管理技能与技巧.ppt
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1、管理技能与技巧,1.管理技能概述 2.普通综合技能 3.计划和控制技能 4.组织技能 5.领导的技能主讲人:沈玉春教授62559789,87481172,1.管理技能概述,1.1管理技能与管理效率1.2 自我意识:了解和发展自己1.3 管理者的素养决定管理水平,1.管理技能概述,引言:加强与提高你的管理技能,为适应未来的需要!1.1管理技能与管理效率管理的作用 既然你正准备成为一位管理者,你可能想知道其他的管理者所做的工作以及做这些工作需要什么样的技能。经营管理要承受巨大的变化以及承担广泛的责任。作为一名管理者,你有责任激发他人的工作热情,有责任传达或制定政策,而且有责任向工作单位中的上级及下
2、级传达并沟通你的想法。一个新任管理者的成功不再是由他自身的业绩好坏来衡量。管理者的成功与否在于如何更好地鼓励他人并使他人能够完成任务。管理者为员工个人、工作团队以及整个机构提供经营管理的指导。他们通过明确人们的工作目的来提供正规的领导。在一个机构中,管理者将下属的业务与机构中其他,1.1管理技能与管理效率(续1),部门的业务协调起来。他们通过完成经营目标来减少经营成果的含糊不清。象海尔、微软的成功很大程度上归功于它们经营管理的质量。以上列出管理者的所有行为归纳起来具有四种作用:计划、组织、领导以及监控。计划(Planning)的作用包括明确组织的目标,为达到这些目标建立全面的经营战略,以及制定
3、一个详尽并且有层次的计划来整合和调节各种行为。管理者同样有责任设计组织结构。这种作用称为组织(Organizing)作用。它包括设计要做什么样的工作,由什么样的人去做,如何划分工作小组来完成这些工作,在工作小组中谁领导谁,以及在整个机构中在哪些方面做出哪些决策。,1.1管理技能与管理效率(续2),每个机构都由人组成,管理者的工作就是以领导(Leading)作用来指导并协调这些人。当管理者激励员工,指导员工的行为,选择最为有效的沟通途径,或解决员工间的冲突时,这些管理者就正在对员工进行领导。管理者所起的最后一个作用就是监控(Controlling)作用。在制定了目标,完成了计划,描绘出了组织结构
4、图,雇佣、培训并激励了员工之后,有些事情可能仍然会出差错。为了确保这些事情正常有序地进行,管理者必须监控组织的运营。实际经营必须参照先前制定的目标。如果察觉有明显的背离行为,管理者应让组织的运营回到正常的轨道。这种监督、比较、纠正的过程构成了监控作用。,1.1管理技能与管理效率(续3),1.1.2 管理者的四种综合技能和六种特殊技能 管理学者们普遍赞同有效的管理者必须精通四种综合技能:(1)理性技能(Conceptual skills)是指能够分析并且判断复杂情况的思维能力。这些技能使管理者能够了解事情的来龙去脉并且促使他们制定出良好的决策。(2)人际沟通的技能(interpersonal s
5、kills)包括与其他人一起工作、理解并激励他人的能力,无论是个人还是集体。因为管理者要依靠别人来完成工作,她门必须具备良好的人际沟通技能来与他人沟通,激励他人,领导他人并解决争端。(3)管理者同样需要科学技能(technical skills),这些技能使他们有能力应用特殊的知识或专门技术。对于高层管理者来说,这些能力越来越与行业知识以及对于企业,1.1管理技能与管理效率(续4),经营进程的普遍理解以及产品相关。对于中层管理者来说,这些能力和他们工作领域需要的特殊知识有关,如金融、人力资源、生产、电脑系统、法律以及市场营销。(4)最后,管理者需要政治技能(political skills),
