管理者核心能力.ppt

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1、1 采取行动(Action Oriented),喜欢努力工作;能主动采取行动,对自己看来具有挑战性的东西全力以赴;在只有最低限度准备时,也不害怕采取行动;比其他人能够更能抓住机会.,1 采取行动(Action Oriented),过度使用可能是个工作狂;可能在进行适当的分析之前就想找到解决办法;可能缺乏战略计划;可能过度管理,使事情办得太快;可能因缺乏兴趣或忽略而引起个人或家庭问题;对一些重要但不太具有挑战性的职责和任务,可能不太过问;忽视个人生活,感到精疲力竭.尚未具备有机会不能及时采取行动;可能太讲究方法,是个完美主义者或躲避风险者;做事可能会拖拉;可能不会制定很具挑战性的目标;采取行动时

2、可能缺乏自信;可能知道做什么,但犹豫不决不去做;可能不太有进取心;可能对工作厌烦或感到精疲力竭.,2 处理模糊性(Dealing with Ambiguity),能够有效地应对变化;改变工作节奏应变自如;能够在不完全了解情况时作出决策,并采取行动;事情悬而未决时也不会觉得烦恼;不一定非要把目前的事情做完才能接着做下面的事情;能够自如应对风险和不确定性.,2 处理模糊性(Dealing with Ambiguity),过度使用 可能在没有足够数据的情况下得出结论;可能会加入一些本来没有的东西来填补空白;工作上由于不太具体,可能会让别人觉得无所适从;可能会低估按部就班解决问题的价值;可能会排斥先例

3、和历史;可能会放弃经过实证的解决方案选择新奇高风险的解决办法而犯错误;可能使事情过于复杂化.尚未具备 对变化和不确定因素,不能很好的适应;对一些模糊而没有明确解决办法或结果的问题,可能不会处理的很好;比别人更喜欢数据,喜欢结构化,不喜欢不确定因素;凡事希望板上钉钉,有把握;在情况不明确时,工作效率不高;太快得出结论;可能非常想要把一切一次做完;可能喜欢反复用同样的方法做事.,3 容易接近(Approachability),平易近人,容易交谈;格外努力使他人觉得自在;热情,愉快,亲切;对他人处理人际关系时的焦虑敏感而有耐心;善于和他人形成融洽的关系;善于听取他人的意见;及时了解情况,并获得一些非

4、正式和不全面的信息以便采取一些措施.,3 容易接近(Approachability),过度使用 可能会在会议上花太多时间协调关系;可能会被误认为好打交道,容易受他人影响;可能太想被别人喜欢;可能会避免处理负面或令人不快的事务;对确实有问题的地方,可能会试图去掩盖.尚未具备 和他人保持距离,不愿和别人接近;初次和人见面时不自在;可能有些羞怯.冷淡,藏而不露,很难知道他是个什么样的人;不会主动建立友善的关系,可能不善于听取他人的意见;社交场合中可能看不出来一些暗示;容易紧张;处理事情通常不够圆滑.,4 与老板的关系(Boss Relationships),很理解上司的想法并能很好的作出回应;愿意更

5、加努力地为一位好上司工作;愿意向善于辅导且给予下属自由空间的上司学习;愿意向有经验的人学习;容易激发兴趣,好培养;容易辅导;,4 与老板的关系(Boss Relationships),过度使用可能过分依赖上司和高层领导的建议和意见;可能会拒绝其他的反馈来源和学习机会;可能以错误的上司为榜样.尚未具备与老板打交道不自然;老板在场时会感到紧张;可能不肯接受老板的指导或指示;与权威人士打交道有困难;与老板关系不好影响工作的效率.,5 具有敏锐的商业头脑(Business Acumen),了解业务运作;掌握影响自己业务和机构的当前以及未来的政策,惯例,趋势,技术以及信息;了解竞争对手;了解市场上战略战

6、术的作用.,5 具有敏锐的商业头脑(Business Acumen),过度使用 可能会过分注重发展和依赖本行业业务方面的知识和技能,而忽略个人,人际,管理,和领导能力方面的技能.尚未具备 不了解业务运作;不能掌握可能影响自己的业务和机构的当前以及未来的政策,趋势,技术以及信息;不了解竞争对手;不了解市场上战略战术的作用,6 事业抱负(Career Ambition),明确自己的事业发展目标,并积极争取实现;对自己的事业具有丰富的知识;主动改变自己;善于推销自己以获得更多机会;而不是等待他人来为自己提供机会,6 事业抱负(Career Ambition),过度使用 可能作出不明智的职业选择;可能

