常用财务指标学习.ppt

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1、Page 1,财务指标定义介绍,2009年12月,Page 2,目录,1.基本财务逻辑2.盈利改善基本路径3.财务风险管理,Page 3,如何评价一个企业是否健康和有竞争力,企业价值,成长,现金流,盈利,盈利是企业生存的底线，发展的基础。,增长不只是规模的增长，更重要的是利润的增长，如果销售收入的增长是以牺牲盈利能力为代价的，这种增长模式是无法持续的。,现金流量，如同人体的血液，是企业经营安全、财务安全的标志。,风险管理,一个企业要健康发展，做百年老店，一定是一个均衡的系统，而不能追求单一方面的最佳。因此，成长、盈利、现金流是一个“等边三角形”。经营管理的原则是：既要获得必要的增长，又要赚取利

2、润并保证现金流安全，以保证企业的持续经营，实现公司价值最大化。,Page 4,三张报表之间的逻辑关系,未分配利润变化,最终目标：盈利,现金不产生利润，但现金一旦断流，企业破产倒闭！,盈利是企业增长的根本，如果长期亏损，借不到钱，破产！,Page 5,损益表(Income Statement),销售收入（Revenue）减：销售折扣和折让减：销售成本销售毛利（Gross Margin）减：期间费用（销售、市场、管理、财务费用等）营业利润（Operation Profit）加：投资收益税前利润（Profit before Income Tax）减：所得税净利润（Net Profit）加：年初未分配

3、利润可供分配的利润减：提取法定盈余公积可供股东分配的利润减：已分配股利减：提取任意公积金应付利润未分配利润（资产负债表中所有者权益的组成项目）,因投资行为而获取的收益，比如我们购买股票赚的钱就体现在投资收益中,2023/9/26,Page 6,盈利指标&业务动作,销售收入,贡献毛利,可以继续细分及管理到客户和项目,剩下的就都属于效率的范畴,销售费用,坏帐准备费用,销售融资费用,借货资金占用,应收帐款资金占用,订货,设备发货,GTS交付,PAC/EIR/POD,Page 7,订货、发货,订货：提升公司销售规模和市场份额 指华为集团各签约主体与集团外部客户（含合作公司、代理商等）签订的标准销售合同

4、，在满足订货录入条件的情况下，录入CPP系统或者A系统且按客户界面合同计价的金额。特别说明：1.统计时需扣除超长未执行的合同金额，超长未执行合同是指录入系统后由于无预付款或无工勘不具备发货条件（国内超过6个月、海外超过9个月而未执行的合同）2.订货的确认条件包括双方签字的首页与尾页扫描件、合同文本电子件、BOQ、合同信息表等四个要素。3.对因合同更改等原因引起已考核时段订货额变更的，原则上保持已考核年度、季度数据不变，计入触发变更时段的订货并作为考核依据。4.各产品的销售订货取组合拆分后分产品的数据。发货1、根据销售合同要求，满足发货确认条件；2、发送给集团外部客户3、按客户界面合同计价；4、

5、有实物形态的合同设备金额发货确认条件：供应链完成发货，订单行关闭合同 订单 订单行 ITEM例：项目年1月签LOI（项目金额1000万，其中设备600万、服务400万），借货（80）2月全部到货，3月签订合同传回总部并录入系统。剩余设备4月发完。订货：3月合同签订，计入订货1000万。发货：3月合同签订，核销借货，计入发货60080480万。4月剩余设备发完，计入发货120万。,Page 8,销售收入,销售收入统计期内，各片区、地区部、代表处及系统部在销售产品、提供服务等经济活动中形成的经济利益的总流入，包括设备、服务、建造工程收入等，不含代第三方收取的款项（如增值税）。收入确认原则依据合同条

6、款情况，满足两大条件时确认收入：1、物权转移、劳务交付完成；2、与设备销售及劳务提供有关的风险已经转移设备：工程合约类项目：在获取工程安装报告(EIR)时点确认收入非工程合约类项目：如设备不需要验收，则根据贸易术语在货交客户或客户的代理人时点确认收入；如设备需要验收，则收入需要递延到获取客户出具的合格初验证书时点确认收入。服务：,Page 9,销售成本（一）,销售成本在销售产品、提供劳务等经营过程中，为使商品达到可销售状态、劳务达到可供交付状态产生的所有支出，主要包括设备制造成本、服务成本、建造工程成本、期间成本等。确认原则设备成本：指销售我司各类电信物理产品及软件的物料和制造成本，以及客户要

