薪酬策略与管理.ppt

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1、全面薪酬策略与实施方案,主讲人：马志坚资深管理顾问德路科管理咨询（上海）执行总经理,背景与概念,Business savvy and knowledge熟 知 业 务 Strategic perspective and conceptual thinking 战 略 视 角 和 概 念 化 思 考 Process advocate and practitioner 管 理 程 序 倡 议 人 和 开 拓 者 Consulting and advising skills 良 好 的 咨 询 及 建 议 技 巧 Broader human resources knowledge 拓 展 人 力 资

2、 源 知 识 面 Good team player 出 色 的 团 队 成 员,The new profile and image of HR professional专 职 人 力 资 源管理者 的 新 形 象,谢谢您的自我介绍,姓 名所服务的公司主要工作职责在薪酬管理实践中遇到的最大挑战,您的锁？,目 录,第一部分：背景与概念澄清,第二部分：薪酬调查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工资架构,第五部分：奖励方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工资调整与薪酬预算,第九部分：薪酬改革的实施框架,为什么要花时间学习薪酬管理？,公司业绩的实现路径,公司战略规划与行动计划

3、,工作设 计与人 员配置,工作开 展与员 工激励,员工业 绩与技 能持续 改善,公司业 绩和价 值成功 实现,公司持续发展,薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关,资料来源：DELUKER CONSULTING,人 员 配 置 怎 么 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能？人 员 调 动 频 率 如 何？典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的？什 么 样 的 配 置 队 伍？谁 来 做 配 置 决 定？,个 人 发 展怎 样 评 估 优 点/缺 点？什 么 样 的 培 训 较 合 适？有 什 么 其 他 发 展 支 援？,组 织 架

4、 构 与 岗 位 设 计什 么样 的 组 织 结 构？什 么 样 的 配 置 模 式？什 么样 的 岗 位 划 分？怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位？,人 员 招 聘入 职 级 别？需 要 什 么 条 件？什 么 来 源？,业 绩 与 薪酬薪 酬 多 少？薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的？怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估？用 什 么 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工？,薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节,人员配置,人员发展,业绩与薪酬,组织架构与岗位设计,人员招聘,薪酬管理是公司与员工之间最经常并且成效独特的交流方式,公司股东和管理

5、层通过薪酬管理流程与员工保持沟通,此种沟通具有明确的目标和价值导向,传达公司设定的岗位技能要求,传达公司的业绩期望,传达公司的发展策略意图,传达公司对员工保障和发展的承诺,传达公司的基本价值观/企业文化,资料来源：DELUKER CONSULTING,为什么要对薪酬进行全面规划？,员工的薪酬包括很多方面有形和无形固定(基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则福利：市场实践与公司政策无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等每个方面都要求独立分析每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和

6、反映个体差异的需要,绝不仅仅是发钱！,员工激励系统实施框架,组织架构和岗位设计,使员工适得其所并得到明确的工作指引,整体绩效管理系统,全面薪酬管理系统,目 标 导 向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,资料来源：DELUKER CONSULTING,全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架,酬赏(Rewards),内在薪酬(Intrinsic),外在薪酬(Extrinsic),参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬(di

7、rect comp.),非财务性的酬赏（non financial comp.),间接薪酬(indirect comp./benefit),保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利,私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 计划,基本 工资,加班 津贴,利润分享,股票 期权,绩效奖金,薪酬管理的实施框架：计划经济时期，在全国一体、行政调控的大背景下，仅仅是机械而简单的劳动工资管理,政府指令,工资结构行业/地区/企业规模,工资调整,工资管理,劳资科长/处长的主要管 理职能,计划经济时期,薪酬管理的实施框架：现代企业的薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的

8、实施流程,工作分析与岗位设计,岗位/工作描述,岗位/工作评估,薪酬策略,组织架构设计,绩效管理策略,工资架构,薪资调整预算,薪资管理,薪酬调查,绩效评估,公司发展战略,公司人力资源策略,全面薪酬体系,资料来源：DELUKER CONSULTING,人力资源部,直线部门主管,HR和直线主管,所有员工,建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果,制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）,共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）,以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）,公司决策层,制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算,全面薪酬

