管理知识培训课件.ppt

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1、管理知识培训,日期：2012年11月5日,管理的几个基本概念,一、基本概念 1.什么是管理 管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干。泰 罗美,管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。梅奥 美,管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最有效的解答，以达到企业的目标。伯格美,2.管理的对象,就企业而言，管理对象包括：人力资源即劳动力，包括工作评价、人事管理、人力开发以及劳动技能等。财力资源企业长短期发展所需的资金、财务管理、预算控制、成本控制及成本效益分析等。物力资源场地、

2、设备、车辆、工具、能源等。信息资源各种数据、图表、信息情报等。,3.管理的职能,有多种不同表述，包括：计划、组织、领导、指挥、控制、协调、激励、人事、决策、沟通、创新等。四要素理论：计划、组织、领导、控制.,二、计划职能,1.计划工作的性质和目的 主管人员为在集体里一起工作的每一个人设计环境，使每个人有效地完成任务，这时，它的主要任务是努力使每个人理解集体的总目标和一定时期的目标，以及完成目标的方法。,计划工作的领先地位,计 划,需要什么样的组织和人员素质,按照什么方法去领导下属工作人员,采用什么样的控制方法,计划工作的流程,新计划 没有不妥地 偏离计划 不妥的偏离,制 定计 划,实 施计 划

3、,控制：对比计划和结果,改正的行动,计划工作的普遍性 计划是所有管理人员的基本职能。如果不能独立地制定计划，或不授予其制定计划的权力和责任，就不能称其为管理人员。,计划的效率 即对目标、目的的贡献。其评价标准包括：时间、金钱、生产率、个人或集体的满意程度等。,2.计划的类型，可分为8种：,目的或使命 企业经营的宗旨。目标 企业一定时期的目标、某部门的工作目标。战略 行动方针、资源分配方案。政策 指导决策思想的陈述。程序 制定处理未来活动的一种必需方法的计划。列出某类活动的切实方式，按时间顺序计划 安排。规则 详细阐明明确的必须行动或非必须行动。规划 一种综合性计划。包括：目标政策、程序、规则、

4、任务分配、实施步骤、使用的资源等。预算 用数字表示与其结果。“数字化的规划”。,3.编制计划的步骤,掌握机会 确定目标 明确前提条件 决定可供选择的方案 评价可供选择的方案 挑选方案 制定派生计划 用预算使计划数字化,三、组织职能,1.组织工作与组织 组织工作 明确所需要的活动并加以分类。对为实现目标必要的活动进行分组。把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组。为组织结构中的横向方面、纵向方面制定关于 协调的规定。组织 对于企业来说，组织就意味着一个“正式的有 意形成的职务结构或职位结构”。,2.正式组织与非正式组织,正式组织 一般是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。非正式组

5、织 并不是有正式组织建立或需要的，但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系和网络。管理人员必须认识到非正式组织，避免冲突与 对立，而要在管理中发挥其积极的作用。,3.组织层次与管理跨度 窄跨度组织,宽跨度组织,优点：迫使上级授权、必须指定明确的政策、必须谨慎地选择下级 人员,缺点：上级负担过重，容易 形成决策“瓶颈”、上级有失控的危险、要求管理人员具备特殊素质,最优化原则：在不破坏有效监督的情况下，扩大管理跨度。,影响管理跨度的有关因素,下属人员的培训 明确的授权 明确的计划 目标控制的应用 变革的速度 信息沟通技术 必要的个人接触量 组织层次引起的变化 其他因素,5.直线职能、参谋职能和

6、分权,直线职能是对完成企业目标有直接影响的职能;参谋职能是为了完成企业目标而协助直线人员最有效地进行工作的职能。区别直线与参谋是用职权关系而不用人们干什么的办法。职能职权 职能职权是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、时间、方针或其他的于其他部门人员承担的活动有关的事项，如果统一指挥的原则无例外地得到遵照执行，上述这些业务的职权应该只由直线领导行使。若由于缺乏专业知识、缺乏监督过程的能力，存在完全曲解政策的危险时，应剥夺管理人 员的某些职权，而由他们的共同上级授权给一位参谋专家或另一部门的管理人员。,分权与集权,分权和集权是企业管理中的两种相对趋势，在一个企业中不可能存在绝对的分权与集

