工厂(车间)管理培训教材.ppt

《工厂(车间)管理培训教材.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工厂(车间)管理培训教材.ppt（200页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、工厂（车间）管理培训教材,小寓言 动物学校的启示：成熟的团队应该尊重个性 有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战，校方订定的课程包括飞行、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一起要修全部课程。鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无技可施。为了补救，只好课余练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接受成绩，只有鸭子自己深感不值。,兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降。弄得它紧张，肌肉抽搐。最后爬树得分不高，跑步更就更差。老鹰是个问题儿童，必须严加管

2、教。在爬树课上，它第一个到达树顶，可是坚持用自己的方式，不理会老师的要求。到学期结束时，一条怪异的鳗鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能爬的成绩获得加权平均最高分，末了它还被请上讲台，代表毕业班作了致词。与此同时，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体罢赛抵制。它们先把子女转校，然后与土拨鼠合作另设学校。,另有一个与之相似的寓言是火中的蜡烛：一支用软弱而易曲的蜡做成的烛，因为一碰便要损坏，所以非常悲哀。它除长叹而外，没有办法可想，苦苦地诅咒他悲惨的命运。它尤其以为那种砖石，当初是脆弱而粘软的，为什么在火里一烧便硬了起来，经过若干年不坏呢？它为了想获得象砖石一般的硬度及利益，奋身跃进火中，于是蜡

3、烛便被火融化了。,启示：尊重差异。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，眼中所见的不同世界。自以为是的人总以自己最客观，别人都失之偏狭，其实这很狭隘。反之，虚怀若谷的人承认自己有不足之处，而乐于在与人交往中汲取丰富的长处，重视不同的意见，因而增广见闻，此所谓“三人行，必有我师焉”。,故事一：“爱若和布若”爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青眯，一再被提升，从领班提到部门经理。布若却成长不快。终于有一天，布若向总经理提出辞呈，并抱怨总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺

4、什么呢？他忽然有了个主意。,“布若先生”,总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上有一个农民拉了车土豆卖。“价格多少”？布若再次跑到集市上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧。您可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请您马上到集市去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还有几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。考虑到这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿样品，而且还把那个农民也带来

5、了，他现在正在外面等回话呢？总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”爱若由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。,故事二：哪种员工最受欢迎 某公司举办跨国产品洽谈会，国内外合作伙伴执行总裁，企业界精英，学术界专家，还有地方政要，都将出席这次会议。这次会议对公司来说，无论是推介品牌，展示形象，还是争取业务，拓展领域，都非常重要。会议突然提前到当天上午举行，老总心急如焚，公司总务办公室主任带领一帮人员前往机场迎接国外宾客，正在回来的途中。会议的地点设在公司附近的一家商务会馆，距离公司大约10分钟的路程，老总匆匆忙忙赶往会馆，在公司楼下突然发现，开会用的几箱水果还留在公司大堂，忘记搬到会

6、馆会议厅。老总忍不住把粗心的办公室主任臭骂了一通，急忙叫住楼下的1名保安，“赶快把这几个箱子，搬到会馆18楼会议厅。”下面，就老总交待保安把水果搬到会议厅这么同一件事，让不同的人来做，结果完全不一样。,故事二：哪种员工最受欢迎 保安A憨厚老实，听到老总的吩咐，根本不知道箱子里面是什么，也没有多想，抱起三个箱子，一口气跑到会馆，冲进电梯，上到18楼会议厅，把箱子放在会议厅走廊的一个角落，马上跑回公司，生怕多逗留1分钟，担心被同事看到说自己偷懒。保安A回到公司，好像什么事都没有发生一样。保安B胆小心细，听到老总的吩咐，抱着三个箱子走到会馆，一路上想，这箱子里面会是什么，搬到会馆有什么用处。箱子只是

7、用普通的绳子系了一个活结，但又怕箱子里面有自己不该看的东西，一直都不敢打开看，把箱子搬到会议厅，又不知道放在那里好，只好把箱子摆在一个显眼的位置，好让老总看到。保安B惴惴不安地回到公司，心里还一直惦记着那三个箱子。,故事二：哪种员工最受欢迎 保安C胆大粗心，听到老总的吩咐，抱着三个箱子往会馆走，路上，心想这里面会不会是好东西。到了18楼会议厅，保安C把箱子随便放在一个桌子上，打开一个箱子，看到箱子里面装了荔枝，打开另一个箱子，装了红提，第三个箱子装了芒果。保安C喜欢吃芒果，于是挑了一个熟透了的大芒果，在回公司的路上边走边吃，甚至忘记了把解开的绳子系回去。保安D胆大心细，听到老总的吩咐，抱着三个

