工作分析理论与应.ppt

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1、工作分析理论与应用,面向21世纪人力资源管理专业系列教材李永杰 李强编著谢毓全 讲课工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理科学化、规范化的前提和基础,第一章 工作分析概述,一节 工作分析的原则与内容一 工作分析的概念工作分析是指将企业中所有的工作，按其性质进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据。几个概念：1任务；2职责；3岗位；4工作；5职业,工作分析的原则,1.系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又相互依存的要素所组成的、处于一定环境条件中并具有特定结构和功能的有机整体。2.能级原则 3.标准

2、化原则 4.最优化原则三 工作分析的内容（一）工作职责分析 应明确问题：1.工作岗位的职责是什么。2.每个工作岗位的工作负荷怎样。3.任职者是否有足够的资源完成工作任务4.任职者是否具备完成工作所需要的权限5.工作岗位的工作关系是怎样的,接上页,6.工作岗位是否有监督、指导他人的责任7.工作岗位接受何种监督与指导（二）工作流程分析（三）工作权限分析（四）工作关系分析（五）工作环境条件分析（六）任职资格条件分析四 工作分析的项目,第二节 工作分析的意义,一 工作分析是企业人力资源管理的基础1.使人力资源规划更为准确2.使工作职责更为明确3.使工作设计更为合理4.使人员招聘更为顺畅5.使薪酬体系更

3、为公平6.使绩效考核更为客观7.使员工培训更为有效,二 工作分析在人力资源 管理中的应用,1.工作分析与定编定员管理2.工作分析与任职资格确定3.工作分析与职业生涯发展规划4.工作分析与人力资源规划5.工作分析与员工选聘6.工作分析与员工培训7.工作分析与绩效考核8.工作分析与薪酬管理9.工作分析与员工调动、安置10.工作分析与劳动安全,第三节 工作分析的产生与发展,一 工作分析的起源工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生了，苏格拉底思想。狄德罗编百科全书二 工作分析的早期发展系统的工作分析最早出现在19末20初，泰勒在科学管理基础上发展而来，泰勒研究标准化作业方法、确定标准作业时间、工具、标

4、准工作量。三 工作分析的近期发展四 工作分析在中国的发展,与工作分析相关的一组概念,1.任务 任务是实现某一特定目的所从事的具体活动。如销售员出售产品、会计记帐。2.职责 是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动。3.岗位 是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合。4.工作 是一组主要职责相近的岗位的集合。5.职业 指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。如律师、医生、教师、工人等。,第二章 工作分析方法,一节 传统工作分析方法一 面谈法（一）涵义是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。（二）运用面谈法需要注意的问题（三）面谈提纲的设计 包括

5、：姓名、岗位、编号、部门、上级、主要任务、主要职责、权限、接触人、设备工具、教育程度、工作经验、能力要求、工作环境、体力要求、安全健康、岗位工作价值、你认为怎样做更好。,二 问卷法,是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。问卷法的优缺点问卷的设计：开放式、封闭式、混合式三 关键事件法是一种在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法。实施步骤：1.明确编写关键事件标准；2.选择取得关键事件的方法；如工作会议（一般做法是：明确目的、讨论标准、选择记录方法）非工作会议（有访谈、调查问卷等形式）3.编辑关键事件,四 观察法,观察法是指工作分析人

6、员直接到工作场所，针对特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法。种类：1.直接观察法、2.阶段观察法、3.工作表演法。五 工作日志法六 主管人员分析法七 资料分析法八 能力要求法,第二节 工作导向型工作分析技术,一 职能工作分析法 由美国劳工部开发，用于描述工作中的人、数据资料及物品等的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。任何工作的完成都有一定的标准，而工作者要完成某项工作任务，都要求具备一些通用技能、特定工作技能、适应环境能力，这三种技能只有达到某种程度的统一，才能按标准完成工作任务。所有的工作都要求任职者在某种程度上与数据、

7、人员和事相关联,职能工作分析的框架,1.完成什么与该做什么2.工作者的职能 所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系3.完整意义上的工作者 同时具备三种技能通用技能、特定技能、实用性技能4.工作系统 包括工作者、工作组织、工作本身职能工作分析法的应用,二 任务清单分析系统,涵义：由美国空军开发，有两个子系统。1.背景信息 两类问题：传记性问题和清单性问题2.任务清单任务清单的构建其实就是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺序排列起来，然后由任职者根据自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价，并最终形成工作内容。任务清单分析系统的应用,三 管理人员职务描述问卷,是专门针对管理人员而设计