6、这一方面与增强个人地位、建立权力基础以及建立恰当的人际关系有关。具备良好政治技能的管理者比起那些不具备这些技能的人来说,更能为他们的团队带来资源。他们也会受到更高的评价以及得到提升。六种特殊技能:管理学者们认为这六种行为可以解释管理者一半以上的管理效果。(1)监控机构中的工作环境及它的资源的技能。具备这种能力对于计划、分配资源以及现场制定决策至关重要。为了达到机构的目标,资源决策需要在清晰的,最新的精确的知识基础之上产生。,1.1管理技能与管理效率(续5),(2)组织和协调能力。这种技能使管理者安排人们的工作任务,然后在现有的任务中协调他们之间的关系。(3)处理信息能力。包括运用信息以及沟通渠
7、道来找出问题,了解正在变化着的环境并且制定有效的决策。(4)为自身的发展做准备的能力。管理者通过在工作中不断地学习为自身的成长与发展做准备,同样为他们个人及员工的发展做准备。(5)激励员工以及处理争端能力。管理者加强激励机制的有利之处,是使员工们感受到完成工作的压力,同时消除隐藏在员工激励机制当中的那些争端。(6)战略性问题解决的能力。管理者对自己的决策负责并确保下属有效地运用他们的决策制定技能。,1.1管理技能与管理效率(续6),1.1.3 成功管理所需的技能成功管理所需的技能可归纳为五个方面即:自我意识、普通技能/综合技能、计划和监控、组织以及领导。1)自我意识技能 要很好地领导他人,你必
8、须能够管理自己。要很好地管理自己,你必须很好地了解自己。了解自己。更好地了解自己,需要了解有关你做些什么工作,如何去做这些工作以及你的行为后果的一些新知识。这些知识可以通过自己观察自己的行为结果来获得,但通常是从那些对你的行为做出反应的其他人那里获得。另一种了解自己的方法是通过自我评估来表达一定的态度、价值观以及知识基础。,1.1管理技能与管理效率(续7),发展自我。首先你必须坦率地承认你也许不是最优秀的,但你可以做得更好。其次,大多数时间虚心听取别人对你行为的反馈意见。再次,你必须有足够的自信和勇气来尝试新的行为。最后,自我导向的事业规划,即不断学习充实自我。否则“只要你打个盹儿,你就会失败
9、。”学习是一辈子的事,如果你表现出落后的迹象,那些没有退步的其他人正准备接替你的工作。2)普通的综合技能 管理者需要具备一定的个人技能来成功地应对机构中多种复杂的形势。这些个人技能与各种功能性技能(如计划、组织等功能)相结合,才能最有效地发挥功能性技能的作用。不管管理者是否正在解决问题,与团队一起工作,还是正在创造新的变化,他们都需要能够进行有效的沟通,应付不同的情况,遵守道德原则,并且有效地安排他们的时间和工作重点。普通的综合技能主要指以下四个方面:,1.1管理技能与管理效率(续8),(1)人际沟通 你可以拥有最棒的洞察力、计划、工作构思以及执行工作的团队,但是如果你不能有效地沟通,表达你的
10、需要你就不会成为一个成功的管理者。沟通会将整个组织紧密地联系在一起,并且使管理者能够协调不同人的行为来实现组织的目标。一个成功的管理者应该熟练地使用正式及非正式的沟通方式。(2)重视差异 员工的价值、需求、兴趣以及希望从未一致过,但是管理者要保持对当今员工中日益增长的差异需求的敏感性。管理者需要理解,对于一些员工来说,没有接到实际通知就加班,或周末工作,或通宵工作,或接受被调到新的工作地点是很困难的。同样有些员工存在身体障碍,如狭窄的门或楼梯都会使他们犯愁。管理者不能假设所有的员工都能理解同一种语言。另外管理者要了解所有的员工都对与众不同的同事很敏感。这就意味着在工作集体中要密切注意对性别主义
