班组长如何促产量(企业班组长培训).ppt

《班组长如何促产量(企业班组长培训).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长如何促产量(企业班组长培训).ppt（69页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、管理咨询有限公司,班组长如何促产量？,前言 关于班组长,1、班组长的定位和在企业中的重要性；2、班组长的主要职责；3、优秀班组长的能力要求；,班组长促产量胜任能力自我评估调查问卷,促产量胜任能力自我评估调查问卷.doc,第一讲 时间管理增加有效工作时间,第一讲 时间管理增加有效工作时间,1、时间特性及法律法规规定的工作时间2、班组长如何管理好自己的时间？3、看看你的时间拖延商数4、班组长如何管理班组成员的工作时间？案例1：班组长如何拒绝他人请托之事？案例2：班组长如何接受他人请托之事？,时间的特性及法律法规规定的时间,一、时间的特性1、供给无弹性：每个人都只有24小时/天2、无法积累：今天不用

2、明天就过期了3、不可取代：任何东西不能取代时间4、不可能失而复得：丢失了就没有二、法律法规规定的工作时间1、国家劳动法规定：工作时间和休息休假2、企业对于工作时间的规定：事、病、年假员工一年在企业的真正时间是：244-251天或1952-2008小时,个案1：班组长如何接受他人请托之事？,为了完成主管交下来的任务，班长卫青正在忙着做计划表。这时员工刘星跑来：“班长，我可以和你谈一下么？只要一分钟。我碰到了一个问题。你交给我每周要检查消防设施的那个事情，我每次都有检查，而且也已经登记好了，就算是贴上封条，但还是有人拿消防龙头来冲洗车间。而且有的人把那个消防扳手到处拿，也不放回原位.我已经提醒他们

3、好几次，也没有谁听我的。”“这样啊，都有哪些人这样子做呢？你有没有和他们说清楚消防安全的重要性呢？.”问题：你认为班长卫青的处理方式如何？他是一个 有效的时间管理者么？,个案2 班组长如何拒绝他人请托的事情？,人物：班长李广、卫青事件：生产会后，生产班长李广、卫青二人一边聊一边走回车间。“这个质量管理的事情这么多麻烦，还要自己来设计检查表，我们两个班的工作内容差不多是一样的，也不知道老大是怎么想来的，还要我们各自做自己班的检查表。小卫，要不你帮我一块做完得了，我们两个班就是一次生产合格率和设备保养那几个地方不一样，你做好之后到时帮我改改就行了。”李广好象每次遇到这样的事情都是这样，卫青看在他是

4、老同事的份上每次都帮他“顺便”做完了，可是其实每次还是要多花很多时间的，但是这一次，主管要得那么急，他自己也没有把握是不是能够这么快做完，“这”“别这啊那的，兄弟，这事对你来说小事一桩啦。晚上我们一起喝酒！”李广说完，豪迈地搂着卫青的肩膀走进车间。问：如果你是卫青，这一次你不会帮李广完成这个任务？如果你是卫青，你会如何既不伤感情，又能够将事情处理好呢？,班组长如何管理好自己的时间？,一、学会如何接受他人请托的事情：1、请托共三类：1）工作内容范围之内，需责无旁贷去执行；2）虽职务所系，但本身不合时宜或不合情理；3）无义务去履行的请托；2、明智地接受请托的方式：1）其重要性在于：A“拒绝”是一种

5、“量力”的表现，建议找恰当的人；B拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段,班组长如何管理好自己的时间？,2）是否接受请托的步骤A在接受前先问自己是否属于职责范围？B做这件事对实现目标有帮助吗？C如接受将付出什么代价？D如不接受将承担什么后果？二、如何应对不速之客 1、延后处理；2、把来者转交给别人；3、回答问题：简明扼要、长话短说,看看你的时间拖延商数.doc,班组长如何管理班组成员的工作时间,班组长如何管理班组成员的工作时间,1、对员工的工作时间进行登记，掌握每天的工作时间，了解员工每天的工作任务安排的合理程度。2、对工作任务进行分配：加强沟通 1）明确分配工作任务的重要性 2）分配工作任务