8、的工作分析系统，管理人员在组织中的特殊地位使得这种专门针对管理人员而设计的工作分析系统具有很高的价值。内容：早期的问卷包含了197个题目、13个部分，后来，通过进一步修正和完善，现有的问卷共包含15个部分、274个项目。管理人员职务描述问卷的应用是专门为管理型岗位设计的，适用于评价管理型岗位，它可以确定培训需求；建立工作族；完善报酬体系；设计甄选程序；确定绩效评价模式。,四 海氏计划,也是分析管理型工作的一种方法，使用海氏计划可以使组织不仅在描述管理型工作上，而且在工作支付的报酬上保持一致。五 工作信息模型系统六 职业分析清单法包括：1.在工作中员工做什么2.员工使用何种设备工具3.员工必须具

9、备哪些知识4.员工的责任是什么5.员工在什么条件下进行工作,第三节 人员导向型工作分析技术,一 工作要素法 其涉及的工作要素包括：1.知识、2.技能、3.能力、4.工作习惯、5.个性特点。操作程序：1.提出工作要素；2.评估工作要素；3.对评估结果的解释和描述二 临界特质分析系统是以个人特质为导向的工作分析系统。其目的是为了提供标准化的信息，以辨别人们为基本完成某些工作至少需要具备哪些品质、特征。临界特质分析系统称这些品质和特征为临界特质。,接上页,（一）临界特质分析（二）工作要求与任务分析（三）技术能力分析1.确定最低要求；2.确定培训需求要素；3.形成技术能力说明书三 工作分析问卷四 体能

10、分析法五 工作要素清单法,第三章 工作分析的实施,一节 工作分析前的准备工作一 阐明工作分析的必要性二 明确工作分析的目的三 选择适当的工作分析方法四 成立工作分析小组五 明确有关人员的角色1.高层管理人员的角色；2.中层角色3.工作分析人员的角色；4.员工角色5.工会角色；6.工作分析顾问的角色,二节 工作信息的收集,一 工作信息收集的范围与内容信息类型有以下几种：工作活动、机器设备、工作条件、对任职者的要求。国外专家提出著名的工作分析公式，把所要回答的问题归纳为6W1H，即做什么、为什么做、让谁做、何时做、在哪里做、为谁做、如何做。二 工作信息的收集者1.工作分析专家、2.工作任职者、3.

11、上级主管三 工作分析的来源：书面资料、任职者报告、同事报告、直接观察四 工作信息的收集方法：面谈法、问卷法、观察法、工作日志法,第四章 工作分析的结果,一节 工作描述 一 涵义工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。二 工作描述的基本内容：工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境三 工作描述范例,第二节 工作规范,一 工作规范与工作描述的关系工作规范一般是从工作描述中提取出来的，可以说工作描述是工作规范形成的基础。其区别是：从目的看，工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面系统、深入的说明，为工作评价、工作分类提

12、供依据。而工作规范是在岗位说明书的基础上，解释什么样的人员才能胜任本岗位的工作，为招聘使用提供依据。二 工作规范的内容：一般性人员、管理岗位、员工岗位三 工作规范范例,第三节 工作说明书,一 涵义作用：工作说明书是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求。二 内容：工作标识、工作概要、工作职责与任务、工作联系、工作的绩效标准、工作环境条件、工作规范,三 工作说明书编写中存在的问题,问题：1.对内容结构认识不清；2.对工作职责界定不清；3.编写存在很大的随意性和盲目性；4.工作说明书内容零乱、不成体系；分析；

13、科学编写：1.高层的支持和认可；2.员工的参与和配合；3.逐步分层实施；4.使用规范语言；5.建立动态管理机制四 编制工作说明书的一般准则：确定内容、选择格式、界定岗位、使用专业词汇、使用规范文字、正确表达、统一格式、审核把关五 工作说明书编写范例（5个范例）,第五章 岗位设置,一节 岗位设置的原则 岗位设置是由组织的目标和工作任务决定的。因事设岗是岗位设置的基本原则。原则是：1.最低岗位数量原则；2.有效配合原则；3.关系协调原则；4.有效管理宽度原则；5.经济化、科学化、合理化和系统化原则。二节 企业的定编定员含义：就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据需要