7、求我司提供的配套类设备的采购支出。包括自产设备成本和外配套成本。服务成本：包括可归属至具体项目的我司自有人员投入及合作分包投入。GTS服务成本：针对具体项目的GTS专门人员投入及合作分包投入，GTS服务管理人员投入计入服务费用。非GTS服务成本：质量保证金、华为大学成本、终端服务成本、其他服务成本。建造工程成本：指公司完成对分包商验收后，确认属于“土建、外线、铁塔”三类外包工程的支出。无论是对已经支付或还是对未支付的分包成本，只要公司已经验收签字，都作为实际发生的建筑工程成本,Page 10,销售成本（二）,期间成本发货运费：一次运费（国际物流）和二次运费（国内配送）存货跌价准备：核算包括生产

8、存货、研发存货、区域存货、备件、借货计提的存货减值损失，在途存货、站点存货不计提存货减值损失。出口不能抵减进项税：核算出口退税率小于17%产品的不能抵扣进项税专利提成费：核算包括在谈和实际执行的合同发生的专利提成费 关税及报关清关费：核算关税及报关清关费用其他期间成本：主要包括保险费、厂验费、租赁费等。拔备亏损提前确认，项目金额5000万，预算亏损1000万，项目周期5个月。战略补贴实现方法：战略补贴每季度进行统计，按收入确认进度确认补贴的进度，作为成本的抵减项，体现在设备成本和服务成本两个报表项目。,Page 11,销售毛利（率）、销售服务费用,销售毛利：衡量主要业务的造血能力。销售毛利：销

9、售收入 销售成本销售毛利率：销售毛利销售收入销售服务费用：不能对应到具体项目、合同的费用。业务性费用：指与业务强相关、而与公司内部员工自身基本无关的费用客户投入性费用：为了确保业务目标的完成，改善客户关系，提高客户满意度等而直接或间接对客户的投入。如：交际应酬费、市场拓展费、外部会议费、外部培训费等其他业务性费用：除了客户投入性费用以外，与业务间接相关的费用。这类费用的特点是并非公司员工自身发生、而是由于公司某种业务需要而对外发生的费用。如：咨询费、法务费、技术使用费、试验测试费、用服合作费、投标费、审计评估费、广告费、展览费展台费用、知识产权费、商业登记费等内部运作性费用：指与公司员工自身强

10、相关的费用，包括公司员工自身发生的与业务相关的运作性费用员工性费用：雇员费用及工资税费（不含奖金）行政性费用：公司发生的行政性费用，如折旧、租赁物业费、水电费、办公耗用等运作性费用：公司员工自身发生的与业务相关的费用，如差旅费、通讯费、汽车费、内部会议费、内部培训费等,Page 12,坏账准备、直接财务费用,坏账准备：对可能发生的应收账款减值损失（钱收不回来）的拨备 一般减值准备：按照账龄分析法计提一般减值准备专项减值准备：对重点关注客户和客户，减去有风险退出保障机制应收账款金额后，余额全部计提专项减值准备。重点关注客户：客户财务状况恶化、不良交易记录、实际发生坏账、国家风险、特殊情况客户：由

11、于破产清算、实际消亡等原因丧失交易价值，我司禁止继续与之交易的客户。有风险退出保障机制应收账款：通过保险、买方信贷、第三方融资等金融工具将部分或全部收款风险转移给第三方。直接财务费用：在销售融资环节发生的财务收益或费用融资费用：融资利息、保理利息、贴现利息、手续费保函费用：保函费用、手续费其他财务费用：现金折扣支出、预提财务费用。,Page 13,运营资产资金占用、贡献毛利（率）,运营资产资金占用：应收账款资金占用：应收账款资金占用的成本，年度资金成本率按12%计。各月末应收账款资金占用各月末应收账款余额12%/12例：应收余额为5000万USD，则当月AR资金占用500012%/1250万存

12、货资金占用：销售类借货余额的资金占用成本，借货余额按成本价计算。各月末销售类借货余额资金占用各月末销售类借货余额12%/12贡献毛利（率）贡献毛利销售收入销售成本期间费用运营资产资金占用 销售毛利期间费用运营资产资金占用贡献毛利率贡献毛利收入,Page 14,吃水线费用、贡献利润（率）,吃水线费用：集团发生，但不在贡献毛利前核算的所有费用，按照标准分摊率计入贡献利润核算。实际核算时，采用年度预算的固定分摊率折算，由预算管理部提供固定分摊率。吃水线费用销售收入吃水线率（17左右）贡献利润（率）：为公司所做出的贡献贡献利润销售收入销售成本期间费用运营资产资金占用吃水线费用 销售毛利期间费用运营资产