7、会只选择自己能够应付自如的工作;让人觉得太雄心勃勃;对做好当前的工作可能注意不够;可能不会很好的接受他人关于职业的建议;对别人为他做出的职业上的决定,可能不太信任.尚未具备 对自己要达到什么样的职业目标不明确,可能对工作厌烦,或选错了职业,工作单位;不愿意为了事业的进步作出牺牲;可能不了解事业成功的道理以及人们是如何取得成功的;不会推销自己;不会让人们注意到自己;对于自己事业方面的需求,犹豫不决,事业上局限与自己熟悉的领域,不肯承担风险.,7 关心直接受其领导的工作人员(Caring About Direct Reports),关心直接受其领导的工作人员的工作和生活;询问他们的计划.问题和愿望

8、;了解他们的担心和问题;愿意聆听 他们的个人问题;注意他们的工作完成情况,对他们的额外努力表示感谢.,7 关心直接受其领导的工作人员(Caring About Direct Reports),过度使用 对受其领导的工作人员可能不够坚决;给他们太多找借口的 机会;没有给他们分配较难的任务.让他们做的比平常更好;可 能过分深入他们的个人生活;对他们的业绩和潜能;不能作出 客观的评价;当努力关心他们而不被接受时,不知道什么时候 该停止关心.尚未具备 对直接受其领导的工作人员的个人需求不太在意;可能太忙 对直接受其领导的员工不太了解;认为工作和生活应该分开;比大多数人更注重工作和任务,对员工太严格而没

9、有人情味;缺少听取他人意见的技巧.没有兴趣了解别人的希望和问题.,8 有高层领导人在场时也能轻松自如(Comfort Around Higher Management),能够从容的与上级打交道;汇报工作时没有不必要的紧张和压力;理解上级的思维和工作方式;通过用他们的语言交谈并回应他们的要求,能够确定办成事情的最佳方式;能够提出被认为恰当,积极的解决问题的方法.,8 有高层领导人在场时也能轻松自如(Comfort Around Higher Management),过度使用 过分关注上级,让人觉得会高政治,野心太大;花太多时间和上级在一起,模仿他们的立场;过高估计这种关系的意义和用处;事业上太依

10、赖上级的支持;可能会太轻易透漏保密信息.尚未具备 在上级面前缺少自信,会显得紧张,不能体现自己的最佳状态;在受到上级询问时不够镇静,表现慌张;不知道如何留下良好印象;不能了解上级的期望,说话做事不合时宜.,9 指挥技巧(Command Skills),喜欢起带头作用;必要是能够采取与众不同的立场;鼓励就某一问题进行直接或艰难的辩论,但也愿意结束辩论,接着做下面该做的事;在遇到危机时,是大家寻求指示的对象;敢于面对困难情况;遇到严重挑战时,能够抖擞精神去应对.,9 指挥技巧(Command Skills),过度使用 缺少团队精神,可能不能容忍别人做事的方式;当采取其他团 队工作方式也能达到目的甚

11、至更好时,采取强势领导方式;不 会培养其他领导人;可能会引起争议,为他人所拒绝.尚未具备 更愿意接受他人的领导;会避免冲突和危机,不愿意承受压力,不愿意采取强硬立场;可能会躲到一边保持沉默;对别人想法 顾虑太多;太担心别人是不是喜欢自己,自己做的好不好,以免 受到批评;避免冲突,不够坚定;有压力时不够冷静,缺少紧迫感.,10 同情心(compassion),真正关心他人;包括工作和非工作方面的问题;平易近人,随时准备帮助他人;对别人的困难有同情心;对他人的欢乐和痛苦感同身受.,10 同情心(Command Skills),过度使用 可能为了和谐而当和事佬,对装病逃避责任态度不够坚定,可 能会做

12、出太多的让步;可能与人们关系太近,以至不能客观的 看问题,从而使他们做很多不对的事情也得不到批评处理;不 愿意和别人正面交锋.尚未具备 没有同情心;不询问个人问题;当问及个人问题时也很少回应;认为结果才最重要;认为个人生活和工作应该分开;可能会觉 得在上班时谈论别人的苦难不适当.对有压力和痛苦的人不 知道如何表示同情,不知道如何对待遇到麻烦的人.,11 冷静(Composure),遇到压力时能保持冷静;遇到不利情况时也不会文过饰非或恼怒生气;被认为是成熟的人;困难时可以信赖,度过难关;能够处理压力;出现意想不到的情况时,不会惊慌失措,遇到他人抵制或阻挠时,不显示挫折感;遇到危机时,能够解决问题

13、并影响他人,11 冷静(Composure),过度使用 不会适当地表露感情;可能会让人觉得冷淡;别人表露感情时,会无动于衷;很容易受到误解;对那些根据感情而不是理智采取行动和决定的人,可能不能理解.尚未具备 有压力时显得不冷静和慌张;会发火,说不该说的话;很容易就会不知所措,感情用事,急于辩白或变得孤僻;对批评可能会敏感,急于辩白;会闷闷不乐或愤世嫉俗容易导致他人不冷静或慌乱.,12 冲突应对(Conflict Management),积极对待冲突,将冲突视为机会;能够很快了解情况;能够专心听取他人意见;能够在困难的情况下达成协议,并公平的解决争端;能够不声张的和他人找到共同点并能与对方合作.

