大客户开发学员.ppt
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1、学员手册 讲师:陆和平 时间:2013年5月 学员姓名:_,大客户销售策略和技巧,工商管理硕士;工业品营销管理专家和培训专家;曾经是:全球最大建材制造商之一:KNAUF 南方大区经理工业品500强跨国公司:ITW 全国销售总监现在是:IMSC工业品营销研究中心 研究员北大纵横管理咨询公司 合伙人上海交大安泰管理学院 MBA客座教授二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。,陆和平讲师背景介绍,课程内容和安排,第一讲:基本概念和定义客户价值金字塔客户分级和分级四大指标大客户的三种类型和特征第二讲:大客户关键信息和分析收集信息有效方法 内线和教练客户采购组织分析的5个模型确定关键决策人VIT
2、O的方法确定关键需求方法需求漏斗第三讲:大客户竞争战略大客户管理基本思路大客户竞争战略进攻和防守第四讲:大客户关系策略关系两大要素:利益+信任客户关系发展四个阶段建立客户关系四步曲客户关系升级,第五讲:提升服务策略满意度 忠诚度的关系曲线提升客户满意度的有效途径管理客户期望值的方法第六讲:大客户壁垒策略壁垒的三个方法技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入第七讲:提问和倾听技巧隐含需求与明确需求的辨析 有效问问题方法5W2H倾听技巧如何听出话中话?第八讲:SPIN提问法需求调查提问四步骤如何让客户感觉痛苦,产生行动?第九讲:谈判技巧开价高于实价 让对方先出价永远不要接受对方第一次开价或还价对还价表示惊讶,
3、第一讲:基本概念和定义,又称80/20 原则是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19 世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。,Pareto原则,6,客户价值金字塔,通常20%的客户聚集在金字塔的顶端,为企业贡献80%的销售额,VIP,大客户,一般客户,小型客户,为20%的客户提供最好的服务,使其成为你忠诚的客户,客户的分级,单一指标分类法例如:交易额,多指标分类法例如:交易、财务、特征、需求指标,交易类指标:,累计交易额累计利润平均交易额,财务类指标:,收款周期欠款额,客户特征指标:,需求匹配指标:,客户行业客户规模客户性质,客户分级四大指标,价值定位采购标准,客户分
4、级多指标分类法,大客户采购的特征,单笔金额大或累计金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险注重双方长期关系 理性采购受广告影响较少,主要靠口碑和客户关系。,大客户的三种类型,交易型大客户,价值型大客户,战略型大客户,利用供应商的企业竞争力,购买超出产品本身的价值,只购买产品本身的价值,三类大客户特征,目录,第二讲:大客户关键信息和分析,收集信息有效方法之 内线和教练,线人在哪里?教练的作用?教练的最佳人选?,线人(教练)在哪里?,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,内线,教练的最佳人选,与客户经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,.,保护你
5、的线人和教练,更多线人,交叉验证,案例讨论:失之交臂的订单 廖是一家生产原材料的公司总裁,有一家上海的上市公司是其最大的客户,主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁,竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情:最近这家公司又要上新业务,刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总,并明确表示这次肯定还用他们的产品,因为招标由他主持。事情进展很顺利,一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后,廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候,突然接到了以前从未打过交道的这家公司设计部王部长打来的电话,王部长说公司临时有急事,那位副总已经被派往外地出差,标书要交到设计部,招标也有设计
6、部来主持。廖总感到事情不妙,马上给刘副总打了个电话,副总在电话中显得很无奈,他说新上任的公司董事总经理要插手此事,所以才故意把他临时调开,并委派亲信主持招标,他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了,后来她虽然在投标中报了最低的价格,却终与订单失之交臂。问题:廖总失败的原因是什么?,决策层,管理层,操作层,项目决策小组,亲戚朋友,上级领导,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,决策流程,1)任务:作出最后的成交决定2)职责:直接掌控着钱 决策权/否决权3)关心:成交底线及对组织带 来的影响,决策者,1)任务:控制采购成本2)职责:负责商务谈判 实施采购3)关心:价格和付款条件,采购者,
