互信机制有所挑战面对同样的订单需求，1919对流通酒水与自主酒水的分配平衡在全国拓展的过程中，管理团队的企业文化与当地文化的冲击、碰撞,