13、资金占用吃水线费用 贡献毛利吃水线费用贡献利润率贡献利润销售收入,Page 15,回款、AR、DSO、存货,回款 各客户群子网因销售设备或提供劳务，从集团外部客户直接收到的现金以及符合条件的有价票据。数据统计时间点：客户付款或银行放款到达我司账户，并且回款单据录入公司会计信息系统回款类型：正常回款、融资回款AR 应收账款指销售商品、提供劳务而应向客户收取的所有款项，超长期应收账款指一年以上未核销的应收账款。AR确认：设备：发货确认 服务：随着收入确认一并确认AR,Unbilled AR,Billed ARundue,Billed ARdue,付款 里程碑,赎期,到期日,开票点,回款核销,设备发

14、货服务收入,AR确认,Page 16,回款、AR、DSO、存货（续1）,DSO：AR周转天数，衡量货款回收周期DSO 30加权平均（1,2,3,4,5）借货：合同未签时的发货，依目录价计价。何时核销：合同签订传回，机关依据合同核销，同时依合同价计入发货。如何影响损益指标：期间成本（计提存货跌价准备），借货资金占用,Page 17,回款、AR、DSO、存货（续2）,存货：是指企业在日常活动中持有的以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。对区域来讲，凡是已在区域CES入库但尚未确认收入的各种设备、备件（包含借货）均属存货。存货金额以料本价计。如

15、何影响损益指标：期间成本（计提存货跌价准备），存货资金占用成本（12%）备注：借货货龄从发货日期开始计算。ITO：存货周转天数，衡量发货至确认收入的交付周期ITO=统计期内的平均存货/统计期内的结转料本*累计天数（月/年）,海外在途运输（天）,区域在库天）,站点安装(天）,海关清关天）,发货,开工,完工,合同签订借货,RFS,到货,初验,（天）,RFS 确认收入（网络设备）,到货确认收入（终端）,ITO,Page 18,资产负债表(Balance Sheet)：,看看企业有什么值钱的家当？,看看企业从哪儿弄来钱去买这些家当？,借了多少钱？从股东那儿弄来多少钱？还有没有对外担保，未履行合同或者惹

16、上什么官司没有？,Page 19,现金流量表示例,Page 20,现金流（HW）,现金流：统计期内，区域、系统部现金流净值。1、区域现金流入：1）区域回款：数据口径同考核口径回款额。包括现金回款、保理回款、票据（含信用证）回款、转账回款及回款考核调整。2）其他流入：当地收到的罚款/赔款流入、补贴款、政府专项款、收取租金、押金退还；以及当地处置车辆、计算机等固定资产的流入项；不含当地的地产和房产处置流入。2、区域现金流出：1）支付集团采购；2）支付本地采购；3）支付期间成本；4）费用性现金流出；5）支付直接财务费用；6）支付集团融资利息；7）支付税金；8）支付固定资产3、吃水线分摊流出：各区域需

17、承担集团运营必须的流出项。现金流决定了企业能否活下去，活下去才能创造价值现金流是企业生产经营活动的第一要素，只有通过销售收回现金才能实现企业创造的价值内部“造血功能”不足的企业，一旦遇到融资困难，资金链将迅速断裂,Page 21,Page 21,现金流管理的关键要素,贡献利润,应收账款,存货,应付款项,经营性净现金流,其他非现金科目,单位：亿美元,利润无法变现,亏损决定了现金流入有限,1、增加盈利：亏损的企业不可能实现持续正向的净现金流2、提高营运资产效率：抓回款、管AR、管库存,利润是“面子”，资产负债是“里子”，现金流是“日子”,Page 22,Page 22,如何管好现金流：现金流的贯通

18、计划和管理,现金流管理5要点：1、利润管理2、存货管理3、AR管理4、采购管理5、税务管理,订货,发货,要货交付,收入,成本费用,利润,回款流入,AR管理 DSO改进,综合回款率,要货计划、赎期、存货管理,采购开票率,采购流出,费用现金流出规则,费用流出,税金流出,税法政策,税务筹划,经营性净现金流,DSO/AR,ITO/存货,DPO/AP,+,运营效率改进,其他项目调整,订货利润,经营性CF,运营效率,生产采购流出,工程采购流出,费用现金流出,物流采购流出,行政采购流出,注解：CF:cash flow.现金流DPO：Days payment outstanding 应付账款周转天数,Page

