提升管理者的人才洞察力经典人力资源.ppt

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1、目 录,第一部分 洞察人才从标准入手第二部分 洞察人才的高效方法,提升管理者的人才洞察力,常见的说法：,我们需要什么样的人才？,常用的词汇都是正确的，但是其内涵太丰 富，缺乏操作性定义；我们需要搭建一套可操作性的评判标准体系。,第一部分 洞察人才从标准入手,-学历专业-上进心强-经验-有责任感-能力强-人品好-能吃苦-性格好,会用人，才更会看人；有用人的心胸，才更会选人；看人既看全面，也看关键。,企业用人讲究的是实现绩效，要从实现绩效的角度洞察人才，而不是被一个人突出的特质打动，从个人的喜好来看人。,一、企业需要实现绩效的人才,企业需要实现绩效的人才,人岗匹配,人和组织发展匹配,人岗匹配,企业

2、文化团队结构上 司组织角色,稳 定成 长,岗位工作,二、实现绩效的含义是实现三个匹配,人和组织 匹配,评判标准,什么样的人是我们需要的人才？-能够实现绩效的人。,什么样的人能够实现绩效？-实现三个匹配的人:1.能够达到岗位的工作要求；2.能够和组织形成合力；3.能够在组织中稳定和成长的人。,实现人岗匹配,选不选做好这份工作,能不能做好这份工作,三、什么样的人能实现人岗匹配,什么样的人能够实现人岗匹配？,评判标准,看选不选动机 看能不能实力+资源条件,主要的动因是趋利避害,选不选,利益和价值评估；苦难和风险评估。,选择性，共性和个性问题，也包括演变规律。,对于选择性，一般采用推理的方式，一种工作

3、，如果不是能不能的问题，就是想不想的问题，先判断其能不能，再推断其想不想。,评判标准,能不能,实力 资源条件 机遇,实力和资源条件，好像武林人士的功夫与 兵器，是人才的两大要素。资源条件：主要是气质长相、人脉资源、信息资源、外在光环、相关支持等。,本课程重点讲解如何判断一个人能不能,一个人能不能实现人岗匹配，主要看三个方面：,评判标准,实力 资源条件 机遇,实力：企业需要的不是做了工作的人，而是把工作做好的人。做好工作的标准是什么？,以销售经理为例,复杂的说法：,简单的说法：,定策略 搭班子 带队伍,确定部门工作目标 进行任务细分，合理分工 做出年度和月度计划 指导并监控下属工作 进行客户谈判

4、,四、评估实力先定做好工作的标准,做好工作的标准：要把握三个方面：一把脉，二把度，三把空间和时间。,评判标准,把握横竖三条脉：工作层次和工作单元。把握程度差异 把握在什么条件下什么时间内实现程度差异。,1.把握横脉-工作层次,创造构想型,改进组织型,技术操作型,（一）把脉-把握工作的横竖三条脉,工作层次,创造构想型：特点：出谋划策。确定方向、目标和标准。通常是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重要的价值。,改进组织型：特点：协调组织。当有了目标的时候，协调

5、人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面。这类工作有一定的灵活度，但是有很强的规范性。一般在目标清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类型很有价值。,技术操作型：特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，在明确了销售方法后的具体的销售；问题清晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作在具体明确的环境中是经常出现的。,评判标准,评判人才需要把握工作的脉络。人才的优劣首先需要在一个方向上进行评估。,确定工作层次的方法：,什么发展阶段；什么样的团队（上司

6、同事下属）；有什么样的资源条件。,创造构想型,改进组织型,技术操作型,2.把握竖脉-工作单元,指导 沟通,运作,构想 策划 决策,沟通,组织协调,分析 判断,沟通,执行,调查 思考,人,事,信息,（二）把度-把握程度差异,把工作做好，需要达到相应的标准，对于一个人工作的效果可以用程度差异来界；三个层次工作的程度差异将会落实到工作单元的程度差异。,做事方向清晰程度 确定方向和标准 做事符合要求程度 目标管理和确认标准 做事资源使用效率 资源分配 做事有序准时程度计划（任务分解、时间安排）做事的严谨无差错程度-监控、应变,技术操作型,改进组织型,创造构想型,准,省,快,细,活,和事打交道：,评判标