14、设置岗位，确定企业的编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。通过定编定员，做到事事有人做，人人有事做，岗位不重复，工作无遗漏，实现岗位设置的规范化、合理化、科学化。,二 定编定员的原则,1.工作效率原则；2.科学性原则；3.合理性原则；4.岗位、人员比例关系协调原则（1）直接与非直接生产岗位的比例（2）基本工人与辅助工人岗位的比例（3）基本生产工人和辅助生产工人比例（4）管理人员与全体员工的比例（5）服务工人与全体员工的比例（6）男女员工的比例,三 定编定员的方法,1.按工作效率定编定员；2.按设备定编定员；3.按岗位定编定员；4.按比例定编定员；5.按组织机构、职责范围和业务分工定。四 管理

15、人员的定编定员（一）个人因素：价值取向、能力、下属能力、是否受过良好培训（二）工作因素：标准化或相似程度、工作复杂程度、下属工作关联程度、（三）环境因素：技术、空间、组织结构（表5-1）,第三节 岗位设置表的编制,一 企业岗位设置总表二 部门岗位设置表第四节 岗位标准的编制一 目的；二 程序；三 编写要求：（一）基本要求（二）岗位规范（三）任职者素质要求（四）薪资等级四 岗位标准编写规范（表53至表5-11）,第六章 工作设计,一节 工作设计概述 一 概念：工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。二 工作设计的原则：1.效率原则；2.工作生活

16、质量原则；3.系统化设计原则三 工作设计的内容：1.工作任务；2.工作职能；3.工作关系；4.工作结果；5.反馈；6.人员特性；7.工作环境。四 工作设计的要求：1.确保组织任务完成；2.有助于发挥人的能力，提高组织效率；3.明确岗位职责；4.应考虑现实可能性。,五 工作设计的一般步骤,1.需求分析；2.可行性分析；3.评估工作特征；4.制定工作设计方案；5.评价与推广。六 工作设计中应注意的问题工作设计的改进涉及各种因素：任务、技术、结构、人员。应注意问题：1.依据具体情况，合理选择工作设计模式；2.分阶段实施，逐步推进；3.上下齐心，共同合作；4.加强员工培训，提高工作素质,第二节 工作设

17、计理论,一 古典工作设计理论二 现代工作设计理论1.双因素理论：赫茲伯格提出：激励因素、保健因素，提出“工作丰富化”2.社会技术系统理论特里斯特、埃默里等人提出社会技术系统理论，这个系统是由社会子系统、技术子系统组成的3.工作特征理论哈克曼、奥德海姆在前人研究的基础上提出了一套更为完整的工作模型（图6-1）4.跨学科理论5.HP工作设计理论6.柔性工作设计理论,第三节 工作设计的方法,一 工作专业化二 工作轮换三 工作扩大化四 工作丰富化五 工作团队六 压缩工作周七 弹性工作制八 工作分享制九 应急工作制十 远程工作,第四节 知识型员工的工作设计,一 知识型员工的特点（一）个性特点：自主意识强

18、、注重自我价值的实现、藐视行政权力、流动性大。（二）工作特点：工作具有创造性、工作过程难以监控、工作成果很难衡量。二 知识型员工工作设计的一般思路（一）授权：实现决策权与知识的匹配、增强知识型员工的工作动力。（二）重视工作任务特征（三）围绕工作团队进行工作设计：其将产生强烈的激励作用是：提供参与式激励、满足工作自主性要求、满足发展需要。,第七章 工作评价,一节 工作评价概述一 特点：（一）工作评价的中心是事不是人；（二）工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；（三）是对性质相同岗位的评价；（四）需要运用多种学科的理论和方法。二 工作评价的作用与功能（一）作用：以量值表现岗位的特征、比

19、较岗位价值的大小、为企业岗位归级、分类奠定基础（二）工作评价的功能：以事定岗、以岗定人、以岗定责、以责定权、以责定酬。三 工作评价应掌握的信息四 工作评价的步骤：分类、收集、成立评价小组、选择方法、确定因素、评价标准、试点、实施、提交报告、总结,第二节 工作评价指标体系的建立,一 选择评价因素的原则全面性、可评价性、实用性二 评价指标体系的建立（一）工作岗位的主要影响因素：工作责任、工作技能、劳动强度、工作环境（二）评价指标的确定：工作责任6个指标、工作技能5个指标、劳动强度5个指标、工作环境5个指标、社会心理因素1个指标三 评价指标选择实例（5个案例）,第三节 工作指标标准的编制,一 工作评