9、管理流程中的角色分工,资料来源：DELUKER CONSULTING,薪酬管理实践中到底有哪些难题在困扰着我们？,1、2、3、4、5、6、7、8、9、,目 录,第一部分：背景与概念澄清,第二部分：薪酬调查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工资架构,第五部分：奖励方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工资调整与薪酬预算,第九部分：薪酬改革的实施框架,为什么需要如此关注市场数据？,获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的竞争地位 估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流发展趋势为制定/更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般

10、参照系,市场导向薪酬决策的起点,薪酬调查报告能告诉我们什么？,薪酬调查报告的基本内容,综述经济统计数据(GDP，通涨，物价指数，工资指数，未来趋势 等等)调查说明参与公司清单及情况介绍典型职位说明 方法与定义定义，术语，统计时间，统计方法 工资调查报告数据及图表 福利调查报告分项统计及说明,薪酬调查在中国大陆市场的发展状态和实用价值,始于八十年代末期，九十年代中期发展成行业惯例是薪酬管理从计划经济向市场经济转变的里程碑吸納和保留相对稀缺的人才是其原动力已被绝大多数在华跨国公司所采用目前医药、快速消费品行业已经建立比较完善的薪酬数据库*Pfizer-92问题？-94调查后 普调20%以上,如何获

11、得市场资料？,常用的渠道 咨询/顾问公司 市场调查公司 国家/城市统计报告 由本公司自己收集 市场资料的分类 全国性 区域性 行业性 竞争对手 某一具体公司,薪酬调查途径的确定,发起(Sponsor)参与(Participate)购买资料(Buy Report),确定调查的范围竞争对手/行业/区域确定调查的对象向咨询公司提供清单明确调查的职位典型职位，定义(职位描述)确定调查报告内容与形式固定收入/非固定收入/福利平均值/中位值/四分位值；月值/年值；图表/曲线计划调查的时间和费用,如何准备发起调查,需要作下列准备工作：,发起调查时如何确认调查对象,谁是竞争对手？,首先并且是最重要的一点：你从

12、哪里招聘人员？有哪些公司挖走了你的人员？另一个标准是：看市场上具有稳定的薪酬管理体制的跨国公司或迅速发展的地方性公司还应该考虑到：市场上主要产业的领头公司(如电讯，网络，其它高科技和制造业等),在决定参加调查前，要了解：都有誰决定参加调查？调查将持续多长时间？工作匹配将怎样进行？调查结果的表现形式如何？对薪酬要素分析的详细程度如何？调查发布的时间？有没有可能泄漏参加调查公司的具体资料？,如何选择参与调查,如何参加薪酬调查,资料输入时：记录你将何种工作与调查中的典型职位相匹配记录你输入的资料记录输入资料的日期记录调查结果发布日期有可能时，与调查顾问一起进行工作匹配如果你想让调查顾问对某一方面提供

13、特殊的分析，应该在调查前通知他们,有效解读和使用薪酬调查报告,样本数(samples)平均值(average)中值(Median)四分位数(quartile)相关系数(Coefficient),常用统计分析术语,薪酬调查报告,Sample,职位系列分析报告,文秘类工作地点：上海,薪酬调查报告,职位：行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海,职位分析报告,Sample,薪酬调查报告,离散数据表,职位：行政秘书职位代码：GSP401,工作地点：上海公司数：26人数：31,Sample,如何分析薪酬调查资料,每一页都会提供一些有用信息谁参加了调查？有那些是竞争对手？其它参加者是否有可比性？资料在

14、何时获得的？年度变化趋势如何？影响工资增长的具体经济因素是什么？你公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？那些职位的工资偏高？那些偏低？其它公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的增长还是与业绩相结合？奖金支付的普遍程度和幅度如何？,详细阅读调查内容,如何分析薪酬调查资料,职位匹配不能光看头衔职能性质的可比性-汇报关系/决策？/执行?职责范围的可比性-地理区域/职能分担/兼职么？职务角色的可替代性/唯一性,市场,非超前与滞后,市场,一月,三月,三月,五月,七月,九月,十一月,一月,三月,超前滞后,市场数据的投射策略与操作技术,资料来源：DELUKER CONSULTING,市场数据的