19、 23,Page 23,案例小结：狠抓三大一小，改进细节管理,Page 24,主要经营指标相互关系,设备成本,服务成本,建造工程成本,期间成本,预亏拔备,AR占用成本,存货占用成本,坏账准备,财务费用,销售/服务费用,订货,销售收入,销售成本,资金占用,销售毛利,期间费用,贡献毛利,吃水线,贡献利润,发货,发货运费,存货跌价准备,不能抵减进项税,专利提成费,关税与清关费,其他期间成本,借货,回款,AR,现金流出,DSO,ITO,Page 25,目录,1.基本财务逻辑2.盈利改善基本路径3.财务风险管理,Page 26,讨论一：如何达成项目盈利目标（5分钟）,要求：1、通过指标间关系，对盈利要素

20、进行分析2、总结5-8条具可操作性的能够改善盈利的具体措施。,Page 27,项目盈利提升示意图,基准成本,授权价,竞争价,盈利方案成本,授权价，测算表亏损；基准投标成本亏损；盈利方案；各业务责任部门按盈利方案反向执行，实现盈利,Page 28,风险管理：风险类别以及国际市场可能面临的风险,战略风险指关系到中、长期战略目标实现所面临的风险；运营风险指实现业务目标过程中所面临的日常风险；财务风险指关系到财务管理与控制的风险；灾难性风险指可能给公司运作带来灾难性影响的风险。,企业风险,战略风险 竞争环境 行业变化客户变化公司名誉合并、整合,运营风险 法律风险信息系统人力资源供应链,财务风险 利率外

21、汇信用 项目风险,风险灾难性 自然事件环境雇员,Page 29,盈利提升模式,NEW MODEL（Revenue share）,TCO综合解决方案最低,竞争对手收费模式分析,分包,配套,工程,（TK、CEG）降低成本 采购、工程分包,年费、版本升级费（产品）,维保费（服务）,IRB（产品）,专业服务营销收费（服务）,（产品部、GTS）多收费（产品、服务）,（MKT）新商业模式,罚款、免费条款,过渡承诺,变动免费,需求管理,OPAX免费,（商务部）合同质量提升,客户关系支撑价格,费用水平与价格水平匹配,增加商务承受力（业务拓展部）,盈利提升,BOQ配量优化,产品低成本解决方案,低成本网络解决方案

22、,（产品、网规）降低成本,网规低成本方案,融资、利息,税费（关税、合同税）,签约模式,运输、仓储,（销售管理、投标）降低费用,商务系数分类,Page 30,基于贡献毛利率，建立销售毛利率、制造毛利率基线，倒挤成本、费用,贡献利润,总部平台费用,贡献毛利,运营资产资金占用,期间费用,销售毛利,存货资金占用,应收账款资金占用,销售费用,坏账准备费用,销售融资费用,销售税金,工程建造成本,服务成本,期间成本,制造毛利,销售收入,设备成本,设备收入,服务收入,建造工程收入,影响指标的关键业务活动,销售订货下单满足条件,满足及时发货及齐套性,借货及时转销售,提高验收率、关注客户安装、验收条件具备及工程进

23、度,服务及时交付,合同及时交付,发货运费,存货跌价准备,降低单位安装成本,降低单位维护成本,销售成本,说明：依据损益表，按指标树结构层层分解出影响损益和回款的关键业务活动。,可比采购成本下降率,改善应收账款结构,借货,囤货,备件存货,项目存货,降低应收账款余额,设备回款,服务回款,-7,10,17,24,6,8,46,4,9,14,2.8,1.4,1.2,0.5,7.3,Page 31,讨论二：如何使运营资产更有效率（5分钟）,要求：1、对影响运营资产周转效率的关键要素进行分析2、总结3-4条提升运营资产效率的具体措施。,Page 32,影响运营资产周转效率的问题及关键控制点,运营资产周转效率

24、,客户资信,项目交付,各项计划不集成,合同条款,开票信息传递不及时,回款,开票,项目主计划准确性差,赎期长,验收款比例高,回款均衡性差,回款空间不足,保理回购,发票不符合客户要求,资金紧张,客户“赖账”,客户需求变化频繁,疑难欠款催收不力,到期欠款回收率低,超出交付能力的承诺,整网验收,签订付款软条款,站点安装条件不具备,期末“冲刺”意识严重,客户破产或 重组频繁,发票争议处理不及时,完工信息上传不及时,发票传递周期长,低资信客户融资难度大,Page 33,目录,1.基本财务逻辑2.系统部经营指标核算规则3.财务风险管理,Page 34,财务风险管理：外汇风险,投标阶段：进行外汇风险评估，市场