7、权。因为如果管理人员把他们的权力全部下放，其管理人员的身份和职位就不复存在，这样也就不存在组织；同时，一个人也不可能在一个企业中把为完成一个集体目标所制定的必要的全部任务都担当起来。,授权的过程,确定职位上的人员预期要获得的结果 分配职位上人员的任务 为完成这些任务进行授权 安排人员担任负责的职位，以完成任务 授权的艺术 从善如流 愿意放手让人干 允许别人犯错误 愿意信任下级 愿意建立和使用广泛的控制,授权的指导原则,依据与其要取得的结果，规定任务和授权 根据要完成的工作来选人 保持交流渠道的开放畅通 建立适当的控制 对有效的授权和成功的授权给予奖励,四、领导职能,1.领导职能是指：影响人们为

8、组织和集体目标做出贡献的艺术或过程。努力地去协调个体的目标与组织的目标，是领导工作的关键。主管人员需要了解人，人的个性和他们的品格所能起到的作用。没有一般的人 领导四要素：权力、对人的基本理解、鼓舞能力、作风,2.鼓励创新,在适当的环境下，所有的人都具有创造力。富有创造力的人好探究，会提出许多新的和不平常的想法，他们很少满足现状。富有创造力的人也容易给组织带来麻烦（变革现状不总是受欢迎、不可预见的风险、破坏组织的顺利运转）。,3.激励,管理工作需要创造一种环境，在这个环境里人们为着共同的目标，努力、和谐地一起工作。主管人员的工作并不是要去操纵人，而是要认识到怎样激励人。需要要求满足的连锁过程：

9、需要产生要求 引起紧张感 行动 结果满足 产生新的需要 奖励和惩罚是非常有效的激励措施,需要层次理论 实现 需要 尊重需要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理需要,4.信息沟通,信息沟通就是把组织中的成员联系起来实现共同目标的手段。对企业内部：设定并传播企业目标 制定实现目标的计划 最有效地组织企业各种资源 选拔、培养、评估组织成员 领导、指导、激励组织成员 控制目标的实现,对企业外部：,客户需要 市场发展变化趋势 供应商（厂商）的经营能力 股东的要求 政府的法律条款 书面、口头和非语言的信息沟通,信息沟通障碍：,缺乏计划 未经澄清的假设 语义曲解 表达不清的信息 传递中的损失和遗忘 不

10、善聆听及过早的评论 猜疑、威胁和恐惧 信息超负荷,五、控制职能,1.控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确定企业目标和未达到目标所制定的计划得以实现。2.控制的基本过程 确定目标 对照这些标准衡量业绩 纠正偏离标准和计划的情况,3.信息反馈系统与控制,预 期业 绩,实 际业 绩,实际业绩的衡量,贯彻纠正措施,实际业绩与标准的比较,纠正措施的方案,确定偏差,分析造成偏差的原因,4.有效控制的必要条件,所有精明的主管人员都想要有一个充分而有效的控制系统来协助他们确保一切按计划进行。控制同计划和职位相适应 控制应与个别主管相适应 控制指出关键点上的例外情况 控制的客观性 控制的灵活性 把控制系统

11、与组织气氛相匹配 控制的经济性 有利于纠偏的控制,六、企业经营力分析1、什么是企业？“企业的惟一职能是创造客户（价值）以及创新。”对“什么是一个企业”这个问题，一般的工商界人士可能会这样回答：“企业是一个创造利润的组织”（An organization to make a profit）。一般的经济学家可能也会这样回答。但是，这样回答不仅是错误的，而且是答非所问。经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大修正，用来指长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供

12、的越来越多的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念已变得如此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。这种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。,利润是对企业行为有效性的检验,盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。德鲁克认为，利润是结果不是

13、目的。我们的理解是：利润就像人体所需要的氧气、食物、水和血液，它们并非人生的目的，但是没有它们，人就不能活下去。,顾客决定了企业是什么,德鲁克对企业的独特见解是，要想知道企业是什么，必须从理解企业为什么而存在开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。这句话含有这样的意思：企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在、和发展的，并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富

14、，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品（包括出售服务）来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所下的定义。,2、什么是企业经营力,企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能