6、的策略 3）在给员工分配工作任务的过程中应用常识 4）让员工明白工作任务的重要性 5）给员工成功完成任务的机会 6）分配工作任务时要检查自己的个人动机,3、减少漏失时间 1）时间浪费要尽量避免 2）一次性把事情做好，减少不合格品的时间 3）减少会议时间会议成本=每小时平均工资的3倍*2*开会人数会议时间（小时）,第二讲 TPM提高设备利用率,第二讲 TPM提高设备利用率,1、TPM相关知识 2、TPM中生产部门与维修部门的角色定位3、在TPM中生产部门与维修部门角色的转变4、设备自主保全的7个阶段5、如何增加设备综合利用效率？参考资料：设备综合效率水平评价表案例讨论：如何有效利用生产设备？,T

7、PM相关知识,一、含义：TMP（Total Productive Management)，中文名称为全面生产保养与管理。TPM是由制造部门全员参加设备保养的工作，并通过这个方法提高现场管理者、基层工作人员，尤其是操作人员对于设备、安全、品质等的关注意识。使他们认识和养成一种设备是自己的工具的心态，由认识设备，发展为爱护设备。二、TPM特点：1、追求效率，以追求效率极限为目标2、行为到意识的改变到使用各种有效的手段，达成三“零”要求(灾害、不良、浪费)3、全线实施，发展到所有部门4、全员参与,自主保全,三、TMP的发展阶段 1951年美国提出PM，日本在PM基础上改良，形成现在的TPM理论195

8、0s B.M 事后保养1960s PVM 预防保养1970s P.M 生产保养1970s C.M 改良保养1970s M.P 保养预防1980s TPM 全员生产保养1980s PdM 预知保养1980s TPMS 全面生产经营系统,TPM中生产部门与维修部门的角色定位,一、设备故障种类1、机能停止型故障2、机能低下型故障二、如何减少或免除故障维修复原只是给下次机器设备出现停止性故障机会三、设备的生命周期1、自然老化2、强制老化非自然老化 如何延长设备的使用寿命，合理利用设备，使其具有合理的使用率是生产管理人员必须注意的重要问题。,在TPM中生产部门与维修部门角色的转变,生产部门的角色是：、将

9、每一个生产一线的员工要对自己的设备负责，对设备要有爱心和用心管理；、不断学习，使作业者在设备操作方面专业化、专家化；、可以发现设备异常的现场管理，了解设备的理想状态；、能通过目视管理对此进行监督和改善；维修部门的角色是：将原维修（保全）部门的工作内容由生产人员来完成，并通过不断学习，让所有的人都承担起设备保全的工作。,个案3：如何有效利用生产设备？,人物：班长赵云，员工张飞设备的维修和保养是保持设备正常运转的关键，某书刊印刷厂为了提高设备的利用率，已经让市场部的人想了很多办法，可是还是无法解决问题。原来他们做的是书刊印刷，这种印刷工作时分淡季和旺季的。淡季时，印刷设备上摞着原厚厚的一层灰，有时

10、还有几张蜘蛛网，到旺季时，却不但人疲劳，机器也是没命地转，有时就算是有故障，也顾不上这么多了，只要能用就一定先让他给印着，也不管这印刷机是不是连爬带喘的，谁也顾不上检修和维护了。班长赵云正暗暗担心呢，就希望这个设备能顶一下，先赶紧做完这一批之后，后天无论如何也要留时间出来保养了。“班长班长，那个机又不行了，套色全都偏了，你看这印出来的东西！明天就要了，怎么办？”张飞匆忙地跑来找他。赵云一听，头立刻就大了。问：如果你是赵云，将如何解决帮他解决类似的问题？,设备自主保全的7个阶段一,自动保全各个阶段的活动内容：38一、初期清扫，发现缺陷能力的培养，运用5感找到缺陷；二、发生源，改善设备清扫困难的地