7、准,评判人需要把握程度差异的标准。,和人打交道：,和信息打交道：,速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）,速度、准确、全面（多角度）、创新、严谨、深度、务实、宏观、具体,评判人需要把握程度差异的标准。,评判标准,在特定环境条件下和时间范围内实现程度差异的人（时空）,（三）把时间和空间,在一年的时间内 在十年的时间内,在客户非常难说服的情况下 激励政策不公平的情况下 工作任务超负荷的情况下 压力情况下,时间：,条件（销售）：,评判标准,评判人是需要考虑特定的条件和特定的时间范围的。,实力：在特定条件和时间范围内，做相应层次、相应工作单元并实现程度差异的能力。对这些能

8、力可以做一个概括：专业能力+可转换能力,五、如何准确判断实力,评判标准,什么样的人有实力？专业能力和可转换能力强的人。,1.专业能力,定义：是和具体工作紧密相连的能力。,例如：计算机编程能力、网络维护能力、财务分析能力、采购能力等,评判标准,评判专业能力：特定领域的知识、操作流程、速度和准确度。,2.可转换能力,定义：是在一种工作中用得上，在另外一种工作 中同样用得上的能力。,例如：思维能力、沟通能力、问题解决能力、管理能 力、团队合作能力、压力承受能力等,诱惑,压力,困难,挫折,时间,环境,做事,可转换能力能力强，人才可以做不同的事情，适应不同的环境，持续时间较长。可转换能力是长期养成的，不

9、太容易快速转变。,评判标准,评判可转换能力；在正常条件下的表现；在特定环境和条件下的表现；在特定时间范围内的表现。,潜力是和实力有一定距离的。首先要看距离远近，其次要看缩短距离的能力。,距离远近，和现阶段的“神”“形”有关。缩短距离，和特定条件和时间内的学习成长能 力有关。,六、如何准确判断潜力,评判标准,当一个人不具备实力的时候，要评估其潜力。评判的依据是：,和实力的距离远近。在特定条件和时间范围内是否可以 持续学习成长。,形似而且神似的人在特定的领域内，特定的条件和时间内做：一、工作层次相近；二、工作单元相当；三、工作单元程度差异相仿。神似的人在不同的领域内，特定的条件和时间内做一、工作层

10、次相近；二、工作单元相当；三、工作单元程度差异相仿。形似的人在特定的领域。不同条件或者不同层次、不同工作单元、程度差异不同。,和实力的距离远近,评判一个人的潜力首先可以评估其：,认识面 认识水平 心力状态。,评判标准,行 为,动 力,能不能,体力,心力,认识,懂不懂,评判标准,认识面、认识水平高低是潜力的基础。心力的合力模式以及稳定状态和开放状态 是一个人潜力的核心。,认识面：,对于不同学科的认识。对于不同环境和规则以及潜规则的认识，对于自我和环境的关系的认识。3.对于自我平衡、自我成长、自我超越的认识，对 于自我发展的规划等。,评判标准,评判一个人的认识面，结果需要的认识面和过程需要的认识面

11、都需要考察。,知道是什么知道怎么做知道怎么做是成功的而且可行的知道自己怎么做可以保证成功,认识水平：,评判一个人的认识水平，主要看其“做”的认识水平。有成功经验的人是很可贵的。,评判标准,评估一个人的心力责任心,需要最直接的动力兴趣爱好持久的力量性格习惯的力量，摩擦力价值观深层的力量理想信念持久的力量潜意识看不见的力量,心力的合力模式是影响最后的结果的。,评判标准,评判一个人的心力水平，主要看其合力模式。并用行为套路法，精准洞察一个人的心力水平。,行为套路法：,评估心力先要知道行为套路；在一个无法依靠资源、无法依靠经验的情况 下，根据行为的优劣来推理心力的优劣。3.从言行一致性看其心力的力量，

12、从行为的稳定 性上看其心力的成熟度，从行为突破性看其力 量的开放度。,缩短和实力的距离：在特定条件和时间范围内是否可以持续学习成长。,评估一个人的学习效果，常常需要评估以下能力：有讲解情况下的记忆力和理解能力；自主学习能力；逻辑思维能力听从指挥的能力；未知状态下的压力承受能力；不被认可状态下的压力承受力；确定自我发展目标的能力（眼里有活）反思能力自我激励能力,持续学习成长的能力：主要是信息获取和分析能力；自我指挥能力；再循环能力。,评判标准,一、明察法和暗查法,明察法：情境模拟（实力作证）面试（情景案例面试）心理测评 履历审查 知识考试,暗察法：培训、拓展活动暗查 面相 打球 吃饭喝酒 笔迹,第二部分、洞察人才的高效方法,二、现 场 示 范,心 理 测 评,心 理 测 评,关键行为,面 试 技 术,题面特征：,搭建学习框架,选择学习策略,应用学习策略,新问题 问题涉及到的面有一定宽度或者深度 学以致用,