浪潮国强集中式财务管理.ppt

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1、郭进,浪潮国强集中式财务管理解决方案,目录,公司简介集中式集团管理解决方案浪潮国强实施介绍,浪潮集团山东通用软件有限公司是浪潮集团和内部职工共同投资成立的股份制软件企业，创立于1992年，目前已发展成为中国最有实力的财务及企业管理软件开发供应商之一，是齐鲁软件园的主体单位，被业界誉为“齐鲁软件虎”，正式员工500余人。品牌是“浪潮国强”，其主导产品为财务软件、分行业企业管理软件(eRP)和电子商务软件。“浪潮国强”现已成为国内知名的软件品牌，居中国市场前三，在大型客户市场位居第一。多年来，浪潮国强一直坚持面向行业、面向大中型企业的产品定位。面向大中型企业的产品策略使浪潮国强在为大中型企业提供产

2、品和服务的实践中积累了丰富的经验。,流程类（医药、食品）离散类（机械制造）销售分销类金融行业商品流通行业旅游酒店行业医疗卫生行业,公司介绍-概述,中国石油天然气总公司及所有下属企业中国石油化工总公司及所有下属企业,上海柴油机股份公司中国重汽集团中国轻骑集团烟台汽车厂上广电金星电视机厂天津夏利汽车股份公司重庆嘉陵集团宗申摩托车集团南方摩托车集团葫芦岛锌厂四川东方电气集团重庆川东电力集团成都飞机制造厂大连造船新厂成都电缆厂河北天同集团兰州电机集团,济南小鸭集团山东声乐鞋业集团成都恩威集团通化东宝集团青岛国风药业集团华北制药集团连云港康缘制药烟台荣昌药业河北制药集团云南白药股份有限公司山东华泰集团山

3、东省医药局安徽芬格欣药业集团吉林敖东药业集团皖北制药厂北京汇源果汁山东孔府家集团安徽金种子酒厂山东得利斯集团,公司介绍-实力和实施中的咨询角色,在实施和服务体系上，通过了ISO9002认证，并建立了覆盖全国的产品实施和服务体系。在产品设计开发上，98年就引进CMM 模型进行开发过程的改造，目前正在申请第三级别的评审。同北京大学合作进行基于可复用软构件的软件技术研究；同IBM合作，进行基于San Francisco的软件开发；同微软建立合作伙伴关系；同清华大学管理学院合作进行可平滑改进的企业管理模型研究；同普华永道pwc、麦肯锡、安盛ac、安达信、德勤、毕马威kpmg、远卓等公司建立了合作关系。

4、,质保体系,合作伙伴,开发技术方面,财务面向大中型客户，发展集中式财务管理软件面向行业特点和客户个性化，发展分行业eRP产品,公司介绍-发展策略,支持分行业 软件研发和实施注重客户个性化；支持分级改进 研究企业管理的分级改进模型；支持电子商务 产品技术支持企业发展；,公司介绍-发展策略-分行业,应用软件的个性化不同的行业特点不同的企业特点不同的时期特点,个性化,公司介绍-发展策略-分行业,紧密结合行业，面向行业提供产品，关注客户个性化需求,个性化,公司介绍-发展策略-分行业,信息系统应支持企业管理过程动态重组,个性化,公司介绍-发展策略-分行业,在过程模型与可复用技术支持下的新实施模式,个性化

5、,公司介绍-发展策略-分级改进,90%项目实施费用超预算（Standard Group）实施后效益不明显/难测算50%以上的实施并不成功（Davenport）软硬件费用/咨询费用为1：3平均实施时间为16-18个月,低估了企业内部的阻力/文化阻力使用咨询顾问不当，选型不当业务流程的重组不正确，重技术，轻管理低估了环境变化（考虑供应商、客户不够）ERP概念窄，业务系统出现割裂实施目标沟通不够,全国近千家机械系统企业，无一家完成系统切换大部分企业的财务子系统均是孤岛，价值流不能实现与其他信息流同步平均实施时间：5.8年软硬件费用/咨询费用为5：1企业越来越慎重地选择ERP,目标不明确，盲目投资企业

6、内部缺乏实施组织，一把手不参与或不重视缺少管理咨询（业务体系/流程重组）的意识，不愿做投入企业内部管理人员素质不高，基本管理平台不适应国内普遍缺少能真正实施ERP有经验的管理顾问专家,实施状况 失败原因归纳,ERP项目失败原因总结,咨询型,公司介绍-发展策略-分级改进,采用分级改进的平滑过渡模型-与清华管理学院的合作,咨询型,公司介绍-发展策略-电子商务,利用行业优势，建立B2B网站,INTERNET,086,电视整机厂,配套厂商,新配套厂,其它电视机厂,发展性,公司介绍-发展策略-集团版研发优势,涉足早，起点高；（94年，中石油）实践见真知，通过不断的满足集团客户新的需求丰富和完善产品，提高