15、投射策略与操作技术,如何有效规避薪酬调查的误区,信息失真-信息来源-故意/非故意报告失实-报告制作-统计模型/方法不合适，偷工减料，故意粉饰-统计口径偏差职位匹配不当-标准职位体系/描述的缺陷-职位匹配辅导不足-使用报告时职位匹配草率调查针对性不强-地区/行业范围过广-样本数过大/过小-调查周期过长-时滞效应盲目的市场导向-机械套用市场数据-非动态/职位匹配不当-过分迷信市场数据-草率调薪-不能将市场数据为我所用-对调查结论与自身差异手足无措/缺乏系统的调和手段,还有呢？,目 录,第一部分：背景与概念澄清,第二部分：薪酬调查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工资架构,第五部分：奖励方案,第六部分

16、：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工资调整与薪酬预算,第九部分：薪酬改革的实施框架,综合性人力资源战略的实施框架,人 力 资 源 战 略 应 配 合 业 务 战 略 而 定 制,人 力 资 源 管 理 的 实 施 流 程,界 定 关键岗位技能/类 型 数 量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,业 绩 与薪酬,人 员 配 置,组织 架构 与岗 位设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,薪酬策略如何体现并服务于整体战略目标的要求,资料来源：

17、McKinsey&Company,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用,经营目标,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,资料来源：ANDERSEN,安达信人力资源管理实施框架,薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用,德路科战略性人力资源管理的实施框架,企业发展战略,人力资源战略,人力资源系统评估,人力资源规划,企业引才/留才/展才策略,员工激励系统框架,整体绩效管理系统,全面薪酬策略,雇主品牌形象建设,员工生涯发展规划,后备领导人才开发计划,资料来源：D

18、ELUKER CONSULTING,人力资源系统评估（人力盘点）：HR战略实施和实现的起点,员工满意度调查系统总体评价,焦点深入调查激励专项评价,岗位充实度调查人力数量评估,岗位适应性分析人力质量/结构评估,人员配置？,关 键！,能力素质模型,岗位描述,反思流程与组织架构组织框架评价,人力资源战略支持度评估HR系统综合评估报告,重点关注核心人员,员工薪酬满意度,资料来源：DELUKER CONSULTING,人力资源规划的实施框架与工作流程,数量,质量,结构,渠道,企业发展战略,人力资源战略,任务性质/关键流程,任务规模/发展计划,工作分析,我们需要什么样的人来担当这项工作？,组织内部有谁可以

19、胜任这项工作？,员工信息库绩效档案培训计划员工开发,薪资/福利计划有何影响？,两者相互匹配吗？,如果不，我们需要什么样的人？需要多少人？什么时候需要？如何获得？,人员需求计划,时间,资料来源：DELUKER CONSULTING,公司人力资源策略应着眼于：为保证公司经营战略的有效实施，确保在合适的时间、从合适的渠道、得到合适数量和质量、结构搭配合理的人力资源(时间/渠道/数量/质量/结构),人力资源策略的问题框架,稳定性与连贯性,短期与长期的平衡,人力资源的“增值”,相对成本的效力,最大限度的利用本地化优势,资料来源：DELUKER CONSULTING,为保证实现公司经营战略提供“合适的”人

20、力资源,人力资源的定位市场供需状况行业对人力资源的要求公司竞争能力人力资源的选择与聘用最优秀的人才不一定是最合适的人才渠道/成本/选聘标准/考核原则与方法人力资源的培养与开发内外兼顾原则,公司人力资源政策应关注员工队伍的稳定性与连贯性,人力资源的稳定性相对理论市场供需状况人才培养的资本投入公司业务的特点 人力资源的连贯性一般认为从事一个新的工作开始正常发挥效能的时间为：管理职位：2-3 年以上技术岗位：1 年以上体力岗位：1-2周以上,短期与长期平衡在迅速扩充，膨胀的市场经济条件下，人才的供给往往难以满足市场的需要某些特殊岗位/职位所需人才需要很长时间来培养公司业务的不断扩大和发展需要更多有管

21、理经验，专业技能，并熟悉公司业务的人才人才本身有不断自我发展的需要,公司人力资源政策应关注人才需求的短期性和长远发展，二者兼顾、现实需求与未来需求有效连接,人有不断学习和提高自身价值的愿望人力资源是一重可培训的资源人力资源的“增值”会提高效率，降低成本，创造新的价值。,公司人力资源政策应充分关注人力资源的“增值”效应,误区：获取外界人力资源的“价格”越低越好,相对成本效力=-,人力资源所能创造的价值,人力资源的成本,公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”,本土化并非仅仅为了节约人力资源的成本本土化的好处还在于：人文优势(语言，文化，习俗，价值观。)长期观点(发展战略，计划，资源利