14、,12 冲突应对(Conflict Management),过度使用 会让人觉得过于盛气凌人;喜欢多管别人的闲事;在其他人还不同意时,就想解决问题;可能会使公开辩论嘎然而止;会花过多时间试图说服固执的人或试图解决无法解决的问题.尚未具备 在一定场合下会避免冲突,将就,希望人人都能好好相处;出现冲突时,可能会不高兴,而认为是针对自己个人的;不能在有压力的情况下长时间坚持工作,以便得到良好的结果;过早答应对方的要求;看不到冲突即将发生;让事情慢慢恶化,而不直接处理;想等时间长了,问题就会自动消失;竞争意识过强,凡有争执都要赢.,13面对直接接受其领导的工作人员(Confronting Direct

15、 Reports),直接受其领导的工作人员有问题时，及时严格的处理,不等事情恶化；定期评价其业绩并及时讨论；所有其他努力都无效时，才作出负面的决定；对于爱找麻烦的人，能有效的处理,13面对直接接受其领导的工作人员(Confronting Direct Reports),过度使用 直接接受其领导的工作人员有问题时，采取行动可能太匆忙；解决问题时不给予足够的时间和努力；希望在极短的时间内就会有转变；可能会期望出现奇迹.尚未具备 告诉直接接受其领导的工作人员不好消息时会感到不自在；拖拉躲避直到最后被迫行动；可能不会清楚的说明标准或提供充分的反馈；对问题抱着任其发展的态度；希望他们会自动消失；可能会过

16、早的接受借口；给人太多机会；一切都失败后，仍然不能采用果断措施；低标准或人不能一视同仁,14 创造性(Creativity),能够提出很多新颖独特的想法;善于将以前一些没有联系的想法联系到一起;在集思广益时,提出的想法通常具有原创性和增值性,14 创造性(Creativity),过度使用 对仅仅有一点意义的想法非常着迷,结果浪费时间;可能会同 时处理太多的事情;想法提出后,可能不会跟踪到底;可能缺少 组织能力或对细节注意不够;可能是个孤独的人,缺少团队精 神;与不太具有创意的人可能相处不好.尚未具备 心胸狭窄,只注意局部战术,小心保守;更愿意按以前作过并取 得成功的方法去办事;经历简单可能造成

17、视野狭窄;躲避风险,不求敢作敢为或与众不同;与自己领域以外的想法不能沟通;不知道创造性的重要性;用老的解决办法来解决新的问题;可 能会扼杀他人的创造性.,15以客户为中心(Customer Focus),致力于满足内部和外部客户的期望和要求;收集第一手客户信息并用之来改进产品和服务;凡事为客户着想;与客户建立并保持有效的关系并赢得客户的信任和尊重.,15以客户为中心(Customer Focus),过度使用 对客户的要求可能会反应过度;对客户的不合理的要求,可能也很愿意改变既定的程序和时间表来加以满足;可能会做出太多的例外处理,而不是形成一致的政策,做法和程序,以便其他人能照办;只考虑客户当前

18、的需求而错过着眼于未来的突破性发展.尚未具备 不是以客户为先;可能会觉得自己已经知道客户需要什么;可能会只注重内部运作而对客户的问题视而不见;不会主动采取行动-不会去会见或认识客户;与新的联系人见面会觉得不自在;可能会不愿意处理批评,投诉和特殊要求;不善于听取客户意见,可能会急于辩白;不会安排时间与客户联系人见面.,16及时做出决定(Timely Decision Making),及时作出决定,有时候即使在信息不安全,期限很紧又有压力的情况下,也能及时作出决定;能够快速作出决定,16及时做出决定(Timely Decision Making),过度使用 可能会在合理考虑现有信息之前贸然得出结论

19、并采取行动;可能会为做出决定而做决定;在作出决定之前,可能会对大家的意见泼冷水;可能会被认为冲动而缺乏耐心;对有些很危险的问题有麻烦而不能摆脱;可能会尽快做出决定以避免争论或个人麻烦.尚未具备 迟迟不作出决定或明确的判断;保守小心;做事可能会拖拉,寻求获得更多的信息以便更有把握并避免风险;可能是一个完美主义者,务求正确,遇到批评时会极力辩护;办事可能紊乱,总是穷于应付决策期限;对复杂的问题,可能很慢才能作出决定.,17决策质量(Decision Quality),根据分析,智慧,经验和判断,能够作出很好的决定(不考虑需要多少时间);从长远看,多数解决办法和建议都是正确和准确的;其他人通常向他/