7、管理内涵；脚踏实地，重在应用。研究和探索适合中国企业的管理提升模型并应用到实施中；同咨询公司和审计公司的合作，加速了产品的发展，在支持石油和石化海外上市的同时，也巩固了在业内的领先优势，在集团客户中占有率第一。,研发优势,目录,公司简介集中式集团管理解决方案浪潮国强实施介绍,集中式集团管理解决方案,自行管理资产和经营,容易失控自行管理资金(主要资本性支出除外）数据分散,单位内部信息交换困难随着企业规模扩大而管理不到位,产生地方主义,管理成本增加,内耗增多企业整体利益不能得到最大化内部交易由于地域的问题难以及时对帐,信息不能快速披露,管理层可以：决定所有业务的投资；管理企业绩效；安排整体资金运用

8、，管理整个企业的现金流；建立统一的政策、控制原则、会计准则等。通过高度一体化的应用系统实现企业内数据的收集、存储和共享企业规模扩大不影响整个企业的管理,降低成本增加,减少内耗企业整体利益能够到最大化内部交易实时对帐,信息快速披露,帮助企业实现集中式的垂直管理,管理模式,集中式集团管理解决方案,产品框架,集中式集团管理解决方案,以业务流程为基础，合理划分产品，强调预算体系、集团管理和内部核算功能,产品划分,集中式集团管理解决方案,深化内部管理，满足绩效评估及管理的需要,一个科目可以同时进行五种专项核算。加上部门、台帐等一项数据最多可达九个流向，从九个不同的角度进行综合分析,深化管理,集中式集团管

9、理解决方案,结算中心全面管理企业资金,能够提供内部单位之间结算，内部单位与外部单位之间结算，两个外部银行帐户之间进行结算贷款业务的管理应是基于贷款合同的，必须有贷款合同的管理及执行情况的跟踪功能对于定期存款、贷款的计息方法应是根据每笔业务的实际发生日期逐笔进行计息对于超越计划使用资金具有罚息的计算功能提供单位间的对帐、单位同银行间对帐功能,如何控制、管理本单位的资金，已经成为形响企业生存及发展的重要因素,各单位的资金进行统一的控制、管理按计划使用资金，资本性、经营性支出均在计划内集中管理存款、管理计划内贷款、控制计划外贷款,成竹在胸,资金管理,集中式集团管理解决方案,实现事前计划、事中控制、事

10、后分析的管理模式,时间,时间,现金,现金,计划,实际,分析,预计现金流量表预计资产负债表预计损益表,预算完成情况预算执行进度,编报、审批平衡、调整控制、分析,汇总分析,实时可控,预算体系,集中式集团管理解决方案,适用于集团管理的预算业务流程,预算体系,集中式集团管理解决方案,预算体系,集中式集团管理解决方案,财务分析为企业决策提供依据,满足企事业单位对本单位财务指标、财务报表进行分析的要求。为企业决策提供依据。,财务指标分析标准比率正常比率历史比率报表分析理想报表分析历史报表分析变动百分比分析结构百分比分析定基百分比分析杜邦分析企业综合评价,指标分析,集中式集团管理解决方案,面向集团的报表汇总

11、合并体系,EXCEL操作风格，简单易学；丰富的公式定义，灵活编制；金额调整功能，减轻工作量；单位底稿、透视查询、自定义分析功能，分析更方便；计算公式、校验公式、平衡公式、表间公式丰富从业务入手汇总数据，自动生成抵消凭证调整汇总报表,报表汇总,集中式集团管理解决方案,强化集团公司的中央监管职能,上级单位通过远程登录，对下级单位的财务数据进行查询，如查询科目余额、凭证、报表等，以达到分析和监控的目的。通过自定义报表可以实时的读取下级单位的数据形成各种指标分析的报表以及每个单位的数据（单位底稿），方便集团实时掌握集团整体的运做情况。,可以配合集团（总）公司进行更深层次的财务分析，加强对下属单位的财务