11、方，改善点检困难的地方，找到发生源进行改善；三、清扫、加油、产生防止老化的能力。四、总点检，培养知道设备构造的能力。正确地处理异常，具备对设备小故障的产生判断设备异常的能力；,五、自主点检，要求员工理解设备和设备的机能构造，可以达到理解加工点的水准；六、工程品质保证，提升员工4M和品质的原因管理的能力。可以明确地理解品质和设备的关系，并在不良发生以前采取措施；七、自主管理，设备和现场管理体制化的构筑。,如何增加设备综合利用效率？,如何增加设备综合利用效率？,26,27,第三讲 一丝不苟，工作标准化很重要,第三讲 一丝不苟工作标准化很重要,1、工作的标准化2、标准化的工作方法3、工作标准化与PD

12、CA循环案例学习：一切按标准作业卡操作,工作的标准化,一、什么是标准化？1、标准就是样板，是工作的依据，是生产的基础；2、标准是物品状态及工作做法中最完美、最优秀的一面；3、标准不是一成不变，可以不断提高。标准化就是遵守更好的工作方法即已确定的标准并将其改善结合起来的工作。二、标准化的重要性：1、彻底地依照工作，就会很容易发现生产中的问题；2、将最好的方法拿来设定为标准，目标水平更明确，达到有组织地改善标准化的目的。,案例4：一切按标准作业操作,P56-P58（略）麦当劳称雄于世的原因,标准化的工作方法,一、工作标准化一般按以下顺序进行：1、制定工作生产活动是基本的标准；2、使标准得到完全遵守

13、的管理活动；3、将问题的表面化并及时反馈；4、为进行更加高效地生产所做的改革活动。改革是无限的！,工作标准化与PDCA循环,PDCA的良性循环1、生产管理循环的4个步骤,做出处理,决定目标,实施 具体工作,检查实施的状况和结果,决定达到 目标的策略,进行教育 和训练,PLAN,DO,CHECK,ACTION,PDCA的良性循环,1）计划：P（PLAN）决定目标 决定需要完成目标的方法和策略2）实施：D（DO）教育培训工作 实施工作3）检查：C（CHECK）各要素系列的检查 结果系列的检查4）处理：A（ACTION）,PDCA的良性循环,2、把握现场真实情况应该注意的要点：1）贯彻5原（现）主义

14、 根据原理、原则、在现场、看到的现实物品、处理 现实情况。2）用定量的东西说明问题：数据或图表看板3）用5W2H整理发生的问题4）设法用眼看现场管理5）在车间管理中贯彻5S,第四讲 合理摆放车间物流布置科学,1、物流合理配置的四不原则2、如何将生产中的物流配置时间减到最小？,你有没有这样做？,步骤：1、设定标准操作程序每天照着做！2、正确地指导和教授操作方法、操作程序；3、观察员工操作；4、练习改善标准作业书。,物流合理配置的四不原则,一、不让等二、不让找：清楚标识 1、设备的辨识与使用：区域线 2、工具拿取与放置：固定地点 3、物料的拿取与放置三、不让动：身体移动的部位和幅度越小，所 耗时间

15、越少四、不让想：不用思考直接拿取,广州赛艾诺咨询机构,班组长如何促产量?,如何将生产中的物流配置时间减到最小？,练习题：1、下图是国内某知名汽车生产厂的工作时间比例表，你认为下图能够说明一些什么问题？2、在生产过程中，物流配置的时间是增加了还是减少了？3、不妨将你们车间的工作时间统计一下，看看能够怎样让主体作业的时间更长，以在更短的时间达到更高的产量？,第5讲 苦练本领技能提升才能促产量,第5讲 苦练本领技能提升才能促产量,1、班组长如何培育下属？2、企业基层管理的梯队建设3、形成集体，我们是一个人案例讨论：从要我学习到我要学习，如何建立学习型班组？,个案4：从要我学习到我要学习，如何建立学习