20、她寻求建议和办法.,17决策质量(Decision Quality),过度使用 可能会觉得自己特别明智,几乎完美,不可能或不会犯错误;可能被认为是个固执的人,不肯协商让步;当自己的建议被拒绝时,可能会有挫折感;对于那些不是根据数据作出结论的人,可能相处不好.尚未具备 在分析之前,接受快速的解决办法,结论和说法;可能会太多地依赖自己-不要求帮助;作出决定时可能会触发情绪得不耐烦;可能不会采用有序的决策方法,模式或方式来思维;可能据偏见,既往的解决办法或狭隘的视野匆忙得出结论;在作出论之前,不原花时间来明确界定问题;处理复杂的问题可能有难;可能会等待太久,对每个细节都反复考虑以避免风险和出在几个小

21、的决定本来可能更好的地方,非要拿出一个漂亮的重大决策.,18 委托职责(Delegation),明确,放心的将日常和重要的任务,决策委托给他人;广泛的与他人分担责任;倾向于相信他人的工作;让直接受其领导的工作人员和其他人完成他们的工作,18 委托职责(Delegation),过度使用 过多将事情委托他人办理而又不提供足够的说明或帮助;对 直接受其领导的工作人员和其他人可能有不现实的期望,或 在委托他人办事之前,将任务和决定过于结构化以至限制了 他人的主观能动性;自己工作做的不够.尚未具备 不相信把事情给他人去做;对直接受其领导的工作人员和其 他人的才能缺乏信任和尊重;大多数事情自己做,把好东西

22、留 给自己;不想也不知道如何授权他人;可能委托他人办事,但是 不放心他人,进行微观管理;可能会委托但是不会让人全权处 理;通过别人做事时,自己可能缺少计划安排;可能只会把任务 分配非别人;不会向他人介绍整体情况.,19培养直接接受其领导的工作人员和其他人(Developing Direct Reports and Others),培养直接接受其领导的工作人员和其他人分派具有挑战性和伸缩性的工作和任务；经常讨论进展情况；了解每个人在事业发展方面的目标；制定激励性的个人成长计划并加以执行；促使人们接受培养措施；对需要帮助和进一步发展者提供帮助；与机构内的人员培养系统合作；是个善于培养人的领导人,1

23、9培养直接接受其领导的工作人员和其他人(Developing Direct Reports and Others),过度使用 可能会集中培养少数几个人而忽略大多数人；在分配具有挑战性的任务时,可能会产生工作不平等的情况；对于人们能够成长的程度可能估计不太乐观；可能会支持组织内的某项最新的人才培养时髦做法并配合组织体系,尽管他对某个人个人来说可能没有任何意义.尚未具备 不善于培养人；只看中结果；只注重具体策略；不注重长期培养人才；不认为长期培养人才是自己的工作职责；凡事只求保险不会分配真正有伸缩性（有风险）的工作给他人；认为人才培养是上一堂课不知道人才是如何成长的；可能不了解人们的抱负，可能不会

24、讨论职业成长问题，也不会提供指导；不会督促员工认真考虑自己的职业成长；可能更愿意选择人才而不是培养人才；不支持或配合组织内的人才培养系统,20 指导他人(Directing Others),能够下达明确的指示;确定有难度的目标;能适当分配工作任务;预先计划安排好工作;对工作和结果与其他人保持双向对话;充分发挥他人潜能;能够明确与他人沟通,20 指导他人(Directing Others),过度使用 过度控制;对他人会泼冷水,组织他人想法和意见,不能容忍不同意见;只委托孤立任务而不介绍整体情况;可能过多下指示,扼杀他人的创造性和主观能动性.尚未具备 与直接受其领导的工作人员交流时含糊不清;不会制

25、定目标计划;分配任务也没有计划;多数情况下,只是分配,不听取他人意见;不能公平对待工作人员;没有耐心作好工作规划;不能很好的把工作委托给他人去做;不愿话时间在管理上;只埋头完成自己的任务.,21 多元化管理(Managing Diversity),平等管理各种各样的人;能够有效处理所有种族,国籍,文化,残障,年龄和性别人员的问题;没有歧视地雇佣各种人员;支持人人平等,机会均等的原则,21 多元化管理(Managing Diversity),过度使用 对某一类别的人员可能会给予太多大照顾;可能不会对所有类别的人采用相同的标准;不适当地对某一类别的人予以优先考虑;为达到多元化而放弃标准.尚未具备