11、、种族主义、老年人的歧视,以及更多下意识地流露出的偏见的表达方式。,1.1管理技能与管理效率(续9),组织中的工作环境同样充满了变化和多样性。正如著名管理学家汤姆.彼得在混沌中成长一书中所写的,“当今难以预测的环境中,成功的管理者必须能够在不断变化的、不确定的环境中成长。管理者的工作日益艰巨,就象是在黑暗中,在船夹板上,在台风中还要用一打儿球玩把戏!这需要将混沌的环境变成一种机遇给予管理良好的机构以机遇,通过让它们更加聪颖、灵活、快捷、有效,对客户的需求提供更好的反馈,来获得比竞争对手更有利的优势。一位管理者往往需要灵活善变来成功应对各种临时的事情以及成功地适应变化。”(3)发展道德准则 当今
12、的社会对于公司行为有很高的标准。违反形式化的道德准则常会遭致法律及诉讼,而且,有竞争力的公司只有比其他公司更遵循道德准则,才能迅速占领市场。同样,比起以往,管理者的行为处在更加严密的监督之下。因为公众有更多渠道可以获得信息,错误的行为很容易被很多人知道,这样会损害组织的名誉以及管理者的事业。,1.1管理技能与管理效率(续10),(4)管理时间和安排工作重点 当工作环境变得越来越混沌不清时管理者面临很大压力,精神也高度紧张。减少企业规模、再设计工作、降低成本、减少工作的安全性,学习新技能以及增加工作负荷营造出一个日益紧迫的工作场所。当管理者承受着巨大的压力,他们变得更加教条,更不能忍受含糊不清、
13、更不能发掘有创意的灵感,而且更加倾向于看到短期效果时,心理危机出现了,他们的业绩就会受阻。对于下属来说,对那些不合格的管理方法的顾虑是形成工作压力的最大原因。管理者必须能够有效地应付工作压力,不仅为了自己更好地工作,也为了员工更好地工作以及整个组织的生存。减少压力的一个好办法就是有效地安排自己的时间。德拉克说过,时间是管理者最缺乏的资源。真正的时间管理指的是在某种程度上让自己从时间中获得最多的东西。,1.1管理技能与管理效率(续11),3)计划及监控的技能 组织的存在有它一定的目的,所以管理者就要明确这种目的并确定实现这些目的的手段。计划的功能包括明确组织的目标,制定全方位的战略来达到这个目标
14、,并制定一个详尽有层次的计划来整合并协调业务。即使确定了一个最紧凑的结构安排,雇佣、培训、激励了最优秀的人,许多事情还会出差错。为了确保这些事情正常有序进行,管理者必须监控机构的经营。真正的经营必须比照先前制定的目标。如果察觉有任何明显的背离,管理者应让机构的经营回到正常的轨道。这种监督、比较、纠正的过程构成了监控作用。(1)计划和制定目标 制定目标是计划的重要因素,渗透到每一个管理者,能使员工从始至终努力地工作并让组织中的成员对最重要的事情保持关注。,1.1管理技能与管理效率(续12),制定战略是通过结合组织内部的优势和外部的环境来确定和完成组织使命的过程。这种结合是通过设计出能够阐明组织目
15、标的长期规划来实现的。为了预见和解释他们工作环境的改变,大小组织中的管理者有必要获取与当前以及今后局势有关的信息来不断地审视他们所处的环境。他们必须从所有可能影响组织经营外部机构那里获取信息。虽然每个具体机构不尽相同,但是他们的工作环境通常包括供应商、客户、竞争者、联盟、政府部门及公众媒体。(2)评估业绩 监控是保证管理者按照计划来执行并且纠正明显行为偏离的监督活动过程。管理者在将真正的实施业绩与预期的标准相比较之前,是不能够真正了解他们的部门是否能够运营良好的。(3)创造性地解决问题 一位管理者要做的几乎每一件事情都要涉及到制定决策来解决问题。选择组织的目标要求,制定出决策,来解决从何处着手