8、箱子往会馆走，猜想这箱子里一定是开会用的水果。到了会议厅，保安D打开三个箱子，荔枝、红提、芒果三种水果都尝了一些，又重新用绳子把箱子系好。他发现荔枝颜色暗淡，味道晦涩，已经不新鲜了。荔枝是本地的特产，品种很多，他知道这种荔枝是妃子笑，这种荔枝皮薄肉厚，味甜多汁，有一股香气。保安D把楼层服务员叫来，告诉她这是开会用的水果。回到公司，保安D还在揣摩要不要告诉老总，荔枝已经坏了。如果说了，老总会不会责怪他偷吃了水果?,故事二：哪种员工最受欢迎 保安E认真负责，勤于思考，听到老总的吩咐，抱着三个箱子往会馆走，心想一定是办公室人手不够，所以才叫上他。保安E上到18楼，首先找到服务员，问三个箱子该放在哪个

9、位置。服务员问他箱子里面是什么。他说是开会用的。服务员说应该是水果，打开看看。于是，保安E和服务员一起打开箱子，箱子里面果然是水果。服务员说马上就要开会了，要赶快用碟子把水果分好。保安E发现大部分荔枝都变坏了，问服务员怎么办？服务员说，你打电话给你领导，请示一下怎么办？,故事二：哪种员工最受欢迎 保安E打电话给办公室主任，电话通了，办公室主任正在和客人谈话，手机调到静音，没有听到。保安E想领导都很忙，就和服务员商量，让服务员先把红提和芒果分好，自己跑到最近的水果市场，挑了几斤新鲜的荔枝，带回会议厅，和服务员一起把荔枝分好。然后，把那箱不新鲜的荔枝带回公司，说在路上买了一箱过时的荔枝，分给其他保

10、安一起吃。后面，办公室主任看到了未接电话，回电话给保安E，保安E把事情的经过向办公室主任汇报了一遍。一个月后，保安E被提升为公司保安部经理。可见，一名勇于承担责任，敢于打破禁锢，富有工作创新的员工是公司的一笔财富，必将受到上级的青睐和公司的重用。,工厂（车间）管理概论,内容安排,生产制造系统概述车间管理的核心：安全、质量、成本和交货周期车间管理的途径-现场管理：人/机/料/法/环车间管理方法：目标管理车间管理的永恒主题：持续改进,1、制造系统介绍,制造系统企业运营价值链,物流管理,车间管理与运营,工程,计划能力,设计研发,优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！-Recognize the need

11、 for change认识到改变的需要-Identify the best resource to effect the change鉴别出影响改变的最佳资源-Get them on board and provide all necessary resources提供全部必要的资源-Give credit where it is deserved!给予相关人员有价值付出后应得的奖赏,历史从批量生产到精益生产,批量生产 巨大的成功 目标：规模经济,Ford,精确加工工具,劳动力部件,-有限的产品种类-流水作业,糟糕的汽车 织布机 丰田汽车公司 极小的成功,T O Y O TA,1900,191

12、5,1935,WWII,亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的需要,历史批量生产到精益生产,战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要（批量的思想 小型的汽车。3大汽车 扎根落户）公司的市场份额开始减少,Ford,-小市场-极少的资源-需要现金极差的质量,第一次石油危机,追赶美国 丰田的生产系统 日本工业认识 到TPS，分散 巨大的成功 化开始,T O Y O TA,1945,1973,1980,批量生产扩展，试图针对变化做出调整精益生产作为一种替代方案开始出现,目标质量，成本，前导时间，灵活性,美国质量和生产率研讨会,超级市场系统,市场的变化,5、国际化

13、的竞争,1、多种少量的订货方式,企业,2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品,3、品质要求提高与售后服务的加强,4、交期缩短,INPUT OUTPUT,现场管理的位置,转换过程,CONTROL,2 工厂（车间）管理的目标,S：安全Q：质量C：成本D：交期,安 全,安全生产的定义1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。,目录,事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故安全的标准化安全培训和实践用于安全的团队工具,事故等级金字塔,Ra

