督导人员管理能力提升训练.ppt

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1、管辅人员管理能力提升训练,工作的改善 管岳,一.工作改善基本理念,1.五个 WHY的深入分析-深层追求-细分化(科学管理第一要素)2.以事实为基准-要有具体证据-至少要纪录事实细节3.从合理的怀疑下手4.必须有具体的改善对策-不能只是抱怨(或反映事实)而已5.追求永远的再改善,二.工作改善的目标,1.消除浪费2.提高生产力3.直接降低成本 例如:多余设计4.缩短制程时间 更短的交期,更具竞争力5.减少摸索时间6.消除无效疲劳作业 包括危险的作业 无效的动作7.更高的成就感/高报酬,七大浪费,等待的浪费,1.作业“动作”中有没有“等待”的情况2.设备“监视”中有没有“偷闲”状况,搬运的浪费,1.

2、物件空间的移动2.时间的耗费3.人力、工具的占用,不良/修理的浪费,1.材料的损失2.设备、人员工时的损失3.额外的修复、选别、追加检查4.额外的检查预防人员,动作的浪费,1.物件取放、反转、对准2.作业步行、弯腰、转身,加工的浪费,1.多余的加工、颠倒的程序2.零散的步骤、不适、复杂,库存的浪费,1.不必要的搬运、存放、防护、寻找2.资金占用、额外的管理费用3.物品价值衰减、呆料、废料4.空间场地占用、影响通过、使用、进出料5.问题的掩盖、能力不足的隐藏,制造过多（过早）的浪费,1.制造过多2.制造过早3.制造过细,管理浪费,1、等待的浪费。（1）等待上级的指示；（2）等待外部的回复；（3）

3、等待下级的回报。2、协调不利的浪费。（1）工作进程协调不利；（2）领导指示的贯彻协调不利；（3）信息传递的协调不利。3、闲置的浪费。（1）企业资源的闲置；（2）职能的闲置（机构、职能闲置，人浮于事）；（3）工作程序复杂化形成的闲置（审批、签字、研究）。4、无序的浪费。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序，更是非常糟糕的事情。（1）指责不清造成的无序（都管、都不管；纠缠不休，扯皮）；（2）业务能力低下造成的无序（素质、能力、水平）；(3)有章不循造成的无序。5、失职的浪费。失职的浪费是管理中最大浪费。责任心不强的表

4、现形式之一是应付。（1）责任心不强，应付工作（2）轻视日常管理，缺乏基础工作，检查前搞突击，摆花架子、作秀；（3）只看到有形的浪费，看不到失职（决策失误）造成的重大损失（浪费）。,三.工作中的“问题、方法、协调”的意识,1.工作现场问题的顽固分子：,隐藏问题,经营状况,不要等经营状况变差了，才看到问题的存在！,2.问题意识、方法意识和协调意识，三位一体，缺一不可,一、问题的意义,问题是目标与现况的差距,且为必须解决的事情,目标(如何才好)*应有的状态*预期的结果,现况(目前如何)*实际的状态*料想不到的结果,差距=问题,二、将问题分成两个层次,1、异常问题应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达

5、到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。,工作改善的七大步骤,工作改善七大步骤,步骤,工作改善七大步骤,步骤,讨论一：请挣开概念的牢笼 释放你的思考能力,答案,讨论二：如果你知道有一个女人怀孕了，她已经生了八个小孩，其中有三个耳朵聋了，两个眼睛瞎了，一个智能不足，而这女人自己又有性病，请问，你会建议她堕胎吗？,答案是:如果你的选择是建议那位妇女堕胎的话，那么你就杀了贝多芬，因为她是贝多芬的母亲,答案,问题的发生、发现:PQCDSM检查表,現狀分析,把现实原原本本的分

6、析利用5W1H表做检查，必需调查的很完善，用自己的眼睛去确认。必需定量化有问题的地方，必需定量的表现，尽量避免模棱两可的表现方法记号化、图表化利用记号与图表可以让人更容易理解。,5W1H表,问题重点的发现,凭借现状分析、发现作业中的浪费、不均、勉强，以及现状作业的不理想之后，即可缩小问题的重点，制定改善的目标。可以利用头脑风暴法(脑力激荡法)去整理成特性要因图，再层別出其中的重点。,脑力激荡法:原因型的特性要因图,工作改善四阶段,工作改善四阶段,第一阶段工作分解完全按照现行的工作方法,将工作的全部细目记录下来搬运作业机器作业手工作业均应列为细项,何谓工程分析,所谓工程分析，就是把一连串的工程按

7、照顺序调查、分析，以便调查工程中的浪費、不均，以及勉強，再导出改善的重点，拟成改善案的分析手法。,工程分析的目的,我们必需在工作中发现问题，再把它妥当的解決，为此，非举行工程分析不可，同时必须检讨首先，整理好工程的流动作业；检讨工程的流程作业是否有浪费以及停滞之处；工程的顺序妥当吗?工程的流动作业圆滑吗?设备配置及搬运方法有沒有问题?工程中的作业都必要吗?能否省略一些?有沒有其他更好的方法?,工程分析項目,项目：,联合工程分析,作业者工程分析,制品工程分析,作业者机械分析,共同作业分析,本次课程范围,事务工程分析,工程分析,工程图的 记号(ZB/TJ 04009),符号,工程图的记号(ZB/T