15、力的总和。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求持续提高的途径提供依据。,经营力指标体系包括如下十类：,1)反映企业综合效益或收益力的指标。2)企业产品市场力水平或市场地位的指标。3)企业生产力和技术水平的指标。4)企业可比成本升降率。5)企业的战略目标和计划的完成率。6)企业经营管理水平升降率。7)企业的价格水平。8)人员能力。9)质量控制能力。10)企业信誉。,七、管理的本质是什么,1、管理的概念。管理是一个过程，是让别人和自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。必须认识到管理是一种组织活动，他绝不等价为命令

16、或权利，利用各种方法处理好各阶层的关系，才是管理的关键。两个人以上的集体活动；一致认可的目标。管理的主体是管理者 管理的职能、任务与层次 管理的核心是处理好人际关系,管理也是一门艺术，是一门需要想象力、创造力、执行力的艺术，而且是必须建立在科学和规范基础上和前提下的艺术。说管理是一种艺术，是强调管理的实践性。管理者在管理中，既要用到管理知识，又不能完全依赖管理知识，必须发挥创造性，根据不同的情况采取不同的方法来实现目标。管理人员在管理中要学会灵活应用知识，使组织活动达到最大效果,如何规范性健全和实施企业管理制度,一、管理是企业永恒的主题二、管理中的“跑冒滴漏”三、企业急需实施规范化管理的“晴雨

17、表”四、规范化的企业管理制度五、规范化实施管理制度的基本思路六、企业实施规范化管理的基础和关键要素,没有问题的企业是不存在的，企业的问题有三类(发展性、重复性的、落后性的)；各个企业和部门有没有呢？面上的细节问题以及解决细节问题的态度和方法反映企业文化和制度的问题，面上的问题相对来讲，还是容易看得见的，制度中不执行的问题或执行不到位的问题就较难看见和很难及时处理了。,八、管理是企业永恒的主题,（一）企业规范和加强管理是企业参与市场竞争的必备条件：规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就越高；生产高质量的产品需要高水平的管理；为社会提供

18、满意的服务，离不开管理；塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于管理；,（二）成功企业的共性：,成功的企业是一个个能适应和推动企业发展的管理标、管理程序等达成、实现的结果；成功的企业一定有“规范性+创新性”的管理制度；失败或陷入困境的企业必然是管理不规范或不适应市场和企业发展的企业；企业成功的过程是企业各项管理工作“规范性+创新性”的联动过程；不同时期，企业发展成效取决的因素可能不一样，但是任何时期，企业发展的成效都受企业管理制度的影响，企业之间的竞争在一定层面上讲，尤其是市场越健全，行业发展越健康，企业集约化、规模化程度越高的情况下，企业之间的竞争实质上就是企业管理水平、效果的竞争，是企业管

19、理制度的先进性、有效性、实施效果等的综合竞争。,（三）管理制度的有效性和实施率决定企业的发展成效：,1、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和效果；2、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率；3、管理制度是否有效、有用（够用、管用、适用），取决于制度本身是否符合企业实际和执行是否认真、严格或规范；4、执行力包括决策、计划、管理制度等三方面的执行力，现在人们常讲到“执行力”的问题，大部分讲的都是最关键但又最容易出偏差的企业管理制度的执行力问题；执行的程序、过程、力度、环境和执行部门与人员的素质、能力不同，执行效果大不相同。,九、管理中的“跑冒滴漏”,如同化工生产经常出现“跑冒滴漏”的现

20、象一样，企业管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在:跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象；冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向。,十、企业急需实施规范化管理的“晴雨表”,1、企业规模（市场覆盖面、员工数量、产能）迅速扩大，企业的市场透明化程度越来越高；

21、企业实现规模化是做强、做大、做优的必经之路和发展趋势,但同时往往也带来粗放经营和管理的问题。2、市场给本行业的企业赢利能力留下的空间日趋减少,品牌效应和物流效应带来的赢利机会和空间越来越少,整个行业的发展面临结构性调整；3、在国内或国外行业内相比,衡量企业经济效益的主要技术经济指标存在差异或空间；如销售收入、班产量变化、消耗升降、质量波动、成本上升、客户投诉、利润下滑、人才流失、招聘人才难等；4、企业的发展规划经常没有或很难发挥应有的作用，宏伟蓝图成“画饼”；经营和管理的关系不能适应性地增长和提升，经营和管理成为“瘸腿”；,5、企业内部企业管理制度的有效性和实施率不到位；管理上的“跑冒滴漏”现