14、tality 死亡 Severe lnjury 重伤 Minor Injury 轻伤Near Miss 险生事故Unsafe Acts 不安全行为,Result 结果,Behavior 行为,安全之河,机械防护装置在位,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,ActivitiesEmployeesCanPerform员工可完成的任务,作为经理/主管，你控制着这些行为。坚持改进,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,Results结果,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理/主管完成的任务，他

15、们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因。防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,始终坚持以安全责任为重,生产是结果，必需由它产生收入来维护公司运转质量是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。安全说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公

16、司破产。,为什么会发生事故？,不安全条件+不安全行为=事故小事故就是大事故的隐患,安全的三个基本概念,现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化,安全Safety,安全的标准化,保持工作安全标准最新化-工具规格-工作程序-材料搬运与运输-操作位置与姿势-保护装置,安全与自主维护,安全条件：暴露、纠正和防止不安全因素安全行为：学习安全地工作、检验和维护,安全策划,人：协调和安排计划运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题,安全培训和实践,危害意识的培训主动积极的信号,用于安全的团队工具,1、活动板2、经验交流3、现场的危害意识活动4、区域计,安全管理操

17、作流程,1、第一阶段：考虑事故发生的原因2、第二阶段：研究和制定对策3、第三阶段：实施对策4、第四阶段：检查结果,第一阶段：检查结果,1、观察现象2、检查记录3、主动询问4、按规定标准执行5、时刻注意周围的事6、通知事故的危险7、深入挖掘事故的主要原因,第二阶段：研究和制定对策,1、找出原因与原因之间的相互关系2、制定对策时，向有经验的人请教3、从多方面考虑对策4、对策必须符合公司的方针、规章和标准5、制定第二套对策6、查找自身的原因,第三 阶段：实施对策,1、独立是否能做？2、是否向上司汇报？3、是否需要他们的帮助？4、立即转化为行动,第四阶段：检查结果,1、经常检查2、切实地实施3、是否排

18、除了事故隐患4、有无新的隐患,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因，防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,制造质量,1、什么是质量？2、小组讨论,定义,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,质量差意味着失去客户,疯牛（毒牛肉）,Firestone燧石意外事故,漏装移位锁定（Sudden Acceleration）突然加速,制造质量,什么是制造质量？小组讨论,制造质量口号,Accept接受Build制造Ship传递,Do no

19、t 不要,A Defect 缺陷,团队合作解决问题！,不要逃避问题！,这辆车不是我轮班造的。,什么漏雨我没发现漏雨,问题出自冲压边缘过长,在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方，也许是粘胶负责,缺陷,-什么是缺陷-小组讨论,缺陷,缺陷是不符合已定标准的产品。,质量性能测量,Defect 缺陷,Upper Specification Limit规格上限,Lower Specification Limit规格下限,为什么缺陷不受欢迎？,缺陷需要纠正纠正就是浪费,缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，

20、质量，相关部门及供应商,我们最好的资源：员工,我们的目标：人人都是质检员 人人都是问题解决者,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,谁对质量负责？,ME！我！,质量标准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益于设计者，也有益于操作工人,简单、清晰，有利操作者,在操作者的标准化工作或张贴出来,在使用上可明确测量,质量反馈与前馈,“Suppliers”供应商,Process A,Process B,You你,“Customer”客户,back,forwa

21、rd,*缺陷从 A 流到 B*问题解决状态,*避免缺陷流到C*过程B的暂时方案*工艺/产品随时方案*问题解决状态,Process C,质量体系,质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件,I S O 工 厂 质 量 体系,质量体系样式,原则：不,生产部门,生产,生产质量控制,反馈,质量部门,SIP标准检测控制,DIQS/GCA,Feedback,顾客,负责首次质量检查,*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题,期望,工艺标准（标准化操作）,生产质量标准,接受制造传递,缺陷！,成本,现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,企业的战略定位与成本管理,

22、成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,成本分类,直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料直接人工：生产产品提供服务的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,现场成本管理,基本成本管理预算制度*材料费用管理：1、MRP系统的应用 2、全球化及时采

23、购 3、准时化供货加速库存周转*人工费用管理：1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养*制造费用管理：1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,成本改善,成本管理数据流向成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,什么是标准成本控制,标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,在对标准化生产工艺分析的基础

24、上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。,标准成本计算步骤,（1）基础工作：成本构成要素标准化。（2）标准直接材料费=标准使用量*标准单价（技术部门）（采购部门）（3）标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费（技术部门）（财务部门）（4）标准制造间接费用=标准总额*标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（5）标准成本=（2）+（3）+（4）注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,交期,现