22、用。)队伍稳定社会与社区关系,跨国公司的人力资源政策还应充分关注最大限度的利用人员本土化优势,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,老IBM的薪酬制度 各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资工资待遇差别很小：-原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外-高层与基层员工年度工资涨幅差别不大-工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大-所有技术性员工的工资级别都是统一的，而不区分他们的技能要求差异啊（如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）福利待遇在全美公司中无与伦比：-家长式管理作风/终身就业

23、的承诺-养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施 薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学 旧 新 平 均 差别化 固定奖金 变动奖金 内部标杆 外部标杆 津 贴 绩 效,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施“股票期权项目”的3个重大改革-首次向数万名员工授予股票期权（19921,294名高级经理，200172,494名各阶层员工，非高层人员获授的SO=2*高层人员

24、获授SO）-建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩-高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南 职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数 首席执行官 4 高级副总裁 3 其他全球管理委员会成员 2 其他高级领导集团成员 1,将重要员工手里不值钱的期权转换成新的期权,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施 所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩-最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩-第2等级的高级经理

25、的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定（*鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略）在IBM全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接 挂钩。（19942000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金）废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。*通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划，拥有更大的公司成功奖金回报,配合业务战略而量身定制薪酬策略,公司薪酬策略,就业市场的供需现状生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作

26、性质/环境/地点公司的支付能力,制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素,对外-在市场上具有一定的竞争力 地域-区域性/全国性竞争-可比照公司对内-分配公平、合理职责-工资架构与水平绩效-充分利用变动工资对个人-充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求,制定薪酬政策的基本原则,制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成,固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金,法定福利额外福利,现 金,非 现 金,薪资结构模型,资料来源：DELUKER CONSULTING,薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用,职 位,职位

27、+绩效,职位+绩效+个人,基本工资职位津贴期股社会福利,基本工资职位津贴期股社会福利,基本工资职位津贴期股社会福利,绩效奖金利润分成延期奖金,绩效奖金利润分成延期奖金,额外收入额外福利,资料来源：DELUKER CONSULTING,关注薪资构成趋势,其他非固定现金收入,5%,25%,70%,基本工资,奖金,基本工资,基本工资,奖金,奖金,其他非固定现金收入,其他非固定现金收入,35%,30%,5%,5%,65%,60%,高层管理人员,一般管理/技术人员,销售人员,薪资构成比例会直接影响薪酬的效应,如何激 励 员 工 的 紧 迫 感,工资/奖金比例,员工积极性,管理可控度,员工紧迫感,90%/

28、10%,无动于衷,极高,极低,85%/15%,美妙的暗示,高,较低,80%/20%,渐有动力,稳定,稍有,75%/25%,引起关注,恰当,有意识,70%/30%,动力驱使,适度,较好的意识,65%/35%,近乎冒险,可控,积极,60%/40%,高风险,较弱,较高,极弱,情绪高涨,50%+,孤注一掷,一项调查,密切关注薪酬政策的发展新趋势,按职位/工作定薪支付工龄/资力固定工资即付薪资个人表现(态度，守时，人缘等)统一的工资架构现金支付,充分考虑个体差异支付绩效与能力更高比例的变动工资注入中长期奖励计划创造的价值和作出的贡献赋予足够的灵活性综合性薪酬福利计划,内部劳动力市场 在众多的大型组织中被

29、广泛应用。这些公司的薪酬结构与外部劳动力市场的竞争性“有效绝缘”,组织内部的行政管理系统,薪酬与职务相联系,官僚式的职务体系,员工接受培训获得技能和经验,组织内的职务分配,组织内的培训开发和职业发展,薪酬不必直接与员工个体的边际生产力水平挂钩,组织设计合适的薪酬体系来满足自身需要,资料来源：DELUKER CONSULTING,内部劳动力市场 已经是雇主用来帮助公司实现目标的重要就业制度安排和人力资源管理手段，它所具有的特征也已经在实践中广泛被考虑为薪酬政策的设计因素,长期的雇佣关系,实质的薪酬刚性,内部晋升和培训,薪酬与任期正相关,员工承诺,收入稳定,人员发展,职务匹配,资料来源：DELUK

