流程意识与流程方法.ppt

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1、,流程意识与流程方法,内容,一、流程型组织二、认识流程三、流程规划四、流程优化工作坊,企业流程管理演变的三个阶段,部门为流程作贡献还是流程依附于部门,部门职责支撑业务运作，头脑中的流程部门内部流程自下而上形成公司级流程，淡化部门，强调部门对流程的贡献部门墙的心理学基础部门墙的客观环境：日益多元化、专业化、差异化接口的影响：外观、性能检验,客户服务,研发部,市场部,生产部,计划部,流程规划体现在组织设计。流程确定后要落实职责，建立组织架构：部门职责、部门设置、职位设置、职责,建立基于流程的组织,明确部门在流程中的角色,营销管理总部客户开发流程 进行市场调研，制定客户分类标准，进行目标客户群分析，

2、制定客户开发策略与计划，并贯彻实施营销策划方案、制定客户开发策略、进行整体营销策划,包括产品包装、产品卖点的提炼、时机把握、品牌宣传策划，组织营销方案制定、制作统一的销售模板和指引，支持和指导营业部进行客户开发与客户资产管理部门共同制定理财产品的销售政策、营销方案与培训方案，并具体下达销售任务。牵头对公司顶级客户如基金公司、集团公司、银行等进行开发网络与渠道建设、维护和管理、销售业务管理客户服务流程 分析客户投资需求，搜集各类信息，统一制作标准化咨讯产品在研发中心提供的初步标准化资讯的基础上，根据客户群情况，进行深度加工，形成个性化资讯与公司级大客户建立直接联系，会同研发中心对顶级客户提供个性

3、化服务制定、检查服务标准，加工、整理、包装和配送标准化咨讯产品对CRM、CALLCENTER、网站维护，会同研究中心做好专业服务平台的维护与日常管理 进行客户分类、客户数据分析研究产品开发流程产品信息搜集、市场调研、产品需求整理、产品信息管理、反馈向产品开发部门提供客户需求信息，在理财产品开发过程中，提供支持,组织结构职责目标,人力资金设施信息,研发管理销售管理生产管理,组织管理,业务管理,资源管理,战略管理,中国企业管理体系中缺失的一环,战略80,领导100,顾客与市场90,资源120,经营结果400,流程管理110,测量、分析与改进 100,世界级企业管理体系中的核心环节,中国企业得分比较

4、：在流程管理模块得分少？,世界级企业管理体系中的核心环节,平衡计分卡,财务为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？,顾客为了达成我们的 愿景，我们应如何满足我们顾客的需求？,流程为了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作业流程？,学习与成长为了达成我们的景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？,愿景与策略,流程方法作为诸多管理工具的基础,ISO、六西格码、BSC、ERP将活动和相关资源作为流程进行管理，可以更高效的得到期望的结果为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的流程。系统地识别和管理组织所应用的流程，特别是这些流程之间的相互作用，称为“流程方

5、法”,流程语言成为通用的共同语言：GE,管理体系核心模块和战略性资产,流程体系有效适合于企业根据长期战略和中短期策略，体现客户差异化、产品差异化、策略特点等要求,信息技术是流程执行的重要保障手段，能够适应业务的变化和流程的不断优化,流程的建立和优化需要考虑组织特点，同时，为组织和岗位设计提供优化支持。做到相互匹配,流程的建设和管理需要考虑当前资源，同时为资源支持明确需求,流程能够和战略、组织、资源、信息化有机结合，形成整合的管理体系和通用运营平台,流程型组织的特点,基于客户需求和战略设计流程基于流程设计组织结构基于流程目标设计部门和职位目标流程处于核心地位不仅仅是改进单一流程业绩的方式，更是企

6、业管理和运营的方式哈默,绩效考核指标,内容,一、流程型组织二、认识流程三、流程规划四、流程优化工作坊,几乎所有事情都可以从流程的角度去审视和理解,一个公司实际上由无数流程组成公司每天都有许多流程在运作员工每天都与很多流程打交道 谁打交道的流程最多？,任何事情都要通过流程完成，流程无处不在,由于习惯成自然，我们竟然感觉不到流程的运行,原因在于我们看待企业运作的视角不够准确,流程隐藏在架构后面，难以观察人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）,设计,市场,生产,服务,设计,市场,生产,服务,职能的视角,活动清单,销售计