16、、现在进行到哪里以及想达到什么程度等问题。时间管理要求制定出解决如何从即刻起最有效地利用时间来实现最重要的目标的决策。,1.1管理技能与管理效率(续13),其他的典型的管理问题包括:如何设计最好的结构框架,挑选可以替代的技术,挑选员工的候选人或激励工作不太好的员工。有效率的管理者通过确定重要的问题,收集合适的信息,理清信息的含义,并且决定最佳的行为过程来解决问题。4)组织技能 管理者应将工作分成管理部分和为了实现目标的协调工作。组织技能包括确定要完成什么样的任务、由谁来完成、这些任务如何分类,由谁领导以及在哪些方面制定决策。为了有效地发挥组织技能,管理者需要设计规划工作、确定并聘用员工、创建工
17、作团队以及改进企业文化等技能。(1)设计工作 一个人对工作的设计很大程度上影响他的行为以及目标的实现。作为一名管理者,你需要设计出能将你的员工的工作能力最大程度地发挥。设计工作是将任务与职责相结合的过程,这种职责是让员工在工作中发挥其具有优势的才华,使得工作有意义、有成果并且令人满意。,1.1管理技能与管理效率(续14),(2)鉴别与雇佣员工 如果为你工作的人缺乏技能,经验或积极性,他们的工作业绩会表现一般。管理者需要了解如何鉴别并吸引合格的应聘者来从事他们所设计的工作;然后,他们应该挑选出最有能力的应聘者,聘用他们,并使其从事他们可以做得最好的工作。(3)创建高效率的团队 因为组织中的工作越
18、来越多地需要工作团队、员工们形成一个集体。这意味着要发展建立高效率团队所必需的各种技能。这些技能包括解决问题、集体制定决策、积极地倾听、进行反馈、解决争端以及其他的人际技能。对于那些在鼓励和赞同个人奋斗的文化环境下成长起来的人,要成为团队中的一分子是个特别的挑战。他们觉得富有团队精神并且能使个人的志向服从团队的利益很难。因此只有管理者做出相互合作的团队的榜样行为并向他们的下属慢慢灌输这些行为时,所有团队才会受益。,1.1管理技能与管理效率(续15),(4)诊断并改善企业文化 管理者要理解他们自己组织的文化并且了解其他相关组织的文化,因为这些文化由共同的意义、价值以及被这些组织中的成员普遍认同的
19、可以接受的行为组成。正是这样,文化决定了组织成员对于要做的工作的态度以及他们想要采取的工作方法。管理上的想法与组织的文化如果不同步将面临可怕的障碍。幸运的是管理者的自身行为是改善组织文化的主要因素。柯斯林在企业不败一书中指出,企业核心思想=核心价值观+目的。核心价值观是基本的和长期的宗旨,不能为了眼前的利益而放弃它;目的是超越赚钱之外的企业存在的根本原因。实际上就是企业文化中的企业理念即精神层的文化。核心思想一旦确立,就不应轻易改变,而是指导企业发展的重要力量。综观一些长寿企业成功的重要秘密,就是树立核心思想,并坚定不移地履行它。,1.1管理技能与管理效率(续16),例如:福特的核心思想:认识
20、力量的源泉;产品是“我们努力的最终目的”;利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度;其码的诚实和正直。通用电气:通过技术与革新改善生活质量;对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系;个人义务与机遇;诚实与正直。IBM:充分考虑每个雇员的个性;花大量的时间令顾客满意;尽最大努力把事情做对,谋求在我们从事的各个领域取得领先地位。3M:创新你不应该扼杀一种新的产品思想;绝对正直;尊重个人进取心和个人发展;容忍诚实的错误。宝洁:一流的产品;不断的自我完善;诚实和公正。索尼:享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣;弘扬日本文化,提高国家地位;作开拓者,不模仿别人,努力做看似不