26、不能与和自己很不同的人有效合作;保护自己领域不受他人打入;躲避冲突,躲避不同意见和计划所产生的不和谐;不能明确多元化在业务上的价值;对每个人都一样,看不出差别;容易表现出成见.,22 道德观和价值观(Ethics and Values),无论业务好坏,均坚持一套适合当时情况的核心价值观和信念;按照这些价值观行事;奖励正确的价值观,批评不正确的;保证言行一致.,22 道德观和价值观(Ethics and Values),过度使用 在不适当的时候 根据信念和价值观和别人发生冲突;对一些自认为是原则,价值和信念的东西过分敏感;可能会被认为固执,对变化和妥协的必要性不敏感;对不抱有同样价值观的人吹毛求

27、疵;可能会用道德说教来封杀讨论.尚未具备 价值观可能与机构内人员不合;强烈的个人主义倾向,不考虑别人的价值观;会制定自己的规则,并不能做慎重考虑;不同场合行为变化太大价值观可能被认为只为自己利益服务;言行不一.,23公平对待直接接受其领导的工作人员(Fairness to Direct Reports),平等对待受其领导的工作人员；办事公平；有问题坦率的讨论；没有隐藏的计划；不偏向对待,23公平对待直接接受其领导的工作人员(Fairness to Direct Reports),过度使用 可能会花太多时间讨每个人欢心；可能只注重到公平地分配任务，而不使用最好的人才，为最好的人才布置难度较大的任

28、务，培养他们；为了求得公平可能掩盖了真正的问题和分歧.尚未具备 对直接接受其领导的工作人员不能平等对待；不听取直接受其领导的工作员工的顾虑和需求；不能了解人们的需求；也不知道人们对自己做法的反应；对自己领导下的人应该知道的事情也不让他们知道；不能一视同仁；没有考虑过要公平待人或太忙没有时间考虑；可能会把人分为好坏，然后区别对待；,24 功能/技术技巧(Functional/Technical Skills),具备职能和技术上的知识和技能,能够在较高的层次上取得成就,24 功能/技术技巧(Functional/Technical Skills),过度使用 能力太狭窄;过分开发并依赖技术和功能性知

29、识和技能,而对个人,人际和管理技能不去注意;可能会使用高深的技术知识和技能来避免模糊性和风险.尚未具备 在功能或技术上达不到要求;可能会犯技术/功能性错误;由于缺乏知识,判断和决策能力几乎不够格;可能陷于过去的技能技术而学不进新的东西;缺少经验;不注重细节,因此无法深入;不会花时间去学习.,25 人员雇佣和配置(Hiring and Staffing),善于识别优秀人才;能够从内部和外部雇佣最好的人才;不害怕选择能力强的人;组织一个富有才能的员工队伍,25 人员雇佣和配置(Hiring and Staffing),过度使用 会忽略开始时进展较慢的人;仅从表面特征选择人;可能会雇佣一批个人能力强

30、但缺少团队精神的人;偏爱有能力应对当前工作但是知识面不宽,不利于将来成长的人;可能会换人太快.尚未具备 在人员雇佣和/或配置方面记录不佳;可能会寻找和自己类似的人;或仅注重一两项特征;选择人员时会求稳怕乱;不会选择多样化的人才;没有耐心等待更好的应征者.,26 幽默(Humor),具有正面积极的幽默感;能够自嘲并和他人嘲笑自己;幽默好笑但不失分寸;并能够利用幽默缓解紧张气氛,26 幽默(Humor),过度使用 以不合时宜的幽默打乱集体工作;可能会用幽默转移真正问题;或进行冷嘲热讽;会被认为不成熟或缺乏严肃性;容易被人误解.尚未具备 太严肃,不会在适当的时间,地点,以正确的方式使用幽默;对别人的

31、幽默会泼冷水.,27 提供信息(Informing),为大家提供做好工作所需要的信息,并为自己作为团队一员而感到高兴;为每个人及时提供信息,以便做出正确的决策,27 提供信息(Informing),过度使用 提供太多的信息,并且不能保证其正确性.尚未具备 与人沟通前后不一致;信息提供不能保证及时,并且准确.有时会扣押别人的信息.不能做到有始有终.,28管理创新(Innovation Management),善于将别人的创意推向市场；善于判断哪个创意或建议会取得成功；善于管理他人的创意过程；能够促成有效的集思广意活动；能够预计潜在的想法在市场上将会有怎样的表现,28管理创新(Innovation