16、型班组？,人物：维修班长武大郎事件：维修班去年获得“优秀班组”荣誉，并被推荐为集团优秀班组。在介绍经验时，班长武大郎说起一件小事：“去年二月份的一天，二号机压油泵马达小修，由于拆卸时不够认真，没有作标记，导致吊装时位置错误。后来，被验收小组进行检查时，发现了这一疏忽，立即责令有关班组成员返工。事后，我们班里扣了当事人半个月的奖金。我们班前年、去年一直是优秀班组，我们可丢不起这人，于是我们就开展关于如何保证检修质量的讨论，强调了“负责”和“细心”的重要性和危害性。我们是维修部，要是工作,有问题，就会出现生产中的大问题。不但工资没有了，还丢人。因此，我们还专门请HSE经理找人给我们上课，现在我们班

17、，人人都是质量监督员。我们全部都顺利通过了质量管理培训，把每个人的质量意识转化为自己的自觉行动，我们班学习的劲是最足的，我们不是“要我学习”，我们现在是“我要学习”。你看现在，我们不但有奖金，脸上也有光了。”问题：从这个案例中你捕捉到了什么信息？你将如何激励员工主动学习技能？,技能,班组长如何培育下属？,一、培育部下1、造就人才 1）教会徒弟饿不死师傅 2）培训后继者 A对于员工的技能要有所了解，然后才好制定出相应的培养计划 B员工第二专长或第三专长的培养 C建立班组内23人的机动部队 D建立职务代理人制度3）培养新人,广州赛艾诺咨询机构,山顶,形成集体，我们是一个人,为了形成集体，监督者应该

18、：1、向下属描述自己的梦想；2、训练自己成为集体的核心领导；3、要展示集体共同的目标，给予每人工作任务并让其能充分发展个性；4、制定作为集体的岗位工作规定及规则，同 时要求全员共同遵守；5、与所有下属对话，从而谋求在思想上的充分交流；6、支撑着企业活动的是人。,广州赛艾诺咨询机构,第六讲 聚焦现场，共同解决影响产量的核心问题,第六讲 聚焦现场共同解决影响产量的核心问题,生产瓶颈因素探寻自测题1、如何解决生产现场中影响产量的核心问题？2、现场问题解决的六步法3、利用问题解决六步法想出问题的解决方案和实施步骤案例学习：如何克服员工上午工作时效率低下的问题？个案研究：如何向上级寻求支持来解决生产中的

19、瓶颈？,生产瓶颈因素探寻自测题,生产瓶颈因素探寻自测题.doc,如何解决生产现场中影响产量的核心问题？,生产中的瓶颈是生产运作流程中制约着整个生产流程的产出速度的因素或内容。它的存在不仅会限制生产的产出速度，而且还会影响其他生产环节生产能力的发挥。瓶颈的存在对于生产的不良影响：1、工序间的先后关系，则会影响后续工序的进度；先后关系：影响后续进度,瓶颈的存在对于生产的不良影响：,2、工序间的平行关系，则会影响产品配套；平行关系：因此，对于生产中的瓶颈应该妥善地进行管理，解决生产过程中的矛盾。生产管理最重要的是求得生产的整体向更高的生产水平迈进，同时也要发展平衡。,影响整体工作的最终完成和配套,个