25、成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。,生产计划的运作模式,1、订单处理2、产能负荷分析3、物料需求计划4、主排程作业5、生产进度控制6、生产绩效评估,制程分析程序：,产品,装配图,零件表,自制件,外购件,专用件,共用件,规格件,进口件,订制件,损耗率分析,制造方法分析设计,制造条件,使用设备,所需人力,标准时间,使用材料,MRP的运行方式,物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量定单数量*BOM库存已购未回=采购量,生产进度控制,要有完善的进度跟催，首先是

26、要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。（1）以日程计划之进度当作目标（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率（3）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当,工厂（车间）管理的对象,人机料法环,现场人员管理,1、团队建设和员工参与2、现场干部领导力提升,班组建设,自然工作小组沟通建议及表彰建立操作指标考核,我们小组的努力达到了目标,团队建设/员工参与,自然工作小组-NWG*激发主人翁精神*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的*培养多技能员工*提

27、高效率,T Together 一起E Everybody每个人A Achieve 完成M More 收获更多,“我们是老虎队！”,班组考核体系,考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组,团队建设/员工参与,基于需求的分析做出培训计划建立在岗位培训与操作证制度实行培训效果评估程序,Training培训,团队建设/员工参与,杜绝隐患于未然，所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”,团队建设/员工参与,Three ways communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从

28、下到上,团队建设/员工参与,作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施。承认和表彰有正式 及非正式形式，应与工厂的目标 结合在一起,一线管理者的角色和定位,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化,创新 改善 维持,高层管理中层管理基层管理作业人员,现场领导是 指导员 现场领导不是 警察现场领导是 支持者 现场领导不是 监工现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者,领导的基本概念 影响力,领导影响力,个人影响力,外部 影响力,传统因素,职位因素,资历因素,服从感,敬畏感,敬重感,

29、才能因素,感情因素,品格因素,知识因素,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,外部 影响力,个人 影响力,权威,领导的基本概念 管理方格图,对员工的关心,对员工的关心,.型：无所事事型.型：冷面警察型.型：工会主席型.型：四平八稳型,我位于哪个方格？,情境领导下属的成长之路,中等至强不定,强弱,弱强,弱至平平低,工作能力,工作意愿,热情高涨的初学者,潼憬幻灭的初学者,能干谨慎的执行者,独立自主的完成者,情境领导选择领导风格,高支持低指导,高指导高支持,低支持低指导,高指导低支持,支持行为,（高）,（低）,（高）,指导行为,四种领导风格：,.命令式：详细指示，密切观察.督导式：解释决定，澄清问题.参与

30、式：交换意见，共同决绝.授权式：不加干涉，静后结果,根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：,优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏民主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,S1：指挥式,S2：督导式,S3：参与式,S4：授权式,员工消极情绪分析,消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺

31、勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,缺勤是衡量员工积极性的一项重要标准,马斯洛需求层次理论：生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2、保健因素：公司政策-监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,需求理论,X、Y理论,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论 1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3、

32、一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y理论 1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2、人们能够自我指挥和自我控制。3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力,激励理论,人行为的基本活动过程：,内外,刺激 需求 动机 行为 目标,现场-设备管理,1、设备基本资料的建立2、设备故障维护3、设备的点检和保养4、设备的预防性,设备出现故障后的流程,允许修否？,能修否？,是,否,排除故障,发现故障,填写故障请修单,批准转交故障请修单,批准转交故障请修单,安排维修工,安排维修工,检查设备,能否修？,操作工,操作工,操作工,维修工,班长,维修工,维修班长,维修领班,生产领班,改善

33、设备故障的处理流程,1、信任2、组织精简、提升服务意识3、提升维修人员能力4、培养能维修的操作工,TPM的内涵,TPM是Total Productive Maintenance第一个字母的缩写，本意是“全员参与的生产保全”，也翻译为“全员维护”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM 起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相

34、继开始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。,TPM的内涵,T-TOTAL 全员全员参与、主动爱护设备P-PRODUCTIVE 生产率 故障为零、不良为零、灾害为零M-MAINTENANCE 保养 设备保养、企业经营系统的保养,七大损耗,1）故障损耗 故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。故障损耗是阻碍效率的最大原因。2）准备、调整损耗 设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。其中主要的是“调整时间”,七大损耗,3）刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。4）加

35、速损耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。,七大损耗,5）检查停机损耗所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。6）速度损耗所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。,七大损耗,7）废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的