8、J 04009),辅助图记号(ZB/TJ 04009),工程图的记号(ZB/TJ 04009),符号,案例：制品工程分析细目表(改善前),制品工程分析流程图(改善前),工作改善四阶段,第二阶段就每一细小项目目作自问检讨1.自问事项5W2H 1.WHY-为什么这是必要的？2.WHAT-目的、对象是什么？3.WHERE-在什么地方做更好？4.WHEN-什么时间做更好？5.WHO-什么人做最合适？6.HOW-什么方法更好？7.HOW MUCH-耗费如何？2.下列事项也应一并自问检讨材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、环境整理,细小项目的自问检讨全体,全体的合计时间、搬运距离、以及所需人员

9、与每一项工程所需的时间，从搬运距离以及所需人员看來，改善的重点在那儿呢?(如果必要，可制作成草图，以便找出重点)。有沒有欲罢不能的工程?有沒有可以同时进行的工程能否更换工程的顺序，以便减少工程数、所需时间、搬运距离，以及所需人员呢?,细小项目的自问检讨加工,1：是否有加工时间多的工程呢?尤其是必需检查耗时的加工工程，再利用其他的分析手法(动作分析、时间分析等)，看看是否能够改善。2：能否提高设备的能力？3：能否跟其他的工程一起进行？4：改变工程顺序的話，是否能获得改善？5：现在的生产单位数?是否适当？,细小项目的自问检讨搬运,1：能否减少搬运的次数?2：必要的运输，能否一面加工，一面进行?(例

10、如把工作运输输送帶化，或者台车化，以便在其上面加工)?3：能否缩短搬运时间?4：能否改变作业场所的摆放，以便取消搬运工作?5：能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运?6：能否增大搬运单位数量，以便减少次数?7：搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间?8：搬运设备是否有改良的余地?,细小项目的自问检讨检查,1：能否减少检查的次数？2：有沒有能够省略的检查？3：能不能一面加工，一面展开必要的检查?换句话，同时实施加工与检查，凭着二项的合并即可缩短工程数及合计时间，同时也可以节省搬运时间?,细小项目的自问检讨停滞,尽量的减少停滞的时间。能否凭组合加工、检查场所的配置、而消除停滞呢?尤其是滞留前后工

11、程所需时间的不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工程组合，即可消除滞留的现象。能否尽量的缩短停止时间?,工作改善四阶段,第三阶段展开新方法,一.取消,对流程图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：取消一切可以取消的工作內容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。取消一切不安全、不准确、不规范的动作。取消以手作为持物工具的作业取消不方便或不正常的作业取消一切不必要的闲置时间,二.简化,这里既包括將复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的內容，例如：减少各种繁琐程序，较少各种复杂性使用最简单的动作來完成工作简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法

12、力求简化运送路线，信息传递路线力求缩短,三.合并,对流程图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并的，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把必須突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并为一道工序合并可能同时进行的动作,四.重排,流程图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：重新排列工艺流程，使程序优化重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节重新安排作业组的分工，使工作量均衡,工作改善四阶段,第三阶段展开新方法,为使工作更安全并且更不吃力将材

13、料、工具及设备按排在动作范围内的最适合最理想位置尽量利用重力,设计馈料(给料)漏斗,或滑槽送料设备要有效利用双手尽量利用工模(Jig)或其它固定夹具,避免用手握持借助他人之意见将新方法之细目记录下来,动作经济原则,是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。动作经济原则最初是由基尔勃里斯所提出的，随后布尔斯、麦纳得以及德意志作业研究联盟所提出，共分了三类二十二项原则，即以身体活动最适宜的动作为基本出发点，表示作业时人体功能有效利用的动作方法的身体使用原则和作业区合理设计原则，以及从人

14、类工效学的观点，对工艺装备和设备等的设计原则,身体使用原则,动作经济原则-,双手同时开始并同时完成其动作除规定的休息时间外，双手不应同时空闲双臂的动作应对称、反向并同时动作手的动作应以最低等级(如手指动)而又能获得满意的结果为好尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以阻止时，应將其减少至最小程度变急剧转换方向为连续曲线运动弹道式的运动路线，比受限制、受控制的运动轻快、建立轻松自然的动作节奏(或节拍)，可使动作流利、自发。,工作场所布置原则,动作经济原则-,工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯，可用较短时间自动拿到身边。运用各种方法使物料自动到达工作者身边。尽量利用“坠落”的方法工具、物料

15、应按最佳次序排列照明应适当，使视觉满意、舒适工作台和坐椅的高度要适宜，应使工作者坐或立时都感到方便、舒适,工具、设备的设计原则,动作经济原则-,尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替。如有可能，应將两种以上的工具组合成一种多功能的工具。工具、物料尽可能预先放在规定的位置。每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力分工。设计手柄时应使之与手的接触面尽量大。机器上的杠杆、手轮及其它操作作的位置和机构的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作。,预定时间标准法（PTS）,原理：在实际条件的范围内，所有熟练人员完成真正基本动作所需要的时间基本相等。PTS法利用预先为各种动作制定的时间标