20、案5：如何向上级寻求支持来解决生产中的瓶颈?,案例6：如何克服员工上午工作时效率低下的问题？,现场问题解决的六步法,第一步：确定问题并确立目标第二步：分析问题 根本原因第三步：形成潜在解决方法,53,人员,流程,材料,设备,第四步：选择方法并制定实施方案第五步：方案的实施第六步：评估标准方法并标准化,54,利用问题解决六步法想出问题的解决方案和实施步骤,1、发现问题，制定目标2、分析问题：1）了解情况；2）收集数据；3）发现原因3、产生可能的解决方案4、选择和计划解决方案5、实施解决方案6、评估解决方案：目标是否实现,第七讲 一气呵成，追求一次生产合格率,第七讲 一气呵成追求一次生产合格率,故

21、事讨论：怎样第一次就把事情做对？1、用果因关系来推导如何第一次就把事情做对2、促产量需要一次就合格3、如何实现一次合格率的最大化？个案研究：如何第一次就把事情做对？案例学习：如何有效地与上司沟通质量改进工作计划？,故事讨论：怎样第一次就把事情做对？,第一次就把事情做对 ABC三个人同时进入一家中外合资公司做白领。这个公司在业界非常有名，业务拓展得也非常快，应该说是能够难员工提供很大的发展空间的。工作半年之后，A觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就了！”B也有这样的想法，他比A更进一步，他经常向人打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电

22、梯，他也在这个时候去做电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。C则比B更进一步，首先，他详细地查找资料，了解老总的工作经历，奋斗历程，弄清他的人际风格，老总近来最关心的几个工作问题，再联系自己的工作，精心设计了几句简短却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天老总找他长谈了一次，不久C就顺利地争取到了很好的职位。拥有同样梦想的3个人中，为什么最后却只有C一个人达到了目标呢？这是什么原因呢？只是因为在这三个人中，只有C是那个第一次就把事情做对的人。通过这个故事，请大家来填一个表，看看由于C第一次就把事情做对，他收获了什么？,广州赛艾诺咨询机构,59,故事中的A或

23、B，看到了目标，却没有付诸行动，或者行动力不够，他们的不足在哪里呢？A：有目标，缺乏方法，行动力不强，采取等待方式。B：善于去寻求帮助，但不注重效率，没有问自己，这样的投入与产出所需要取得的效果是什么？目标是什么？应该怎样尽快达到目标？C：是一个第一次就把事情做对的人，目标是“第一次就把事情做对”。“做正确的事”是战略，“正确地做事”是执行，“第一次”是效率。,在我们的生产管理中，任何一个班组长都知道，我们要提高产量，就必须尽量在规定的时间内生产尽可能多的产品，可是如果我们第一次没有把事情做对的前提下，你就会发现很多浪费的情况，因此如果我们需要提高产量，除了要注意提高产能和管理正常的工作时间之

24、外，还要减少不良品的产生，从而为企业节约更多的时间和成本。,用果因关系来推导如何第一次就把事情做对,我们传统的思路是从原因去推导结果，叫做因果关系。而事实证明，如果我们需要达到一个目标，就应该根据这个新的目标来寻找新的方法。只有这样才可能完成并达到新的目标。,61,方法和手段：1、确定目标，做对事情2、优化选择3、预防错误 当你要达成结果的时候，你是可以运用“目标倒推”法的，你就会对目标的确定、过程控制、错误预防、标准建立等等建立一个清晰的概念之后，就立即行动去做！,促产量需要一次就合格,一、什么是一次性合格率？一次性合格是指从产品生产的第一道工序开始，到结束最后一道工序为止，一次性通过所有工

25、序的良品比率。二、合格率与一次性合格率的区别 传统的产品合格率通常是按照产品的以最后一道工序所检查出来的合格品的数量来进行计算的，显露出了合格率这种计算方法和检查方法上的局限性，不说明在整个生产之中没有不良发生，如果只看产品合格率，在各个工序生产中产生的不合格品进行修理OK之后再投入到总量中来，便无法在产品合格率中有所体现。,个案7：如何第一次就把事情做对？,人物：班长李咏，员工赵薇地点：某印刷厂生产车间 事件：“小赵，你怎么在这里聊天，这是上班时间，你不在自己的岗位上，跑到这里来做什么？”班长李咏看到自己班的成员赵薇居然在上班时间跑到别的班上去和人聊天，不免有点生气。“班长，对不起，我马上回