36、要点。,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,故障,故障是此山的一个角落,潜在缺陷,设备的潜在缺陷,A、微小缺陷会长成重大缺陷；B、诱发其他缺陷；C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。,微小缺陷可能引发故障的原因,设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却视而不见；B、认为这类问题不存在，忽视不顾；C、技能水平不够，看不到缺陷。,实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。制定操作、保养以及环境条件的标准化指

37、南，并严格遵守和控制。复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1）具备基本条件,2）严格遵守使用条件,3）复元设备异常,4）改进设计上的不足,5）提高技能,自主保养的目标,通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。,保养,运转,操作人员应该具备的4种能力,1）发现异常的能力 能在故障发生之前 对异常进行识别和 定义的能力,2）处理异常的能力 恢复异常至原来的正确 状态，确保设备功能正 常发挥的能力。,3）制定基准的能力 为判断设

38、备是否正常 制定一个确定标准值 的能力。,4）维持管理能力 能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力。,现场-物料管理：,1、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：1、确保在保质期内使用；2、确定不良对策线索时需用；3、品质改善时需用；,3、材料去向要清楚：,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。材料管理时需注意：1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：2、作材料去向清单

39、，实施现场材料管理追踪；3、当日不良日清理；4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；,4、辅料管理要清单,缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。管理时需注意：1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；2、额定单位用量；3、分门别类保管好；4、定期统计台帐，寻找规律；5、简化领取手序；6、励行节约为本的原则；5、不良品退回要确认；现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回。,6、搬运方式要讲究：搬运作业需要遵循以下一

40、些基本原则：1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；2、自动化原则；3、避免等待和空搬原则；4、缩短移动途径的原则；,7、材料摆放要整齐、清楚。8、盘点时候要仔细。9、不用的时候保存好。10、报废大笔“挥”不得。11、返工、选别要有品管签核的样品。12、当天下班时材料要归位。13、算准在线库存量。14、特殊材料，特别管理。15、特采不慎是“自杀”。16、申领手续要齐全。17、早早反馈不良情报。,现场管理-方法,1、工序管理2、信息管理3、布局管理,现场工序管理,、工序要常诊断：就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。、流水线作业跟点走：通过对产品特性的

41、测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。,、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：人员识别；设备、工具识别；材料识别；作业方法识别；作业环境、区域识别；、文件、资料归档要便于查找：任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,现场信息管理,、会议要简短，结果要记录追踪；、会议时间速战速决；、会议地点（距现场）宁近勿远；、会议内容有据可查；、会议召开简明扼要；、会议结果追踪确认；,、看板公开化：将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，

42、增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：1、统一认识，统一做法；2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；4、为新人早日熟悉情况提供帮助；5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；,现场布局管理,1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益布局改善的基本原则：综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间

43、。安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。,2、色彩的标准化管理,色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：（1）技术因素不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。,（2）生理和心理因素 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、等情感效应。例如：

44、高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。,（3）社会因素不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。,现场工作环境管理,有效方式：推动活动活动的作用：、作业人员心情舒畅，士气高昂；、作业出错机会少，不良下

45、降。品质上升；、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；、资源得以合理配置和使用，浪费减少；、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；、为其他管理过动的顺利开展打下基础；,、工厂（车间）管理的方法目标管理,一、目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部

46、门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！,目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系：,承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司讨论,自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。,自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。,迫切的愿望拿出部门的目标提案部下的目标推荐方案,工作委托授予资源，为其提供帮助和建议,上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。,部 下,上 司,程 序,设定目标,执行、控制,绩效评估,激励因素,领导权,二、目标管理的理论基础,X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部制约束

47、管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡萝卜加大棒,Y理论人都要发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；,领导运用权利的程度下属的自由度,理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工旁观者,理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到决绝问题的目的。结果：一个自治的团队参与者,上司提出决策，下属执行。（理解的执行

48、，不理解的也要执行）,上司制定决策，向下属推销。（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,命令式,指导式,参与失,授权式,你如何看待员工，员工就会如何表现！,自我实现预言完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他

49、们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读我们的看法和期望。,员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。工人在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。,三、目标管理的意义,为什么要制定目标？1、目标为组织成员确定了努力的方向；没有目标的人，就象空驶的出租车不知道去哪里；目标是组织存在的前提缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定

50、低下，寿命必不长久,2、目标管理使未来变得可预期、可预见的,1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有人马上掏出50万元现金买你这张彩奖，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“贫困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“贫困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空