21、可能的事情;尊重和鼓励每个人的才能和创造力。,1.1管理技能与管理效率(续17),5)领导技能 管理的领导作用包括洞察组织成员正在为什么而工作,然后领导并协调他们为了完成目标而工作。只要管理者确定了要完成的任务,他们就要领导并激励员工们更加努力地工作,要指导他人的行为,沟通所需的信息,着手变革,帮助下属变得更加胜任工作,或解决团队成员之间的争端。要成为一个有效的领导人,管理者还必须具备建立权力基础,促进变革,激励他人,培养下属以及解决争端的能力。(1)建立权力的基础 为了实现你所在机构的目标,你需要具备权力基础使你能够影响他人去做你要做的事情。管理者需要有政治技能来树立权力形象,组建联盟、获取
22、对资源的控制以及发展与下属的关系,使领导者有影响力并发挥领导作用。(2)领导变革 管理者是促进领导变革的催化剂,他们担负着管理这种变革进程的责任。他们需要在组织内部设计并执行业已规划的变革项目来增进人际间的相互作用,他们要改变工作的进程及方法并且重新设计组织的结构。他们同样需要通过选择和执行改进组织的持续变革来提高质量。,1.1管理技能与管理效率(续18),最终,由于世界正在神奇地变化着,管理者必须进行根本的变革,这些变革有时将彻底改变他们的组织。管理者不仅是接受变革的一方也是提出变革的一方。他们应该适应变革,而且他们也是组织发起变革的催化剂。例如,成功的管理者认识到科技进步对所在组织的重要性
23、。但是他们同样认识到人们经常拒绝变革。因此,管理者需要认可变革将带来的好处,同时帮助他们的员工处理变革带来的不确定性及顾虑。管理者需要具备一定的技能来创造并且清楚地说明对于未来实际的、可靠的、吸引人的梦想,而这样的未来正是源于现在。如果这种梦想可以用合适的语言来解释的话,它可以创造出类似人们对体育运动的热情。如果你的下属将用他们对工作的旺盛精力追随你去达到你的梦想,他们必须信任你的梦想是正确的并且相信可以依靠你的能力来实现梦想。当下属信任他们的管理者时,他们会对管理者的行为提出很高的要求,而且他们自信这样做不会受到管理者的指责。,1.1管理技能与管理效率(续19),(3)调动他人的积极性 你不
24、必做全部的工作,管理者的工作就是通过他人的努力去完成的。因此有效的管理者很会巧妙地确定其员工对于工作想得到的回报并且告诉他们如何通过努力工作达到组织的经营目标,从而得到他们应得的回报。他们也必须巧妙地识别并消除员工不积极的工作态度。(4)培养下属 如今的管理者越来越象一个教练,而不是上司。教练是不上场比赛的。他们只是创造一种环境让队员们去拼搏。他们规定了整体目标,提出期望,明确每位队员的角色,保证队员们能够得到正常的训练并拥有履行职责所需的资源,努力去提高每位队员的能力,提供灵感和激动,并且评估成绩。就象教练一样,当代的管理者在领导、倾听、鼓励以及激发下属积极性的同时帮助他们发展自己。,1.1
25、管理技能与管理效率(续20),与教练的作用一致,当今的管理者逐渐放弃他们的权力并将权力授权给他们的员工。让员工们制定独立的、与工作有关的决策,而且让他们从工作失误中学习经验,这是培养下属的一种形式。管理者同样要具备在恰当的时候成为下属的导师和顾问的技能。(5)解决争端 人与人之间的每种关系,包括在组织中的同事关系,当出现不协调的分歧时就会出现争端。争端对于人际关系和组织都有潜在的损害。另一方面,缺少争端会使一个组织静如止水、缺乏热情,而且对变革的需要没有反应。管理者需要具备一定的技能来保持员工中适度的争端并且指导下属努力学会解决争端,从中受益并学到有用的东西。,1.1管理技能与管理效率(续21
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