12、监督，强化集团公司的中央监管职能。,中央备份功能,监管职能,集中式集团管理解决方案,在线查询原理图,监管职能,集中式集团管理解决方案,标准化的管理和控制是实现集团管理的基础,集团型企业强化财务集中管理、股份公司内部交易实时对帐的前提是在整个公司内部实行核算的标准化及规范化。国强标准管理系统借助INTERNET提供的先进技术，以基于WEB的软件提供对科目、报表、往来单位、内部交易单位等的标准化管理。解决了跨跃不同地区的标准化统一问题，各下级单位（或分子公司）可以通过标准管理系统适时获得标准，并随时申请新的标准。标准管理系统根据新标准的申请情况批准相应的标准并及时发布。,标准制定标准发布标准申请标

13、准审批,标准管理,集中式集团管理解决方案,功能权限,其他权限,报表权限,科目权限,中央控制,集中式集团管理解决方案,对账中心,集中式集团管理解决方案,1、建立对帐中心的目的通过Internet/Intranet，为股份公司内部单位之间的内部交易入帐的及时通知提供一种通讯机制；通过Internet/Intranet，及时完成内部交易的对帐，提高合并报表的效率、保证合并报表的质量；2、对帐中心的结构较大规模分/子公司设立对帐中心，完成本分/子公司内部单位之间的交易对帐；股份公司总部设立对帐中心，完成分/子公司之间的交易对帐；3、对帐中心的主要功能接收交易明细数据，采用定期、实时两种方式；根据确定的

14、对帐原则进行交易数据的自动对帐；对帐结果的发布，包括对符与未对符两种对帐结果；未对符的交易的处理；交易对帐情况的统计管理；,对账中心,集中式集团管理解决方案,对账中心,集中式集团管理解决方案,会计报告可以满足国内、国际会计制度的需要,兼容报表,集中式集团管理解决方案,储备大量的信息资源，为数据集成、数据仓库的建设奠定基础,操作型数据,历史数据,外部数据,数据仓库,万能报表,数据分析,数据挖掘,前景预测,表现,存储,集成,数据仓库,集中式集团管理解决方案,一体化设计，数据高度共享,避免重复录入保持数据一致,避免信息孤岛支持应用扩展,可扩展性,利于培养人才保证实施质量,集中式集团管理解决方案,可随

15、企业的应用规模的扩展而扩展,保护用户投资支持分级改进,可扩展性,高安全性管理五层安全架构,集中式集团管理解决方案,安全架构,全面支持四大数据库（DBMS）,支持多种网络操作系统,Windows NT,Unix(SCO,HP,DG),Lunix,Novell Netware,先进的体系统结构C/SB/SWEB,先进的软件开发方法OO组件,集中式集团管理解决方案,技术保障,目录,公司简介集中式集团管理解决方案浪潮国强实施介绍,总体规划，分步实施,进行整体规划，但不一定非要整体实施，根据国内企业实施ERP的现状分析和我们的经验，只有进行分步实施，才能最大限度地避免投资风险和降低投资。分步实施，可以随

16、时发现系统设计的问题并将所造成的损失降到最小。同时，分步实施可以分阶段评估投资效益，避免因系统实施周期太长而带来的风险。整体规划，主要是正确规划整个集团管理信息系统的逻辑结构和物理结构，以企业的观点规定好信息的流向，达到信息资源的充分共享。分步实施，主要是根据信息加工的过程和企业管理的实际状况确定系统实施的步骤，后一步骤应以前一步骤提供的数据为基础作更深一步的加工，这样企业的信息就可以逐级提炼，实现从核算到管理再到决策支持的平滑过渡。,健全的实施体系,指导委员会：由客户的高层领导和浪潮通软的实施顾问组成。这个机构将最终决定由项目小组无法协调和解决的各种问题。管理层指导委员会将提供指导和指示来保

17、证项目组的权力行使。项目经理：在项目实施其间项目经理对项目进行全权负责，项目经理必须由客户赋予直接控制项目资源的权利并对项目管理层指导委员会负责。项目小组：项目小组将包含每一个实施部门的至少一名人员。每个项目组成员必须完成实施中自己所负责的职能部门的工作。项目组成员对项目管理层指导委员会负责。浪潮通软将保持支持服务人员的稳定。,健全的服务体系和本地化支持,全国设有15家分公司，28个代表处，15个技术支持中心，并发展了200多家代理合作伙伴。全国从事国强软件服务人员达1200人。,服务是软件的一部分，没有好的服务就没有好的软件！,不同改进和完善的技术服务,资格认证,服务活动,改进措施,服务监督,改进,不断提高,统计分析,业务规范行为,用户满意度客户投诉热线畅通,接受培训,服务人员,不断提高用户满意度,长期合作，战略联盟,提供以客户为中心的个性化实施服务立足长远，着眼当前长期合作，战略联盟共同发展，双赢模式,郭进,感谢各位！欢迎您提出宝贵意见,