32、 Management),过度使用 即使错了也要采用新的而拒绝旧的；可能偏向有创意的人而低估不太有创新的人;在设想和计划时，可能会超其他人太远，以致别人在思想跟不上尚未具备 不善于判断什么是创意，不理解市场对革新的要求；不能 从多个创意想法中选出最能取得成功的想法；不会革新；对别人的创意可能不抱着欢迎的态度；对于任务以及完成 任务的方法，可能只习惯于自己熟悉的；可能不了解创造 性和革新的过程；可能过早的确定解决方案或下结论；可 能是个完美主义者，避免风险，担心失败和错误；可能不 会利用试验来学习和改进，可能会阻止别人的革新.,29 诚实和信任(Integrity and Trust),得到大家

33、广泛的信任;为人直截了当,真诚;以适当和有益的方式说出实际情况,不加掩饰;保守秘密;勇于承认错误;不为获得个人好处而不如实的展现自己,29 诚实和信任(Integrity and Trust),过度使用 会太直接,使人感到意外而不自在;太要求开诚布公以至起到破坏作用;凡事只认事实,以致在合理情况下也会忽略合理推断,处理不同意见,明确责任.尚未具备 不受广泛信任;躲避责任或不表明立场;有时候对人厚此薄彼或漠不关心;言行不一致;可能不能保守保密;不能兑现承诺要完成的任务;自己过错会怪罪他人.,30 智慧(Intellectual Horsepower),聪颖睿智;能够轻松地思考抽象概念和复杂问题;

34、被大家认为是一个智力敏锐,能力强,才思敏捷的人.,30 智慧(Intellectual Horsepower),过度使用 可能利用自己的智慧去支配,威吓他人;与才智稍低的人可能相 处不好;只接受自己的解决办法;对于按适当的过程办事可能缺 乏耐心.尚未具备心志懒惰,做事紊乱;不能仔细把事情想透彻;总是希望一切简单;因情绪化而可能影响细致考虑;思想呆板陈腐,接受理解新事物的速度较慢.,31 娴熟的人际技巧(Interpersonal Savvy),能够与各种人保持良好的关系,在上级,下级,同级,机构内还是机构外的人之间都能建立适当的友善关系;善于建立建设性,有效的关系;善于运用交际手段和策略;能够

35、娴熟地化解甚至是高度紧张的情势,31 娴熟的人际技巧(Interpersonal Savvy),过度使用能够通过娴熟的人际技巧左右周旋;在建立人际关系和欢迎打招呼方面花太多时间;不是一个在需要时可以信赖和能够负责的领导人;遇到严重问题时会不知所措.尚未具备和很多人不能顺利相处,不容易接近或缺乏听取他人意见的技巧;不愿花时间去建立亲密关系;有时候会不公平或太直截了当;可能过度考虑工作或紧张;会迫不及待要按计划行事;对他人评头论足或傲慢无理;不能很好的理解他人;在遇到冲突,攻击或批评时会不知所措或慌乱;有人在场时会害羞或缺乏自信.,32 善于学习(Learning on the Fly),面临新问

36、题，能够迅速学习；是一个不懈而灵活的学习者；能够接受变化；分析成功和失败的经验教训以找到改进的线索；勇于探索，进行各种尝试来找到解决办法；喜欢接受不熟悉任务的挑战；能够很快抓住事物的本质和内在联系,32 善于学习(Learning on the Fly),过度使用 可能只顾自己考虑问题，使别人跟不上自己的想法；可能因自己需要改变而使其他人觉得受到挫折；可能过于频繁的改变事情；人们可能会认为开诚布公是犹豫不决或软弱无力；可能不顾情况，为改变而寻求改变；平常管理和不具有挑战性的工作做的不好.尚未具备 在学习处理初次出现或不平常的问题方面不够灵活，不善于应变；可能不会仔细分析问题，不会探索多种线索或

37、类似情况；对未知的问题可能害怕冒险；学习新东西很慢；可能局限于经过实验证明有效的方法，对模糊性会感到不自在；容易匆匆下结论；不会做深入细致的调查，只能到表面现象；过快的寻找最简单的解释；过早放弃，过早接受勉强凑合的解决方案；工作肤浅，不愿深入.,33 听取他人意见(Listening),认真主动听取他人意见;耐心听完他人的话;即使不同意他人观点也能准确重述该观点,33 听取他人意见(Listening),过度使用 花太多时间听取他人意见;会躲避采取行动;别人可能会把听取意见当成同意.尚未具备 不善于听取他人意见;打断别人说话,如果别人说话迟疑就会接着帮别人说完;或打断别人来宣布一件事情或提出一

38、个解决方案或决定;与别人互动交往时学不到什么东西;不在意听取他人意见而是忙于准备自己的回应;不能很好理解他人试图强调的重点;会表现的傲慢,不耐烦或缺少兴趣;不能公平的听取所有人的意见,重述别人问题时不够准确.,34 管理勇气(Managerial Courage),需要说的话不会忍住不说;向他人提供当前直接,完整,可行性的,积极或纠正性的反馈;让人们知道自己所处的现状;无论是何人或何种场合(直接受其领导的工作人员除外),能够迅速直接地面对所有问题.必要时,不惧怕采取负面措施,34 管理勇气(Managerial Courage),过度使用 对别人过分吹毛求疵;提供反馈回解决问题时,可能太直接或