30、ER CONSULTING,效率薪酬理论 基本观点：支付高于市场价格的薪酬是有效率的，并且对组织有利，因为它积极促进了员工生产率的提升,公司支付高薪会加大员工怠工离职的机会成本,逃避模型,周,转,模,型,公司支付高薪可降低员工流失率/劳动力周转次数,从而减少人员转换成本,优才储备池模 型,公平模型,高薪策略可吸引具备高生产率潜质的优才群体，从而确保公司即使随机选择也能够雇佣高素质劳动力,高薪作为高生产率的公平回报，满足员工的公平需求，从而促进士气和业绩提升,四种主要版本,资料来源：DELUKER CONSULTING,薪酬管理的最新潮流 明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”

31、观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试,个性化支 付,基 于业 绩,管 理扁平化,对绩优者快速加薪,薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估,面向更高薪阶层的收入再分配,资料来源：DELUKER CONSULTING,薪酬体系设计中的策略性问题框架,薪 酬系 统,基准付酬因素,怎样的业绩导向,市场定位策略,如何定义公平,标准化程度,怎样的层级架构,薪酬的构成,薪酬决策的过程,基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他,与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？,依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆,怎样的外部公平？怎样的

32、内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？,大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？,基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？,怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？,员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多

33、大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？,资料来源：DELUKER CONSULTING,薪酬体系的发展特征,现在的薪酬系统由管理层单方面设计设置引才与留才的目标强调直接产出/业绩的衡量事实上鼓励个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系统一/固定的福利方案/项目不同群体采用不同的工作评价方案,发展的薪酬系统由管理层与员工代表共同参与设计体现组织发展战略的整体目标要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓励团队成功强调综合的职业素质和

34、良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值统一、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩个性化的福利方案/项目整个组织采用统一的工作评价方案,资料来源：改编自David Grayson(1986),典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式,Compensation薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人技能,岗位描述 Position Clarification,技能(知识、技巧、态度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距 Skills

35、 Gap,经营策略Business Strategy,组织设计Organization Design,责任分配Allocation of Responsibilities,职位/岗位,远 见Vision,使 命Mission,目 标Goal,绩效/表现,综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model,典型的薪酬策略（二）绩效薪酬的多个实施模型,业绩理念的体现,运用“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,激励机制,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱

36、负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,资料来源:麦肯锡分析,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析,C.进行评估与评级,A.将业绩与薪酬相挂钩,D.进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果,B.设订薪酬与激励水平,制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重

37、,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,KPI,能力,奖金,年度加薪,KPI,能力,A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清

38、晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,

39、100,S-曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标,难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,可以设计业绩激励

40、矩阵，使目标和回报之间的关系透明化,奖金表格占基本工资,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励,注,S曲线示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,业绩激励矩阵还可以用于员工升迁的决策,能 力,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人提升

41、到高一级,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,失败者咨询退出,失败者咨询退出,失败者警告咨询退出,业绩差提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,员工升迁表,B.将激励与业绩挂钩,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200%预计业绩奖金,基本工资+100%预计业绩奖金,业绩合同分数,如实际业绩合

42、同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100),资料来源：麦肯锡分析,薪酬策略 差异化支付,典型的薪酬策略（三）宽带薪酬模式的实施策略,传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比,人民币,职位序列,人民币,职位序列,传统分级架构,宽带架构,宽带薪资架构的定义,将一个有很多工资等级和工资范围的官僚结构，压缩成很少数量的宽带，典型的情况是4或者5个，从而每一个带跨越了以前几个分离的工资范围所覆盖的工资机会。它的关注焦点是带内的横向职业移动、能力增

43、长和持续的发展。人事和发展研究所（1997）,宽带薪资架构的管理动因,与管理架构扁平化的发展趋势相适应进一步强化业绩文化促进职务内的工资/薪酬提升为高水平员工提供前所未有的无职务头衔局限的职业发展机会和高激励机会对表现优秀的员工，不再以职务的提升来作为激励手段，而是用扩大他们的职责内容和范围、以及无须升职的大范围薪酬增长空间来持续激励他们鼓励员工将他们的工作主动扩展到他们自己或组织的优势方面，积极谋求和创造更出色的业绩极大的减少阻碍工作横向移动的障碍,宽带薪资架构具体应用于奖励员工如何在带内分区,上四分位,中值区间,下四分位,市场价格区,能力出众,胜 任,能力形成中,能力区域,财务,行政,工程