26、去。”赵薇人很聪明，工作做得也很好，别看她来公司才那么几个月，可是她比一些来了一两年的老员工做得还好，差错率还低。说实话，班长李咏是很看好她的，所以对她的要求也格外严一些。很快又到了周末，每个人周末的工作成绩都公布出来了，赵薇又排在最前面，因为她的工作成绩最好，差错率最小，就连很多人容易出错的地方她也没有问题。这是她进公司之后第三次排在车间的第一位了。这天，开班会的时候，李咏特意让赵薇上来与大家一起分享。“其实真的没什么，因为我是新来的员工，我发现自己很多地方不懂，于是我就一点点地记下来，平时留意大家聊天的时候说谁在哪一方面技能比较强，然后我就厚着脸皮去向这些同事请教。多亏大家不,嫌我笨，都很

27、耐心教我，帮我一点点地改正提高。真的很谢谢大家。那天我上班时，正好有一个套印方面的问题不知道怎么处理，一急之下我就跑到B班那边去找那个套印高手XXX了，我以后会注意，不会在工作时间乱跑。”问题：1、你认为赵薇的做法好么？有什么值得你学习的地方？2、如果你是班长李咏，你是否还有什么更好的方法来指导她？,案例8：如何有效地与上司沟通质量改进工作计划？,人物：班长郑钧，生产主任赵某 事件：郑钧这个人头脑灵活，在工作中总是不断的有新的点子，他所负责的5S管理，其实已经做得不错了，但他还是在琢磨到底要怎么样才能做得更好。这天，郑钧又主动找到主任，说：“主任，我发现我们有时在生产的时候有些小配件还是不好找

28、，有时候忙起来更加不好找，而且有时一不小心弄错了还得再返工，很是耽误时间。况且由于这些材料太小，堆在桌面上又很不美观，我想申请买一些小盒子，把各个型号的配件全部装在一起，再在外面贴上标识。这样不管是谁要用还是来检查，都可以看得一清二楚，而且不会再散乱无序，效果肯定不错。”主任一听，觉得挺有兴趣：“那你打算用什么材料来做呢？”“你看看，这是我的预算方案，我有四个方案，一个是用纸的，很好换，成本也低。但是有的配件是金属件，可能承重会差一些，要是用得不好，洒在地上可能花的时间更多。另外就是塑料的，价格适中，还有就是金属盒，价格就更贵了。还有第四个计划就是用一半纸盒一半塑料盒子。这几个方案我建议用第二

29、个或第四个。全部用塑料,有的或者要是费用太大的话，建议买一部分塑料，另一部分用纸制的，塑料的用来放金属件，纸盒可以放非金属件，只要选和塑料盒一样的颜色也可以统一起来。”主任想想，觉得不错，高兴地说：“很好，就按第四个吧，也花不了多少钱，这事儿你去办，关于与经理沟通解决费用审批的问题，我来解决。”郑钧高高兴兴地办好了，月底，该项目又美观又省钱的改善成为全公司的一大亮点，王主任也因为这一点让总经理在巡视车间时表扬了一次。王主任别提多高兴了，对郑钧也是越来越看重。问题：1、这个案例对于你是否有收获，谈谈你的感受。2、你认为应该从哪些方面来提升自己“第一次就将事情做好”的能力呢？,如何实现一次合格率的最大化？,根据因果关系可以看出应该怎么做？1、实行原单位管理模式，杜绝浪费。2、找出规定值与实际值这间的差异，并采取相应的对策。3、将对策方案条理编入4M标准操作书中去。4、制定合格品改善的目标值，并以此进行编制实施计划。5、与技术部门进行协作，分析以及实施对策。6、用变更过的设定值为基准，修订标准操作书。,谢谢大家,