7、划制定制定项目推广方案广告公司选择新闻报道宣传VI制作模型制作集团购买接待日常客户接待售房合同控制退定金处理移交物业情况,访谈工程跟追施工图设计竣工验收产品研究制定资金计划消费者分析楼宇资料收集制定价格策略,思考：从接到客户一个订单，到客户验收货物通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？,大多数流程不是一个岗位或一个部门的独立完成的,不把流程展现，难以发现涉及角色之多,牵一发动全身,：,以,以,产 品 开 发,供 应 链,客 户 服 务,X光：横向透视流程将珍珠串成项链的红线,Function A,图,3.3,Function B,Function C,shareholders,$,produ

8、cts/,services,Market,.,混乱的背后隐藏着秩序,流程是企业的价值创造链,ISO9000定义,流程的基本要素与配套设施,准备晚餐的SIPOC,流程的配套设施：高速公路,职位模板IT设备绩效与流程对应，否则零散,用流程语言描述业务运作,电影、小说如何了解PMC的工作？职位说明书与流程新员工入职EXCEL,随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争。产品视为流程的输出，竞争延伸到后台流程,企业竞争的实质：流程制胜,产品差异化缩小，流程差异化加大：手机,思考：流程如何创造了价值

9、？,输出输入,客户满意：客户实际感受客户期望值,管理客户期望值，超越客户期望值（鱼翅、培训）,QSTC,客户需求决定企业的存亡,客户需求的特点,客户群日益增加：市长需求日益细分和庞杂需求标准日益提高简单化的需求：糖果、麦当劳,饭店特点 快速服务 地理位置好 价格公道 菜的味道好 服务热情 周边环境,客户选择我们的理由是什么：需求细分与排序,选择商务午餐最看重什么？,相同的需求，不同的需求特性排序饭店特点 北美 亚洲、欧洲快速服务 1 6地理位置好 2 5价格公道 3 3菜的味道好 4 1服务热情 5 4周边环境 6 2,需求的量化：送餐服务,客户为什么选择我们？,为满足客户需求应具备什么流程能

10、力？流程能力与客户需求的平衡：生产部门与销售部门的争吵,飞机的速度、大巴的价格,头等舱不是我们的客户,准时多班,顾客自我,服务,精简高效的,机场服务人,员,飞机的高效,利用,低价机票,短途，直飞,不定座位,飞行中不,供餐,较少使用,旅行社,15钟的登,机时间,自行转机,低价形象,标准的B737,航班,自动售票机,雇员享有高,福利,雇员拥有较,多股票,灵活的工会,合同,自带行李,价值,元素,特有属性,整合与聚焦：围绕客户价值定位配置必要的流程能力,满足客户需求的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的产品、流程,RIGHT,掌握正确的客户信息、故障信息、备件信息、人力信息、历史信息等，提供精准的

11、服务。,FAST,CHEAP,EASY,快速响应能力、快速修复能力、一次解决能力。,第一时间问题解决能力、渠道建设、管理、维护成本、备件和技术运作成本等。,方便客户，建立便捷的信息、资金和物品接触渠道。,QUALITY,TIME,COST,流程竞争力,渠道建设成本,渠道维护成本,渠道管理成本,备件运作成本,技术管理成本,在线问题解决时间 T1,平均维修响应时间 T2,平均修复时间 T3,维修一次解决率,在线一次解决率,思考：竞争优劣的结果？提示：客户？渠道？自己？,基于客户需求建立流程指标,商业模式构建：做什么怎么做,战略：做什么,流程：怎么做,谁是我们的客户？客户的需求与期望是什么？用什么产

12、品和服务满足客户需求用什么流程支撑产品和服务的实现,流程是实现商业模式的核心载体,整体客户导向,客户导向对外聚焦，瞄准目标客户群体整体导向对内整合所有流程，形成一股合力,整个公司围绕着理解客户需求是什么以及怎样满足客户需求来运作,内容,一、流程型组织二、认识流程三、流程规划四、流程优化工作坊,第一层：高端主流程,第三层:二级子流程,第二层:一级子流程,第四层：操作规范、作业指导书、活动模版,模板、指导书、CHECKLIST,流程规划方法：从框架到细节，从高端到底层,见木又见林,流程框架：分层、分类、段、块、群组,一）通过流程体系规划，完整再现IDB产品运作的模式特点和全景，包括和外围的合作关系