7、采购组织成员角色,1)任务:制定标准挑选产品2)职责:评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3)关心:性能指标,技术者,1)任务:评价对工作效率影响2)职责:使用或管理使用你产 品的人3)关心:产品功能和售后服务,使用者,采购组织成员角色,研究项目采购组织的模型采购小组成员立场,B:死敌(blocker):坚定的支持竞争对手,为对手摇旗呐喊,通风报信,暗中运筹,C:教练(champion):坚定的支持我们,为我们摇旗呐喊,通风报信,暗中运筹,S:支持者(supporter):态度上支持我方产品或方案,N:中立者(neutral):公事公办,或漠不关心,不偏向于任何一方,E:对立方(enem
8、y):态度上不支持我方产品或方案,采购组织成员立场,以事为主,I型(公关高手),D型(决策高手),S型(EQ高手),C型(分析高手),采购组织成员性格,采购组织内部关系,客户采购组织分析图,找到关键人,分析判断,线人或教练指引,依据三,依据二,依据四,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,案例讨论:电气自动化案例 2006年,我被调到华北区,负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职,并没有给我留下太多有用的信息,我只好从头开始与客户接触。经过初步接触,我了解到关于客户组织的以下几个
9、信息:1、华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有:局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保专责刘工(负责技改项目)、基建部电气专责马工(负责基建项目),其中黄主任与公司赵总认识时间很久,关系不错。马工态度一般,刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加,对我们态度一般,并且提出很多问题。2、华北局招标中心负责招标组织工作,华北电力设计院负责招标文件撰写。3、网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。4、部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权,比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩,我们接待的不错,对我们比较支持。问题:画出客户组织结构分析图,客户为什么购买产品?,
10、需求,实现快乐,解决问题,从需求到采购决策标准,隐含需求 问题,明确需求,采购标准,需求漏斗,发现/引导,挖掘,需求三步曲,采购标准,例如:需要采购一批新的叉车,明确需求,隐含需求,例如:叉车承载能力,配件,培训,保修期,价格,付款条件和其在采购决策中的权重。,客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对困难、不满的陈述,例如:仓库运输能力不足,客户等待时间太长,寻找没有被满足或 没有被充分满足的需求,我公司,竞争对手,客户需求,第三讲:大客户竞争战略,如何开发新的客户?,如何在现有客户里进行渗透?,如何保证现有客户不流失?,大客户管理三大挑战,潜在销售额,20 百万,5-20 百万,5
11、 百万,可能得到的生意份额,70%,30%,30%-70%,3,2,1,1,2,3,1,2,3,合作时间,1年,3年,5年,大客户管理基本思路,大客户竞争战略,进攻挑战者战略,防守领导者战略,正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、游击战,壁垒防御、服务防御、纵深防御、战略防御,新客户开发,老客户维持渗透,以占优势的交易条件直接夺单,与客户共同开发新产品开拓新市场,运作上层关系,进行高层销售,运作关系,鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质量和服务问题,等待:人员变动、质量问题、服务抱怨、关系恶化、降低成本、采购时机,正面进攻,侧翼进攻,迂回进攻,游击战,静观其变,进攻挑战者战略,以技术壁垒、商务壁垒、流程嵌
12、入等提高 客户的转换成本,以让客户满意的服务,提高客户忠诚度,关系加强,广泛认同,内部协定,组织融合、资本融合、技术融合,壁垒防御,服务防御,纵深防御,战略防御,防守领导者战略,主动防御,与客户共同开发新产品开拓新市场,SCM,CRM,ERP/EIP,利益,风险,转换成本,影响采购三大因素,质量/服务/价格/个人利益,技术商务壁垒/流程嵌入,品牌/客户关系/高层沟通,第四讲:大客户关系策略,供应商,客户,关系两大要素:利益+信任,客户关系发展四个阶段,陌生,熟悉,对个人信任,对组织信任,信任+利益=关系,利益,稳重、诚信、专业、有威信。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技
13、术、产品。,信任=组织信任+个人信任,个人信任的三个层次,社会空间,社交空间,私人空间,利益包括什么?,供应商利益:实现了销售客户利益:产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件个人利益:请不要简单地把它看成回扣,它包括:感到安全、上级肯定、成就 感、受尊重、权利、金钱,案例:搞砸的拜访 某电信局的老处长退休了,换了一位新处长,公司的一位销售代表第一次去拜访,他先来到副处长的办公室,他们已经很熟悉了。见面后谈了一会儿,销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识,副处长犹豫了一下,建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想,就直接去了。他轻车熟路地来到了处长办公室,处长已经听说过这家公司,开
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