工程项目管理-01(工程项目管理概论).ppt

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1、第一章 工程项目管理概论,第一节 工程项目与管理,（一）、项目定义 1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内，达到预定质量水平的一项一次性任务。2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务：具有一定的目标;具有时间、财务、人力和其他限制条件;具有专门的组织。,3、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。综上所述项目可定义如下：,一般来说，项目是指为达到某一特定目标，在一定的资源、环境、时间、空间等条件的约束下所进行的一次性努力或任务,(二)、项目的基本特征,一次性具有明确的目标（成果性目

2、标和约束性目标）具有特定的生命期成果的不可挽回性（不可逆转性）过程的独特性组织的临时性,项目的生命期（以工程项目为例）,(三)、项目的分类,目的：有针对性地进行项目管理，提高完成任务的水平，项目可以从不同角度进行分类：大项目按项目规模分 中等项目 小项目 复杂项目复杂程度分按项目 简单项目,（不同国家，不同行业有不同的标准）,按项目的结果分 产品 服务,工业项目 农业项目 投资项目按专业分类 建设项目 教育项目 社会项目 科研项目,(四)、工程项目定义,工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，它是一种既有投资行为又有建设行为的项目决策与实施活动，是工程建设的产成品，亦是PM的重点。工程项

3、目具有特定的对象，它以形成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置、安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作构成。它是以实物形态表示的具体项目，如修建一幢大楼、一座电站、铺设输油管道等。工程项目可能是一个独立的单体工程，也可能是作为一个系统的群体工程。,工程项目定义：,工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。,工程项目是在一个总体设计及总概算范围内，由一个或者若干个互有联系的单项工程组成的，建设中实行统一核算、统一管理的投资建设工程。,工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独特的特征：,产品固定

4、（地理位置使用功能等）、生产的流动性生产的露天性建设周期长,耐用期限长整体功能强、协作性强,现代工程（建设）项目的特征,建设规模日趋庞大组成结构日趋复杂化、多样化（见后图）技术密集性（新知识、新工艺要求，技术复杂、新颖）资金密集性商务纠纷纷繁（某城市地铁业主签订四千多份合同）与环境相关性日趋密切工程风险日趋增大（受多目标限制，如时间、资金、环境等）,左；吉隆坡世界第一双塔(吉隆坡石油双塔坐落于吉隆坡市(Kuala Lumpur city centre)简称KLCC计划区的西北角，属于此计划区的第一阶段工程。曾经是世界最高的摩天大楼，直到2003年10月17日被台北101超越，但仍是目前世界最高

5、的双塔楼，也是世界第四高的大楼。)右：上海.金茂大厦,图为超高层建筑,13层观光城堡可环视整个柏林城,（五）、工程项目分类,工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类：建筑工程项目 公路工程项目.水电工程项目（建设部将其按专业划分为33种类型）,建设项目 设计项目 施工项目.工程咨询项目 国家预算内拨款 国内贷款 利用外资 自筹及其它 BOT,按管理者不同划分,按投资来源分,新建项目,扩建项目,改建项目,按建设性质分,1,2,3,4,恢复项目,迁建项目,5,（六）、工程项目管理的目标与关系1、工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面：进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成

6、本）,2、工程项目管理目标系统的特征,三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间互相联系、互相影响，即对立又统一（见后图）三个目标在项目的策划、设计、计划过程中均经历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过程，形成一个控制体系。工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求到达到目标系统的整体优化。,投资目标、进度目标和质量目标的关系,质量,长江三峡工程的目标系统,例：长江三峡工程的目标系统,三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获得巨大的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部发展做出重大

7、贡献。枢纽工程主要组成部分：拦河大坝-高181M的混凝土重力大坝 水电站-装机26台的电站厂房总装机容量:18200MW 通航建筑物-双线连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队。,长江三峡工程管理目标,第二节工程项目承发包体制,一、工程项目总承包模式所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”这种模式如图所示,项目总承包模式优缺点1.优点(1)合同关系简单(2)缩短建设周期(3)利于投资控制2.缺点(1)