13、。,客户群分析,竞争对手分析,产品行业特点分析,可能的资源分析,战略定位和要求,个性化的流程框架规划,供应链流程框架,不是围绕流程组织的企业，难以识别流程,编制流程清单,确定优先级,可以回答的几个问题,哪些流程直接与客户有接触点：酒店旅客决定公司战略成败的流程是哪些你部门在哪些流程有角色一个问题发生，对应哪些流程哪些流程缺失流程之间的衔接关系：公路网,内容,一、流程型组织二、认识流程三、流程规划四、流程优化工作坊,谁应该直接对流程负责,管理人员的角色转换:,责任者,评论者,旁观者,转变角色,我需要介入哪些流程，我在这些流程中扮演什么角色、承担什么活动，对客户的需求满足起到什么作用？售后服务主管

14、在新产品开发流程中售后服务主管在售前销售支持流程,成为一个流程思考者,使用流程概念来考虑问题，基于事实与数据出现问题本能的发应：找责任人的能力和态度问题（没有任何借口）责备、培训、奖惩、换人从流程中找原因：96反思：此问题与哪些流程有关？流程设计是否合理？有关的数据是什么？我是否让员工明白了客户期望？员工是否有足够的信息、设备和资源、技能？（4万手指）责任心、态度、能力需要依附流程起作用 责任心能力活动绩效,通过WORKSHOP获得跨部门认同：EMC2,WORKSHOP工作坊对参加者的要求：职能部门可以不全程参加参加者对业务了解、经过授权（会议无效的主要原因）三类角色高层参加评审,AS IS,

15、TO BE,WORKSHOP,流程工作坊（WORKSHOP）：系统思考并达成一致,围绕流程怎么更快、更便宜吵架，对事不对人主动站在端到端角度，跳出本位,可视化流程图标准模板,可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。,直观，信息量大集成各个要素端到端角度而非部门角度讨论平台避免发散,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细设计,流程客户的识别,请思考下列流程的客户：学校食堂供应采购流程报销流程培训流程招聘流程：业务部门招聘者是不是客户,流程设计是对基本要素和配套设施的具体细化,规划后的计划,确定范围,组

16、建团队,工作坊再现,会务准备,记录和整理,流程名,客户,起始活动,终止活动,主要角色,主要活动,上下游流程,研发采购、订单履行、大学教育流程的终点,定义流程的KPI,流程图的活动展现,动名词或名动词 按时间顺序排列 编上活动序号,活动名称体现其内涵（昆）,展现流程中的业务规则,控制点太多：报销流程控制要素：招标、电脑,流程要多细？,Workshop研讨会,As-is现状梳理关键的问题,您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了

17、所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节?,流程的客户及输入者分析：谁是流程的客户？他们接受什么输出？客户是否期望得到不同的输出？对于每类输出，客户的期望和要求是什么？什么是流程的关键绩效指标？谁是流程的输入者？他们提供什么输入？我们对每个输入的要求是什么？输入者知道我们的要求吗？我们从输入者那里得到正确的输入吗？不标准的输入是否影响了流程绩效？是否存在低增值的输出？它们能否被消除掉？,有多少组织介入了流程中？是否有太多的转手（hand-offs）和接口?接口是否被定义清晰？接口是否是适当的？是否有多余的步骤？类似的工作是否在别处重复？是否有空缺的步骤？步骤的排列顺序是否恰当？是否存在瓶颈或

18、低效的环节？是否所有的步骤都对流程输出增值？有没有必要删除一些步骤？哪些关键步骤对流程的关键指标（周期、错误率、成本等）有最大的影响？哪些关键步骤产生了最差的绩效？哪些步骤返工最多？如果当前的资源被优化，流程能达到的最可能的绩效水平是什么？,通过流程设计，有助于从系统结构层面理解业务运作的关联性。通过梳理和优化，使自发的流程在衔接、协同性上改善,减少跨部门接口问题将管理平台逐渐从依靠领导或高手个人能力转移到依靠体系。提升管理成熟度和规范化，解决80日常管理问题，是企业做大做强必经之路。业务人员、技术人员、管理人员拥有共同语言，加深对业务的理解。WORKSHOP提供一个结构化沟通对话的平台，有利于跨部门广泛参与、深度沟通和密切互动。将流程书面化展现，可以暴露不增值因素，避免流程因模糊而失控，有效提升组织的受控性。流程从无到有，为今后持续优化提供了一个平台和依托。有助于管理深度向活动层面以及活动背后的细节、模板延伸，有助于提炼业务经验和教训,总结到模板中有助于客户导向、整体导向的建立,流程梳理与优化的价值总结,