22、象司空见惯；6、职能部门、岗位员工工作质量、绩效下降、一部分人员有劲使不上,干得越多,出错越多；同样、类似的工作频繁返工或出错；7、企业里很多细节问题没人过问,或者许多不该高层领导过问的细节问题需要高层领导过问；8、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或不统一,对企业倡导的文化理念没有真正往心里去,对企业遇到的潜在危机问题没有紧迫感,对自己的观念差异没有改变的心态。,十一、规范化的企业管理制度,企业内部管理中的问题都可归结为制度的问题，解决问题也必须靠制度，制度需要不断完善、创新、规范化、精细化。（规范化和精细化是形容词，也是动词。）规范化的概念：依据管理科学和管理流程、作业流程、企业实际等，

23、规定一定时期里企业里各方面的人和事明确、标准的行为、流程、程序、方法（表单）等；规范来源于经验、创新、科学等，规范化是把先进的、适用的管理科学、作业和管理经验、管理和作业创新（接受实践检验过的）转化为标准的过程，化作规范，另一层含义是按部就班地执行和实施管理制度中的规定和要求。规范化具有相对性和发展性。,精细化的概念：是相对的，也是动态的，今天精细化了，并不代表明天还是精细化；所谓精细化应该在规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精确和细致的方向发展的概念。精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考

24、核的一种科学管理模式。,（一）什么是企业管理制度？,1、企业管理指为了保证企业生产经营活动的统一协调而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列工作，最有效地利用人力、物力、财力，提高企业的经济效益。2、企业制度是关于企业组织、运营、管理一系列行为的规范化和制度化，企业制度是管理思想、管理组织、管理方法、管理技术、管理方式等综合体现。3、企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理是通过企业管理制度在企业的运行和实施来实现的：企业管理制度是维系组成企业各要素的平台和纽带，是企业进行或实现管理的基础条件，是实现管理的渠道和方法，是企业全体员工的职务行为准则，是

25、企业整体和局部系统运转时应遵守的规范。,（二）规范化的企业管理制度所具备的特性:,1、系统性；2、专业性;3、科学性;4、标准性;5、适应性;6、可操作性;7、可记录性或可反馈性;8、可追溯性;9、可定量或可检验性;10、与责任部门和责任人的对应性;,十二、规范化的企业管理制度构成,(一)从企业管理制度的系统性来讲，包括：1、企业组织机构设计；2、职能部门划分及职能分工；3、岗位工作说明；4、专业管理制度；5、作业流程；6、规范、规程、标准；7、管理表单。,（二）从企业管理制度的专业性划分，企业管理制度分；,1、行政管理系统（包括公文、档案、行政事务、保安等环节）；2、人力资源管理系统（包括招

26、聘、培训、考核、升降、异动、薪酬、保险和福利等）；3、营销管理系统（包括市场调查与研究、策划、营业推广与公关、客户管理、营销控制、售后服务、营销人员管理与激励等环节）；4、经营管理系统（包括企划、项目管理、运营管理、采购、外协、成本控制等环节）5、财务管理系统（包括投资、会计、财务、审计等环节）；6、物流管理系统（包括运输、仓储等）；7、生产管理系统（包括技术、制程、设备、基建、安全环保、产品控等环节）；8、研发系统（包括调研、项目立项、研究设计等环节）；9、质量管理系统；10、党务管理系统。,（三）对单一的专业管理制度来讲，管理制度的内容有：,1、编制目的；2、编制依据；3、适用范围；4、本

27、制度的构成内容；5、具体实施方法、程序；控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；6、对管理制度编制、审核、实施等的主体分工；7、管理制度形成、完善或修订过程；8、管理制度发生效力时间，与其他管理制度之间的关系；,十三、企业实施规范化管理的基础和关键要素,企业是由管理制度维系的，管理制度主要是由职能部门管理人员编制的，也主要是由管理人员来执行和检查的，管理制度的有效性和实施率的问题首先是来源于管理人员的观念问题，管理制度的实施效果的差异主要取决于中、高层管理人员在观念方面的差异；企业的衰退往往不是从利润下降开始的，而是从企业中高层管理人员的观念弱化或滞后开始的。因此，中、高层管理理人员首先要统一和树立相适应的管理观念。,谢谢大家！,