海尔服务管理案例分析.ppt

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1、永远战战兢兢，永远如履薄冰 张瑞敏,海尔的奇迹,世界权威消费市场调查机构欧睿国际发布的报告显示，2011年海尔洗衣机以10.9%的品牌市场份额第三次蝉联全球第一。“这是全球首个仅用十余年就三度蝉联全球第一，并实现产销过亿的洗衣机品牌，再次向世人展示了海尔速度!”有评论员如是说。北京 2012-03-15(中国商业电讯)继去年底海尔第一亿台洗衣机下线,为行业注入了一股强劲的发展动力之后,海尔洗衣机在最新的洗衣机品牌选购调查中，以28%的关注比例，被消费者评为洗衣机首选品牌。2012年10月的中国洗衣机市场，海尔依旧凭借数量份额最大的优势获得了市场关注份额冠军的位置，关注比例为38.8%。,海尔洗

2、衣机,相关新闻,2012年6月16日，肩负着中国首次载人空间交会对接重大任务的神舟九号成功飞天。在神舟九号飞船里，还有一位神秘“乘客”，这就是海尔集团研发的全球首台航天冰箱。据了解，这是继去年11月搭载神舟八号飞船圆满完成各项运行指标检测后，海尔航天冰箱第二次“翱翔”太空，海尔集团成为全球惟一具备航天冰箱研发能力的家电企业。,风貌一览,海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，前身-青岛电冰箱总厂是家濒临倒闭的小厂，1984年，引进德国利渤海尔生产线，开始创业历程。现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计

3、中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。,简介,1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2006年，海尔品牌价值高达749亿元;截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元；2011年，海尔集团全球营业额1509

4、亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。2012年9月17日，第十八届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓了。海尔以962.8亿人民币的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜。,发展概况,2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2009年，海尔冰箱入选世界记录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。,发展战略,1.名牌战略

5、发展阶段(19841991)严抓质量，实施全面质量管理，提出“要么不干，要干就干第一”。“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识。2.多元化战略阶段(1992年199年)抓住兼并重组的机遇从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群。3.国际化战略阶段(1998年2005年)到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体体系创造海外用户的需求。4.全球化品牌战略阶段(2005年)抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到卖服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型。,具体谋划,企业文化 管理模式 科研体系 公益事业 海尔大学 海尔电子杂志,企

6、业文化,海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观 海尔文化的核心价值观是创新 主动参与是海尔文化的最大特色。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。服务的目标：产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼 服务的理念：真诚到永远,海尔企业精神,第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜,工作作风诠释,服务理念,1.先卖信誉后卖产品2.浮船法 3.只有淡季的思想，没有淡季的市场 4.市场不变的法则

7、是永远在变 5.创造感动 6.用户永远是对的 7.市场的难题就是我们创新的课题 8.紧盯市场创美誉,先卖信誉后卖产品：质量是产品的生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标准,用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”,是通过销售产品的环节树立产品美誉度,“买”到用户忠诚的心。浮船法：只要比竞争对手高一筹,“半筹”也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握市场主动权。只有淡季的思想，没有淡季的市场：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场,最重要的是开发市场,创造新市场,从而引导消费来领先市场。市场不变的法则是永远在变：我们要根据永远在变的市场不断提高目标。,创造感动：创造感动,就是对工作充满激情;就是不

8、断满足用户个性化需求;就是用“心”工作,对产品用心,对用户用心。海尔人一直在创造感动。正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中,一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象,启动美好未来！”用户永远是对的:1995 年,海尔提出“星级服务”,宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母,只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务,用户就会给企业带来最好的效益。市场的难题就是我们创新的课题：“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额,而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”,通过创造新市场，引导消费来领先市场。紧盯市场创美誉：紧盯市场的变化,

9、甚至要在市场变化之前发现用户的需求,用最快的速度满足甚至超出用户的需求,创造美誉。,发展观念,1、“人人是人才，赛马不相马”2、授权与监督相结合3、人材、人才、人财4、今天是人才，明天未必还是人才,管理模式,在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌

10、而持续创新！,OEC是下列英文单词的缩写：O Overall,海尔称其为全方位;E(1)Everyone,指每个人(2)Everything,指每件事,(3)Everyday,指每一天；C(1)Control,控制,(2)Clear,清理。海尔的OEC管理法又称为“日清日高,日事日毕”管理法,它包含着三个基本原则:一是闭环原则,即凡事都要讲究善始善终,都必须有一个PDCA循环（即:计划-实施-检查-总结）的过程,达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比,横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论,

11、找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。,海尔市场链同步流程模型,供应链管理,SCM,支持流程,产品生命周期管理,PLM,全球供应链资源,资源,产品,定单销售,定单创造,定单履约,IT框架,OEC,供应链结算,客户付款,内部结算,定单信息流,物流,资金流,定单获取,定单采购,CRM,SRM,管理流程,业务报告,战略计划,内部审计,流程优化及IT管理,全球客户资源,人单合一，全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新

12、的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构,张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15 亿的青岛海尔集团董事长。在记者访问中谈到其经营理念：企业兼并,现在兼并企业被拖垮的比比皆是。企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模

13、，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。我们的做法:在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。,吃“休克鱼”案例,海尔中央研究院成立于1998年12月26日，位于青岛高科技工业园海尔路1号海尔工业园内。海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。海尔中央研究院是海

14、尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。,科研体系,从1984年创业开始海尔就一直关心公益事业，在宣布援建希望小学计划的同时，也先后实施了扶贫救灾、捐款捐物、成立教育发展基金等多项扶危济困计划。在汶川地震发生后，海尔集团迅速启动“抗震救灾应急机制”并制定“重建家园”计划,累计向灾区捐助的款项和物资达3800多万元，以最快的速度支持救灾和灾区重建。据不完全统计，海尔用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物共计2.5亿多元；海尔用于公益

15、事业的资金和物品价值超过5亿元。,公益事业,海尔大学始建于1999年12月26日，是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。“创新、求是、创新”是海尔大学的校训，海尔大学的定位是：不在于其有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。,海尔大学,海尔电子杂志是海尔公司销售部采用iebook超级精灵电子杂志制作软件制作的一本提供客户在线阅读及下载的电子杂志。电子杂志是一种非常好的媒

16、体表现形式，它兼具了平面与互联网两者的特点，且融入了图像，文字，声音、视频、游戏等相互动态结合来呈现给读者，此外，还有超链接、及时互动等网络元素，是一种很享受的阅读方式。电子杂志主要介绍：海尔集团的发展及现状；海尔集团的公司年会；海尔集团主打热销产品；海尔生活百事通等其他的一些与公司相关的信息。该杂志的发布是海尔集团对外宣传的一重大突破，是公司与时俱进走向现代化改革的一大步。,海尔电子杂志,谢谢观看,“人人是人才，赛马不相马”你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工

17、、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。,授权与监督相结合 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争

18、体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源,人材、人才、人财 张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材-这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才-这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财-这类人通过其努力能为企业带

19、来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形,应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”,需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。,今天是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。,