激励及全面薪酬.ppt

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1、激励机制及全面薪酬管理,2014.3.,讲师简介：黄维德 教授 博导 华东理工大学商学院：人力资源研究中心主任上海市劳动和保障学会副会长、人力资源专业委员会主任上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员上海市人才研究会理事、学术委员会委员上海市妇女学会理事中国女性人才研究会理事 Tel:64251326（O）64253210(O),一、激励机制,1.激励的原理,激 励 的 过 程,马斯洛需要层次理论,总的因素,组织中的具体因素,上升的顺序,基本的,复杂的,赫兹伯格双因素理论,期 望 理 论,1.努力绩效关系:个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。2.绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所

2、希望的奖励结果的程度。3.奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,公平理论,2.多元化的激励,Scott:企业人力资本体系结构,低价值,高价值,唯一性,普遍性,独特人才,通用人才,辅助性人才,核心人才,Scott:不同人才的人力资源管理特征,工作难易与刺激水平的选择 约克道德逊定律,约克和道德逊发现工作效率与应激水平之间存在着一定的关系。实验结果表明，最容易的任务在较高水平的激起状态下完成得最好；中等难度的任务在中等水平的激起状态下完成得最好；容易的工作应该保持较高的激起水平。,约克道德逊定律的应用,不同工作岗位有最佳刺激水平的选择如对技术开发者与

3、广告人的刺激水平应低,让他们有很轻松的工作环境,和工作自由度.日常事务性工作,应该保持较高的激起水平,以防止倦怠。,美国心理学家阿特金森的实验,实验方法:实验中要求学生在规定时间内 解决尽量多的数学题 在一个实验中奖金额为1.25美 元,另一个实验为2.5美元,实验结果：,在低奖金实验中，高成就动机 者比低成就动机者完成得好；在高奖金实验中，高成就需要 者的成就保持不变，低成就者 的成绩提高。,用人的激励因素,给员工最感兴趣的工作 对员工的表现提供信息、沟通与反馈 参与决策，授权负责 让员工有独立性，自主性与弹性 增加学习、成长与负责的机会,知识经济的特点：,促进人与自然协调、持续发展的经济,

4、以无形资产投入为主的经济,2,世界一体化条件下的经济,3,以知识决策为导向的经济,4,1,激 励 的 五 要 素,需要要素给什么？时机要素何时给？绩效要素怎样给？可达要素能拿吗？强度要素给多少？,二薪酬规划,什么是薪酬？薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪酬、红利、以及股票期权计划等等。薪酬的作用 1.保障作用 2.激励作用,薪酬制度的原则,公平原则 合理原则 激励原则 分享原则 比较原则 成本原则,薪酬的基本构成,(1)基本薪金(2)绩效薪酬（奖金、绩效工资、提成、绩效分红）(3)红利(4)津贴(5)其他(6)股票期权计划等

5、,变动性和时间,变动性(1)不变(2)可变 时 间(1)短期(2)长期,员工薪酬,基本薪金,短期薪酬,长期薪酬,薪酬作用系统,外 部 影 响 因 素,员 工 薪 酬,内 部 影 响 因 素,员工薪酬确定的影响因素,薪酬支付的 3P 概念,Pay For Position 职位的报酬 Pay For Performance 绩效的报酬 Pay For Person 人的能力的报酬,如何支付职位的薪酬How To Pay For Position,个人的特定情况 1.特定的综合素质 2.特定的市场状况 公司的经济条件 1.公司成本结构 2.公司的历史与未来趋势 3.公司的承担能力 公司的需要 1.

6、公司的发展 2.公司的竞争策略 3.公司的调整,如何支付绩效的薪酬？How To Pay For Performance,个人绩效计划与绩效评估 1.工作数量 2.工作质量 3.其他 团队因素 1.个人和团队的贡献 2.个人目标与团队目标 公司经营结果与分配政策 1.公司进行绩效分配的条件 2.公司分配的政策、结构和其他安排,如何支付人的能力的薪酬？How To Pay For Person,个人的因素 1.能力和技巧 2.品德和忠诚 3.潜力 市场的因素 1.市场竞争度 2.公司激励定位 3.个人激励水平 根据时间进行调整 1.市场水平的变化 2.个人愿望的变化 3.个别薪酬调整,三全面薪酬

7、管理,1.什么是全面薪酬？,埃德 劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬与企业发展相联系。薪酬分为“外在”和“内在”两大类，其组合称之为“全面薪酬”。前者指可量化为货币性价值的薪酬；后者指不能为量化货币形式表现的价值。,全面薪酬的内涵,全面薪酬的特点,以达到组织战略目标而构建的多元化激励系统具有强的针对性、激励性和灵活性薪酬管理的全面变革管理边界：从企业内部扩展到企业外部管理内容：从员工工作扩展到员工生活管理理念：从成本管理扩展到资本管理管理对象：从货币账户扩展到心理账户管理依据：从有形契约扩展到无形契约,高绩效工作系统,高绩效工作系统的外部契合与内部契合（1）外部契合：指人力资源管理

8、实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。（2）内部契合：指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。,薪酬设计与企业成长阶段,全面薪酬的作用,吸引人才的重要手段强而全面的激励性降低管理成本更好地支撑公司战略,全面薪酬HR领域的热点,Google检索出的“全面薪酬”条目达28.7万条据全球著名咨询公司Watson Wyatt 2005年的一项全球企业薪酬战略调查，有70%的企业已实施了全面薪酬战略，还有17%的企业正在准备实施。美国薪酬协会的一次调研认为：“中国将会是全面薪酬的下一个前线”。全面薪酬不仅是薪酬发展的一个趋势，也是市场经济成熟度的一个表现。,2.全面薪酬管理的三大途径