25、部门需及时完整地提供投标阶段的当地货币投标信息，资金管理部提供报价汇率和汇率条款建议签约阶段：需由市场部门提供当地货币合同的商务信息，依据授权进行外汇风险条款的评审收款阶段：需提供项目现金流（尤其是TK项目）预测分析，资金管理部依据项目现金流预测提供保值方案风险预测：地区财务部提供海外子公司分币种的中、长期现金流预测，资金管理部对集团外汇风险总量控制以及当地货币销售限额管理,Page 35,财务风险管理：客户信用风险,所有的TK项目立项及其他重大项目签约前都必须按照已制定的海外客户信用管理制度、流程、模板以及操作指导执行已有的高风险国家客户以及新客户准入都必须经过资金管理部信用评审资金管理部参

26、与事前、事中、事后分级信用管理工作事前：收集和提供客户资信信息及相关资料，进行客户资信调查、评估，出具信用分析报告；与资金管理部共同确定客户信用限额事中：进行客户信用限额和信用期限的跟踪控制事后：及时催收应收帐款并报告危机事件，进行应收帐款分析、回收监控以及危机事件处理,Page 36,财务风险管理：税务风险-报关价格确定风险,涉及进出口报关业务的相关部门，严禁以市场、客户需求为理由，随意调整报关金额；对于公司的补货，退货业务等，无论何种情况都必须按照货物的真实价值报关；严禁员工自带、搭货等形式不报关或以0金额报关进出境；各业务部门严格按照公司进出口清关申报金额确定原则暂行规定执行。,Page

27、 37,财务风险管理：税务风险-常设机构风险（PE）,对于签约主体的选择，严格按照公司已发布的商业模式进行操作，尤其是Turnkey合同，必须避免香港华为/深圳华为统签；建立“销售合同签约授权体系”，明确海外销售合同签订人及签订地的确定原则和标准。对于合同签订及执行中的涉及到的签字、盖章等事项，严禁持有当地工作签证的员工在当地进行管理支持活动；公司已经签发海外合同签约税务指导系列文件，包括合同结构、签约路径选择指导及防范常设机构风险操作指导，对合同签订主体、合同签约地、合同执行等多个方面进行规范，需要各业务部门贯彻执行。,Page 38,政治风险经济风险,环境风险,传输及路由规划风险站点规划与

28、赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险,司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险,项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险,明细分类,项目管理风险,外协采购风险,工程分包风险,模块级风险,工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险,网络规划设计（总体方案）风险,设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险,法律风险,工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险,金融风险,明细分类,项目级风险,投标阶段还要关注项目风险,*成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险*,Pa

29、ge 39,项目立项,项目可行性分析,总体方案制定,投标书制作,商务定价和投标,澄清/谈判/合同签订,风险识别,主要风险规避,次要风险补偿,投标项目组,项目风险结构和管理一览,TK项目风险：从Turnkey盈亏角度来看，就是导致Turnkey项目成本或收入不利变动的事件发生的不确定性。,风险类别,风险管理阶段,Page 40,关注项目风险（续）,网络规划设计风险；传输及路由规划风险（外线路由是否明确，路由穿越江河、山脉、公路/铁路、禁区等地段的数量是否准确？）站点规划及赔偿风险（站点分布是否明确，站点施工条件、特殊施工地点，如：河流、铁路、公路、隧道、地铁及禁区等情况是否清楚？）管道及设备利旧

30、风险（是否存在管道及设备（铁塔、微波和光传输等）利旧情况，如果利旧，则利旧设备相关资料及信息是否已准确获得？）配套设备需求风险（配套设备漏报、少报或技术参数错误）【经典案例】：在尼泊尔GSM项目中，空调我司少报24台，集装箱少报16个，WIN卡漏报，造成损失。工程分包风险；工程总价风险分包工程取价风险（是否由多家分包商询价获取市场行情价，并作为向客户报价的基础？）唯一分包商风险配套设备商务和服务责任不明确风险工期延期风险。,Page 41,风险的主要应对措施,消极风险或威胁的应对策略规避：修改项目计划流程，增加或减少项目执行的环节来消除；转移：通过分包和外采购来将风险转移给其它专业公司来专业处理；降低：改善外内环境，来降低风险发生的概率和风险影响的恶劣程度；积极风险或机会的应对策略开拓：重新分配资源，以期获得工期、成本、质量上的高受益；分享：将风险责任分配给最能为项目利益的获取机会的第三方；提高：促进或增强机会的成因，强化其触发条件，提高机会发生概率。威胁和机会的应对策略接受：通过项目的风险冗余时间和风险成本预算及风险防范计划来应对可能风险的发生；,Page 42,Page 43,