39、太严厉;可能提供太多负面反馈而不是正面的;会过分强调阴暗面;会过多的和别人争吵.尚未具备 不愿对他人采取强硬立场;在遇到难对付的反馈场合时,会抱着退缩的态度;不知道如何采取强硬态度;了解情况但不透露;不愿使一个问题升级;会被有权优势的人吓住,退缩而不再领头;躲避冲突,不愿卷入有争议的饿问题;害怕犯错误,避免非赢即输的情况.,35 管理和衡量工作(Managing and Measuring Work),明确工作任务和决策的责任范围;确定明确的目标和衡量标准;监视过程,进展和结果;在工作中设计反馈环路.,35 管理和衡量工作(Managing and Measuring Work),过度使用 可

40、能会过分控制;不放心他人,监视别人做的对不对;会对他人有太多的吩咐,不放手让别人自己去做.尚未具备 不会制定目标来管理自己和他人;分配工作和衡量工作情况时没有章程;责任划分不明确;办事紊乱,只是任务分配给他人,或缺少目标或优先次序;时间管理不当,或不能有秩序的进行管理;不提供工作进展反馈;不建立标准和方式让人们对自己进行评定.,36激励他人(Motivating Others),创建一个氛围,使得大家都想做到最好;能够调动各种直接受其领导的工作人员,团队或项目组成员的积极性;能够正确估计每个人的积极性之所在,并予以充分利用,使其能力达到最大发挥;分派任务,下放决策权给予他人主动权;鼓励每个人发

41、表意见,共同参与,让大家了解情况;让每个人觉得自己的工作是重要的;是大家喜欢与之一道工作的人,36激励他人(Motivating Others),过度使用 由于强调个人,可能不太会建立团队精神;由于对每个人分别对待,可能被认为不能一视同仁;需要时也不会采取强硬立场;花太长时间听取他人意见;不愿分配期限太紧的工作任务.尚未具备 不知道什么能够调动人的积极性或如何去调动他人的积极性;手下的人都做不到最好;不给他人主动权,没有多少人愿意与其共同工作或与之打交道;可能用同一方式对待所有人,调动人的积极性的方式十分简单,或者可能不像其他大多数人一样在乎调动他人的积极性;可能只对完成任务感兴趣;与和自己不

42、同的人打交道可能有困难;可能是个不善于了解他人的人,可能不能善于理解他人的需求;可能对他人太主观臆断,按成见把人分类;有意无意的打击了别人的积极性.,37 谈判(Negotiating),能够在艰难的情况下熟练的与内部和外部各方谈判;可以不动声色的解决分歧;能够赢得对方的让步而不损害关系;既能强势,直截了当,也会使用交际技巧;能够迅速赢得谈判对方的信任;有很强的时间感.,37 谈判(Negotiating),过度使用处理事后会伤害他人;可能始终非赢不可;可能原地不动太久;可能过于迁就他人,而不愿丢下不管;可能觉得必须把一切事情办的十分妥帖;会花太多时间做决定.尚未具备不善于和别人达成交易;不大

43、会满载而归;可能使用不太有效的策略-太强硬或太软弱;可能会觉得每次都必须赢,或为了达成一致而让步太多;不善于管理冲突,不知道如何应付攻击,争议或不能商谈让步的地方;可能会躲到一边害怕采取强硬立场;不善于听取别人的意见;不会寻求或不知道如何找到共同点;可能会大吵大闹,过分损害关系;不会采取外交手腕,做到既有策略,直接又有礼貌.,38 组织灵活性(Organizational Agility),了解组织的运作方式;知道如何通过正式渠道和非正式网络办成事情;了解关键政策,做法,程序的由来和理由;理解组织的文化特征.,38 组织灵活性(Organizational Agility),过度使用可能会花太

44、多时间争取有利形势或在一些没有多少实质意义的问题上;会被人认为太会搞政治.尚未具备在组织内,可能出了自己的领域就办不成事情;缺乏人际技巧,不善于谈判,太胆小,太容易放弃,而不善于在组织内部与人周旋;拒绝接受机构的复杂性;缺少经验,没有耐心学习;不知道或不想知道机构内事情运作的来龙去脉.,39 组织能力(Organizing),能够调动资源(人员,资金,物质,支持)来办成事情;能够同时组织多项活动来完成一个目标;有效地使用资源;以便于使用的方式安排信息和文件.,39 组织能力(Organizing),过度使用对正常的混乱情况可能不能忍受;可能经常按自己的方式做事;不愿意听取别人的建议和意见;事情