8、合同发包工作难度大(2)业主择优选择承包方范围小(3)质量控制难度大,二、平行承发包模式,所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。这种模式如图所示,平行承发包模式的优缺点 1.优点(1)有利于缩短工期(2)有利于质量控制(3)有利于业主选择承建单位 2.缺点(1)合同数量多,会造成合同管理困难(2)投资控制难度大,三、设计或施工总分包模式,所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形

9、成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，如下图所示：,设计或施工总分包模式优缺点1.优点(1)有利于建设工程的组织管理(2)有利于投资控制(3)有利于质量控制(4)有利于工期控制2.缺点(1)建设周期较长(2)总报价可能较高,四、CM模式,建设工程组织管理模式通过不断的发展,在国际上出现了许多新的模式如:CM 模式EPC 模式Partnerning 模式Project controlling 模式,1.CM 模式(Construction Management)CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生

10、产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。,CM/Non-Agency(非代理型CM),这种模式特点：a、相当于施工总包，但分包要经过业主同意；b、CM单位在设计阶段就介入工作；c、CM单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算，CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。,CM/Agency(代理型CM),这种模式CM单位与业主签工程咨询服务合同，代业主对设计、施工进行监督管理。业主直接与设计、施工、材料、设备单位签合同。这种模式接近中国现行监理模式。,CM 模式

11、的适用情况设计变更可能性较大的建设项目时间因素最为重要的建设项目因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程,五、联合体承包模式,联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事，是否组成、如何组成完全由投标人自己确定，招标人不能强迫投标人组成联合体共同投标。,第三节 建设工程项目管理

12、规划的内容与编制方法,二、项目管理规划的编制方法（一）项目管理规划大纲的编制（二）项目管理实施规划的编制,一、项目管理规划的内容,第四节工程项目风险管理,一、工程项目风险管理的相关概念,对于风险的定义可从两个方面理解：一是可能存在的经济损失；二是这种损失的存在是不确定的。,对于工程项目风险在各个建设程序的实施过程中，由于工程项目投资和消耗的大量性，其施工生产的露天性、长期性，涉及关系的复杂性、多样性等特点，存在着大量事先不能确定的干扰因素，所有的这些使原定的计划方案受到干扰的不确定性因素都可称之为工程项目风险。,对于工程项目风险管理是指通过对工程风险的识别、估测和评价，并在此基础上优化组合各种

13、风险管理技术，运用各种项目风险应对措施和管理方法对项目风险进行有效控制，妥善地处理项目风险事件所造成的有利和不利结果，达到以最小的代价实现项目目标的效益最大化的专项管理工作,二、工程项目的风险类型,工程项目业主所面临的风险主要有投资决策的经济风险、组织实施风险、社会制度及法律等方面的责任风险。,1、工程项目业主面临的风险,工程承包的风险基本可分为两大类：一类是由设计和施工工艺的原因造成的技术风险；另一类是非技术的原因造成的风险，导致的因素比较广泛，有自然环境、政治与社会环境、组织管理水平、签约与履约风险、经济与资源等。,2、工程项目承包商面临的风险,二、工程项目的风险类型,工程项目监理人是业主聘用的工程技术负责人，与业主签有服务协议书。一方面，监理人要代业主管理工程建设；另一方面，还要履行其作为承包商的工程监理人应尽的职责。,3、工程项监理人员主面临的风险,工程项目其他关系人的风险包括设计单位、勘察单位、质量监督部门、建设主管部门的管理风险等,4、工程项目其他关系人面临的风险,三、工程项目风险管理的基本程序,项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对的过程，目的是把正面事件影响扩展到最大和把负面事件影响减弱到最小。项目风险管理包括四个步骤：风险识别，风险评估，风险对策制定，以及风险对策实施、控制与后评估 如图：,Think for you,