9、,薪酬与福利学习与发展工作环境,薪酬与福利,基本薪酬：基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致可变薪酬：针对员工和组织所面临的复杂环境作出灵活的反应,以积极的方式将员工和企业联系在一起,有利于控制成本开支福利：挑战而创新性地使用福利计划,霍兰德：六种个性类型,核心：职业的满意度、稳定性和实际成就 取决于人的个性与环境的匹配程度。现实型：对外界和技术有兴趣 钻研型：对知识和科学有兴趣 艺术型：创造性的、善表达的，对文学、音乐及其他领域有兴趣 社交型：对做人的工作有兴趣 创业型：喜欢说服和领导别人 传统型：喜欢细节，有计划的行动,适合内向性格的人的职业 适合外向性格的人的职业 自然科学家 管理

10、人员 技术人员 监督人员 艺术家 律师 会计师 政治家一般事务性工作 教师 速记员 推销员打字员 警察程序设计者 记者,性格与职业的关系,职业和职业生涯,职业（Occupation）职业是人们从事工作的活动。这种活动本身创造价值，人们因而也获得报酬。职业的特征是静态的。职业生涯（Career）职业生涯是个人职业发展的历程，包括工作、地位等，贯穿人的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。,组织发展与员工职业生涯发展的关系,员工：目的：追求好的职业、追求个人发展 条件：依靠组织实现自我 组织：目的：追求组织目标与组织利益 条件：依靠员工发展组织，为员工提供 发展的条件,传统职业生涯和现代职业生涯

11、的比较,职业锚,职业锚（career anchor）是指当一个人作出职业选择时，基于他的探索所确定的职业取向或长期职业定位,职业锚的类型,管理型锚位：基于责任与挑战 技术-职能型锚位：基于专长与任务 安全-稳定型锚位：基于依赖与家庭 创造型锚位：基于尝试与风险 自主-独立型锚位：基于自主与兴趣,金百利:MPD ProcessManaging Performance&Development,员工日常行为管理:组织与员工交流目标和期望 观察、记录员工日常行为 评估员工日常行为 对员工进行指导与培养,员工职业生涯管理,职业生涯发展队伍 工作阶梯 职业生涯发展履历 培训所有管理者 年度职业生涯发展评估

12、,职业生涯管理过程,自我评估,实际检验,目标设置,行动规划,个人职业生涯发展的成功要素,正确的角色定位与 发展取向 优质的人际关系网络 良好的上下级合作 处理危机和把握机会 的能力,员工职涯管理系统的要素,根据组织的发展与经营需要 员工与经理参与系统的开发 鼓励员工积极参与职业生涯管理活动 运用连续性的评估来改善该系统 提供员工发展所需要的信息 高层管理者的支持 职业生涯管理系统要与人力资源管理的 其他环节相联系,责任共负：职业生涯管理中的各种角色,经理：在职辅导咨询参谋沟通交流从组织的 其他方面 获取信息,组织：开发职涯 管理系统全力支持该系统培育有利 于员工职 涯发展的 组织文化,人力资源

13、经理：提供信息和建议提供专业服务,员工：良好的工作绩效与经理沟通明确组织的需求确定职涯 发展方向,什么是理想的工作场所？,值得信赖的上司引以为荣的工作相处愉快的同事,Meyer和Allen：组织承诺三维度,情感承诺(affective commitment)，指个体在情感上认同和卷入一个特定组织的总强度继续承诺(continuance commitment)，指个体由于害怕失去在组织长期积累起来的各种利益而不得不选择继续留在该组织的承诺规范承诺(normative commitment)，指个体出于责任或义务而感到应该留在组织的承诺,全面薪酬与员工的全面型成功,全面薪酬：帮助员工从单一途径的工

14、作成功拓展为多途径的成功，乃至全面成功的手段。全面型成功：平衡工作与生活、目前与长远的成功。,什么是全面型成功？,全面型成功主要包括六个方面：金钱（利益）人际关系（亲友）工作（事业）健康（长寿）快乐（幸福）社会认可（名声）,3.雇 主 品 牌,两个品牌的竞争,产 品 品 牌 雇 主 品 牌,什么是雇主品牌？,雇主品牌是在人们心目中的一 种形象 这是极好的工作 地方。雇主品牌创造了一种使人们乐 意为之工作的形象，它代表着 公司良好的管理，以及员工发 展的光明前景。,雇主品牌的两大部分,外部品牌 在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌 在现有的员工中树立品牌，推进公司与员工之间的良好关系，代表公司对员工的承诺。,公司产品品牌与雇主品牌的比较,产品品牌,雇主品牌,雇主品牌为什么重要？,确保公司在潜在员工中的知名度，帮助公司吸引最优秀的员工。将公司推销给员工，成为所有优秀 员工的第一选择。帮助公司实现组织承诺，降低员工 流失率 全面持久地提高公司的人才竞争力,如何通过 HRM 打造雇主品牌？,制度创新与优化管理 绩效薪酬与员工参股 感情文化与自由承诺 培训发展与工作乐趣,打造雇主品牌的 三个要素,有效地描绘并且推销雇主品牌 让所有雇员获得正确的信息 确定衡量雇主品牌成效的指标,