45、不按预期发展时,做事就会没有效率.尚未具备不会有效地汇聚各种资源;可能不知道如何找到并配置人员,材料,预算等;不善于委托他人做工作或预先计划,不能调动他人的积极性;需要同时处理的工作越多,业绩就越差;可能过分依赖自己;可能在最后一刻慌张应付,需要加班才能完成;不能预见或看出多项活动如何结合到一起.,40处理矛盾(Dealing with Paradox),能够以似乎是矛盾的方式采取行动;当遇到难题时具有很高的灵活性和适应性;能够将表面上看起来相反的东西融合在一起,如既有同情心又不违背原则,维护自己的正当利益而不践踏他人的利益,制定严格而又灵活的标准等;能够根据实际情况采取不同的行动;尽管形势要

46、求有冲突,也能做到平衡,40处理矛盾(Dealing with Paradox),过度使用可能被认为是两面派或软弱不定;可能太容易从一种风格或方式转变成另一种;可能错误判断什么是必要的技能;如果从不同的场合来观察,可能让人难以琢磨;可能会被曲解.尚未具备不够灵活;不善于改变节奏;只会一个技巧(可能这个技巧做得很好);非常相信个人办事的一致性并遵从一些原则;试图用一种方法做所有的事情;不会平衡;可能会被认为过于机械地按照自己机的最佳方式去做,且可能做过头;可能过分依赖个人的强项;在同一会议或情况下,不能有效地改变行为的方式.,41 耐心(Patience),对人对过程均有耐心;采取行动前,听取他

47、人的意见,进行查对;在作出判断和行动前,努力了解有关的人和数据;等到其他人充分了解情况后再行动;对必要的过程和适当的节奏敏感;按照既定程序办事.,41 耐心(Patience),过度使用 可能等待太久才采取行动;想让人人都高兴;认真听取他人意见时会被误解为接受了他们的意见;遇到摸棱两可的问题时,会浪费时间.尚未具备在时机不成熟时就采取行动;对其他人的慢节奏或繁杂的过程感到不耐烦;有时会自我为中心,按我的方式和节奏办事;不愿花时间去听取他人的意见,理解他人;几乎认为所有的事情都需要做得更快,在更短时间内完成;打断那些促进性的会议,想要快点结束;经常打断别人的话,制定自己的过程规则;不肯等别人;为

48、人傲慢,对事情不感兴趣或觉得什么都懂;可能凡事热衷于行动,无视过程和问题的复杂性;可能会匆匆得出结论,而不是想透彻再行动.,42 同级关系(Peer Relationships),能够迅速找到共同点,并以对大家都有利的方式解决问题;能够既代表己方的利益,又顾及其他方面;能够以最低限度的分歧意见与同级的问题;具有团队精神,乐于合作;容易获得同级的信任和支持;鼓励合作;对同级很坦诚.,42 同级关系(Peer Relationships),过度使用跟太多同事交换意见,过于考虑让每个人都高兴;太迁就他人;太注重同僚关系而影响其他关系;在非平等关系的场合会觉得不自在;可能会为了巩固关系而不适当的分享敏

49、感信息;对同伴会过于坦诚而遇到问题.尚未具备不善于与外界建立横向联系;不会进行公平交易或理解同伴的期望与需求;不欢迎谈判;缺乏团队精神,没有整体利益意识;不会向其他团队或成员提供资源;不尊重其他团队成员的作用或专业;可能会具有非常的竞争性,用各种办法操纵以便获得好处并扣留信息;会对整个单位有泼冷水的作用;在横向冲突中,力争不让,不会合作.,43 坚持不懈(Perseverance),不论做什么事情，总是表现出充沛的精力，干劲并有始有终的完成；很少在事情没办成之前就放弃，尤其是遇到阻力或挫折的时候,43 坚持不懈(Perseverance),过度使用在有大量相反证据表明难以获得成功的情况下，可能

50、会超出常理，坚持要办好某事；可能会被认为固执倔强；可能不会制定适当的优先顺序；改变做法会感到困难；可能会把个人认为必须做的事情当成最需要做的事尚未具备太容易放弃或转换到其他进展较好的事情上；不尽最大的努力来办成事情；不愿意返回头用第三种或第四种方法再去试试；对于别人的拒绝可能会认为是针对自己个人；遇到冲突，意见不一致或遭到攻击时，可能犹豫而不愿进一步努力；可能会过早同意，为的是办完了事；可能让步而达不到最初的目标；可能不愿意承担责任或走在前列,44 公开个人想法(Personal Disclosure),让他人了解自己的强项,弱点和不足之处;承认错误和缺点;不隐瞒个人的想法和感觉;经常与之打交