让培训“落地”培训管理实务分享.ppt

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1、,让培训“落地”培训管理实务,分享人：马文峰,注：外训内化,目录,问题研讨,培训的目的是什么？,我们的培训对像,知识型员工,知识型员工是指那些掌握和运用符号概念利用知识和信息工作的人；知识型员工特点：自主性、创新性、流动性、复杂性；影响知识型员工的因素：个人成长34%、工作自主31%、业务成就28%、物质激励7%,企业培训的战略作用,变革推动响应变革拓展变革能力,战略推进与发展提高员工任职能力员工技能发展建立职业发展通道,组织融合行为与核心价值观提高员工凝聚力,培训的战略作用,企业培训需要解决的问题,K：态度,A：知识,S：技能,如何取得好绩效？,企业培训的目的,长期目的满足企业战略发展的需要

2、,个人目的满足员工职业生涯发展的需要,职位目的满足职位认证技能标准的需要,短期目的满足企业年度计划的需要,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,培训特点,企业管理,存在问题,-创业期或整合初期-管理不规范-以生存为重点,了解学习,-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主,-凭领导直觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估,第一阶段：了解学习,体系建设：明确负责人，加强计划性培训重点：市场、销售、专业知识、岗位技能；发展方向：管理人员基础管理能力、组织变革思想、重要岗位专业能力,培训特点,企业管理,存在问题,-整合期或规范初期-初步开始规范管理-规模快

3、速扩张,引入课程,-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训团队,-以补课和应急为主-培训评估难以执行-专业水平较低,第二阶段：引入课程,体系建设：课程体系与培训组织建设培训重点：管理、全员（入职、岗位）发展方向：培训团队、推进变革、培训的应用评估,培训特点,企业管理,存在问题,-整合后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点,资源建设,-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强,-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合,第二阶段：资源建设阶段,体系建设：技能管理体系、课程内容体系、讲师团队培养培训重点：中高层管理、管理改善、内部讲师发展方

4、向：战略培训、项目管理方式的培训管理,培训特点,企业管理,存在问题,-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力,精细发展,-培训体系完善-整体协调、效果明显-专业化分工,-增加创造性-人员综合能力需要提高,第二阶段：精细发展阶段,体系建设：综合全面均衡发展培训重点：为业务发展，技能发展提供支持发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训,讨论：,有效培训的系统性思考,培训是一种投资行为，只有与战略/目标紧密联系，才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性）。培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）。培训只有在员工职业发展通道中发挥作用，才

5、会有效调动员工的培训训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动。培训推进应充分平衡企业的内外资源。兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效与未来绩效的提高，需要研究竞争者）。,有效培训的系统性思考,培训与战略、管理一体化发展；一体化设计程序与培训课程体系；进阶计划模式与培训学习平台建立；培训讲师团队的建设与管理；培训平台的有效运转通过有效培训管理；,通过培训内容体系设计构建学习平台通过培训管理体系设计提升培训内升力,关注点,培训体系设计模式,1、由管理者的意识转化为员工的自觉行为；2、促进人力资源竞争力的实现并推动战略落地；3、使企业成为学习型组织。,企业战略目标/文化,学习型组织,组

6、织与环境变化,胜任力模型任职资格标准,任职资格评价与管理,培训需求,员工职业生涯规划,员工生涯管理,员工绩效表现,战略管理,组织管理,个人管理,培训管理,员工培训与发展过程,员工培训,评价推动,上一级资格标准,生涯牵引,职业模式+能力/技能差距+业务需要,岗位胜任力分析,岗位职责,主要任务,需要的能力（课程）,岗位胜任力分析,汉堡式岗位胜任力课程体系,决策者与领导者课程,中高级经理者培训,初级经理人培训,销售管理系列,市场营销系列,客户服务系列,人力资源系列,财务管理系列,生产作业系列,技术开发系列,物流管理系列,基本素质,产品知识,公司知识,管理与领导胜任力,岗位专业胜任力,基本/通用胜任力

7、,岗位胜任力模型的建设,员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划企业文化与价值观客户服务意识时间管理商务礼仪沟通技巧团队精神专业技能程序、流程、职责产品知识,初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理计划管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率会议普通心理学非人管理,高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范纯效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务经理非人管理心理学,战略管理层战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制集团管控法人治理,企业培训基本流程,培训计划的拟定

8、：S公司11月份调查问卷统一版本下发，进行培训需求调研，12月份回收试卷并规划年度培训课程，次年1月正式实施、推动。公司的高层领导对培训计划拟定非常重视。,培训实施：1、根据年度培训计划需求，提前一周通知相关部门；2、人资源部负责内训与外训联系，并开发相应课程；3、公司要求各部门配合培训工作，否则严惩；4、人力专人负责课程安排，现场调查满意度；5、不能按时开展的培训，由人力铳畴协调安排。,企业培训基本流程,企业培训基本流程需求分析,培训需求报告报告提要；实施背景目的与性质方法与流程分析结果结果应用附录,组织分析战略资源工作分析岗位分析关键任务人员分析员工绩效职业发展,问卷法访谈法观察法小组讨论

9、法,企业培训基本流程计划拟定,依功能特性来区分OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培训计划,依专案（项目）别区分全面品质提升培训计划新产品上线培训计划TTT培训专案计划,依对策别区分接班人培训计划A类员工提升培训计划员工职业生涯发展计划,依培训体系区分阶层别培训计划职能别培训计划新人培训计划,依组织层次区分全公司培训计划公公司培训计划部门别培训计划,企业培训基本流程计划拟定,费用预算：占销售收入的1%-6%时间预算：30天课程预算：10门学分预算：学分制管理改进点预算：每人每年提升5方面的能力职业发展预算：20%的比例用于主动发展,企业培训基本流程培训评估,培训评估方法,定性分析,定量分析,

10、抽样调查法,观察评估法,集体讨论法,问卷调查法,成本收益分析法,加权分析法,企业培训基本流程培训评估,费用预算：培训收益=（E2-E1）*N*T-CE2（E1）：培训前后每个学员的年效益N：参加培训的总人数T：培训效益可持续的年限C：培训成本,投资回报率（ROI）=（培训收益/培训成本）*100%,年度培训计划的格式,1、计划重点与摘要2、前言3、计划目的与培训需求分析结果4、培训目标与培训实施计划（具体的主计划与分项计划）5、工作小组及任务指派6、培训经费预算7、预期收益与绩效衡量8、需求资源及支持9、潜在问题分析10、结论及建议,试一试：,销售人员培训解决方案,1、战略分析,组织战略,销售,岗位要求,个人能力,竞争对手,客户分析,组织环境,企业自身,2、岗位分析,区域营销状况分析,岗位胜任力分析,岗位胜任力分析岗位知识结构工作绩效工作态度,目前状况与提升方法,区域人力资源管理现状与团队管理情况区域营销模式分析区域运营商关系分析,4、课程体系设计,课程体系设计目标；课程体系架构 课程开发与实施、评估管理方案 培训实施计划 评估方法与收益分析 所需资源与关键影响因素,