44、,岗位族区域,重要的是突出能力提升伴随业绩的同步提升,典型的薪酬策略（四）长期奖励计划,股票期权计划 STOCK OPTION上市公司授予部分员工以某一固定价格在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权力价格时段数目行权的方式STOCK OPTION 计划的主要目的激励员工长期为公司服务将公司的业绩与个人收益结合起来吸引外部人才的重要手段和工具,长期奖励计划越来越得到青睐,非上市公司是否也可以应用期股权计划？,长期奖励计划越来越得到青睐,参照法选取一家同行业，有可比性的上市公司通过观察，分析，比较找出一个相对客观的市场/业绩相关系数利用相关系数确定公司在某一特定日期的虚拟的股票市值模拟上市，公

45、司股票随股市/参照公司的市场价格波动每隔一定时间(如一年)复核相关系数的客观程度,评估法选取一家证券投资公司请其为公司进行市值评估确定某一日期的公司市值，并以此向员工授与期股权每隔一段时间(如，三个月，六个月)由证券投资公司进行复核，将复核后的市值通知员工，以便他们了解期股权的潜在收益情况,虚拟股票（期权）计划,另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。2001 奖励 100,000元，考核：2001，2002，2003，2004 的指标完成情况2001 奖励 对现日期：2005

46、-1-12001 奖励兑现数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况2002 奖励 在此基础上滚动,长期业绩奖,典型的薪酬策略（五）内在报酬和非财务酬赏策略,员工激励系统实施框架,组织架构和岗位设计,使员工适得其所并得到明确的工作指引,整体绩效管理系统,全面薪酬管理系统,目 标 导 向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,资料来源：DELUKER CONSULTING,全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架,酬赏(Rewards),内在薪酬(Intr

47、insic),外在薪酬(Extrinsic),参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬(direct comp.),非财务性的酬赏（non financial comp.),间接薪酬(indirect comp./benefit),保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利,私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 计划,基本 工资,加班 津贴,利润分享,股票 期权,绩效奖金,典型的薪酬策略（六）关注员工需求的薪酬策略,典型的薪酬策略（七）着眼于未来的薪酬策略,目 录,第一部分：背景与概念澄清,第二部分：薪酬调查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工

48、资架构,第五部分：奖励方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工资调整与薪酬预算,第九部分：薪酬改革的实施框架,常用工资架构的适用环境和实施办法,计时工资:按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资(Waiter/Waitress)计件工资:按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资(factory worker)提成工资:销售/服务收入的一定百分比作为工资(Lawyer/Sals)承包工资:按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资(Forman)等级/分级工资:在组织内按一定的标准/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资(Company staff)组合工

49、资:等级工资+其它工资体系(consultant),一个分级薪酬架构包括一系列工作级别，每一个级别都给定了一个工资幅度,级 别,人民币,高,高,低,工资幅度Salary Range,中点Midpoint,分级工资架构的命运：过去、现在和将来,人民币,职位序列,人民币,职位序列,传统分级架构,宽带架构,便于说明与执行有助于传达薪酬政策和惯例用统一的标准和方法来评定工作和管理相关问题通过幅度变化反映个体差异具有一定的灵活性工资管理与职业发展的框架career move 更好的控制易于调整与市场的差异,分级工资架构的长处,分级明确缺乏连续性 Jumping the stage死板，一些工作也许不会分

50、步进展工资幅度产生了期待幅度上限对雇员来说也许是一种心理障碍,分级工资架构的缺陷,通过创建分级工资架构建立全面薪酬体系的基础框架,工作级别架构,市场数据,确定中点,确定幅度,工资架构表,市场定位,校验,创建分级工资架构的关键流程,Midpoint,Ranges,Market Positioning,Job Structure,Market Data,Salary Structure,Verification,定量法 例如 Hay 系统-Know How,Problem Solving,Accountability定性法 工作内容分析-against each identified factor