16、准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察来测定。PTS法中最简便最常用的是模特法。,模特法的原理,1、所有人力操作动作，均包括一些基本动作，可以归纳为21种。2、不同的人做同一动作（操作条件相同时）所需的时间值基本相等（针对大多数人而言）。3、使人体不同部分动作时，其动作所用的时间值互成比例。以手指的动作为1MOD=0.129s为基本单位，其余动作均可以以整数倍数表示。,MODAPTS的特点,1：把手指的动弹作为一个单位，其他动作是以手指动作的整数倍来表示。2：把使用的身体部位用21个记号来分类。3：时间单位以MOD表示。*1 MOD=0.129秒=0.00215分(经济速度时)4

17、：记号和时间值是一致的。5：使用很容易使用的基本图。6：因为是数字式的记号，也可以用汉字来表示。7：时间分析时只需要分析用纸。8：使用程度高。9：易活用于作业改善活动。10：和最初时间值同样的数字表示。11：动作分析及ST的算出简单。,预定时间标准法（PTS）,基本动作（11种）移动动作：手指 M1（M表示移动，1表示耗时1MOD）手腕 M2 小臂 M3 大臂 M4 伸直臂M5,MODAPTS基础,1 MOD=0.129 sec.1 MOD=0.00215 min.1 MOD=0.000036 hr.1 sec.=7.75 MOD1 min.=465 MOD1 hr.=27933 MOD1MO

18、D=0.129s 正常值。能量消耗最小动作1MOD=0.1s 高效值。熟练工人的高水平动作时间值1MOD=0.143s 包括疲劳恢复时间的10.7%在内的动作时间1MOD=0.12s 快速值，比正常值快7左右,MODAPTS基本体系和记号,移动动作,反射性动作,放的动作,移动动作,终结动作,胳膊的基本动作,腿的动作,结合动作,现场的动作,边看边抓的动作,M1 手指M2 手M3 下臂 M4 上臂M5 肩膀(M1/2,M1,M2,M3)G0 接触后抓G1 抓在手里G3 难抓的动作P0 容易放的动作P2 边看放1次P5 边看放2次F3 踩PedalW5 步行L1 重量要素E2 眼R2 改抓D3 判断

19、A4 压力（按）C4 回转B17 弯曲 起来S30 坐 起来,MODAPTS的时间值是根据身体部位表现出动作时间的差异，它分为移动动作、结束动作、结合动作（其他动作），是以21个动作和8个时间值构成。,MODAPTS基本图,不需要注意力的动作,需要注意力的动作,终结动作,其他动作,M 1,M 2,M 3,M 4,M 5,1 MOD=0.129 Sec=0.00215分1 Sec=7.75 MOD1 min=465 MOD,2.5cm,5cm,15cm,30cm,45cm,移动动作,补充符号,搬运动作的重量因素L1,搬运重物时，物体的重量影响动作的速度，且随物体的轻重而影响时间值；,重量因素：有

20、效重量2KG,不考虑；有效重量2KG,6KG,重量因素为L1；有效重量6KG,10KG,重量因素为L1X2；以后每增加4KG，时间值增加1MOD,有效重量的计算原则,单手负重，有效重量等于实际重量；双手负重，有效重量等于实际重量的一半；滑动运送物体，有效重量为实际重量的1/3；滚动运送物体，有效重量为实际重量的1/10；两人用手搬运同一物体时，不分单手和双手，其有效重量皆等于实际重量的一半；重量因素在搬运过程中只在放置动作时附加一次，而不是在抓取、移动、放置过程中都考虑，且不受搬运距离长短之影响。,实例分析,站着的工人把放在桌上的14寸彩电抱起，用身体支撑住，放到传送带的指定位置上。,制品工程

21、分析细目表(改善后),制品工程分析流程图(改善后),工作改善四阶段,第四阶段实施新方法,1.使上司解新方法2.使属下了解新方法3.照会主管安全、品质、生产量以及成本等部门,征得其同意4.将新方法付诸实施,一直到下一次改善5.别人的贡献应予承认,改善案的实施、评价,一旦采用了某改善案，必须先把它试试。有些比较大型的改善，例如设备改造以及布局的改变等，应当先做仿真作业再进行。在尝试改善案时，必须一面考虑到作业的熟悉，一面展开充足的教育训练。,改善案的继续、处置,改善案经过尝试，如果获得“十分有效果”的评价后，将被编入实际作业里面。改善案一旦获得实施，就必需把它标准化，以防再退回原状。再找新主题，持续不断改善。,结 论,1.本改善方法,不管什幺时候,要用了才能见效!2.请务必每周至少要分解一项工作,利用自问,尽可能发掘工作改善的方法,并且付诸实施。祝各位成功！,谢谢各位！,