20、价标准编制的原则二 制定评价标准的基本方法三 工作评价标准范例传统企业生产工人岗位工作评价标准范例（表71至表7-24）第四节 工作评价方法一 排列法1.种类：定限排列法、交替排列法、委员会排列法、成对比较法、组织排列法、间距排列法2.排列法的操作步骤：成立工作小组、获取岗位信息、进行岗位分类、统一评价标准、对岗位进行排列、确定结果3.排列法的优缺点,二 分类法,（一）等级说明书的编写（二）分类法的操作步骤：1.工作分析；2.岗位分类、3.建立等级结构和等级标准：确定等级数量、确定基本因素、确定等级标准；4.岗位等级评定。（三）优缺点（应用范例表7-40）评分法（一）操作步骤：1.确定评价要素

21、及其权重；2.确定评价项目（表7-41）；3.赋予各评价要素点数（表7-42）；4.制定要素分级标准（表7-43）；5。进行工作评价；6.划分岗位（二）优缺点,四 因素比较法,基本做法：选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡确定岗位的高低。（一）操作步骤：1.选择标准岗位；2.确定各岗位的共同影响因素；3.按影响因素分别对标准岗位进行排序；4.确定各岗位在每一影响因素方面所分配的工资额；5.对其他岗位进行排列。（二）优缺点五 海氏工作评价系统 把岗位的影响因素主要划分为3种：知识技能、解决问题的能力、应负责任,第五节 工作评价的实施,一 工作

22、评价的实施要求二 工作评价的组织和准备三 技术测定的实施四 工作评价数据的处理 第六节 评分法应用实例一 百分比评分法 具体步骤：（一）因素分值的计算1.确定等级得分；2.确定各因素的重要系数；3.计算因素分值（二）计算要素百分比分值（三）计算评价总分二 点数评分法,第八章 岗位分类,一节 概述一 含义：也称岗位归级。是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所进行的多层次划分。二 企业岗位分类与公务员职位分类的区别1.研究对象不同；2.实施性质不同；3.实施范围不同；4.实施的难度不同。三 岗位分类的特点四

23、 岗位分类的原则1.客观性原则；2.结构合理原则；3.差别适度原则；4.动态调整原则。五 岗位分类的步骤六 岗位分类的方法,第二节 岗位横向分类,一 含义：根据各种岗位的不同性质，首先将全部岗位划分为若干个大类，再进一步划分为若干中类，最后，再划分为若干小类。二 企业岗位横向分类的方法1.按岗位实际承担者的性质和特点进行分类2.按岗位在企业中的地位作用划分（范例）第三节 岗位纵向分类一 岗位纵向分类的内容：划分岗级、统一岗等（图81至8-7）,二 岗位纵向分类的实施步骤,（一）选取合适的评价要素（二）确定评价要素的等级划分（三）确定各评价要素的权重（四）确定评价要素不同等级的点数（五）进行评价

24、计分（六）根据评价结果划分等级（七）统一等级三 岗位纵向分类应注意的几个问题,第九章 工作分析与员工招聘,一节 人力资源规划与人员招聘一 含义：是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。二 人力资源规划与企业人员配置（一）人力资源供给预测（二）人力资源需求预测1.影响组织人力资源需求的因素：内部、外部、自身2.人力资源需求预测的方法：现状预测法、经验预测法、自下而上法、统计学方法（三）人力资源供求的确定（四）人员预算的编制,第二节 工作分析与员工招聘,一 工作分析在员工招聘中的作用二 招聘信息

25、的确定三 招聘信息的发布四 候选人资料的筛选五 候选人的选拔第三节 员工招聘的能岗匹配原理一 能岗匹配两个含义：一指完全胜任岗位要求；二指职得其人，“恰好”匹配。二 能岗匹配原理的要点三 能岗匹配原理在招聘中的应用（一）企业员工能力评价（二）企业管理者能力评价（三）招聘与能岗匹配,第十章 工作分析与员工培训,一节 工作分析与员工培训的关系一含义：员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高工作绩效。二 员工培训的重要性三 工作分析与员工培训的关系第二节 工作分析与培训需求的确定一 培训需求分析二 培训需求分析的必要性三 培训需求分析的

26、步骤四 工作分析与培训需求确定,三节 工作分析与培训方案设计,一 培训方案设计（一）培训方案设计的原则：1.明确培训目标；2.了解受训者情况；3.知识性与趣味性相结合；4.注重实际体验；5.考虑个体差异；6.反馈（二）培训方案设计的方式二 工作分析与培训方案设计：1一般管理课程、2营销管理课程、3销售人员课程、4生产管理课程、5财务管理课程、6采购物流管理课程、7人力资源管理课程、8行政文秘课程第四节 培训效果评估,第十一章 工作分析与绩效管理,一节 分析与绩效管理的关系一 含义：绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。二 绩效管理的意义三 工作分析与绩效管理的关系1.

27、工作描述是影响绩效的最直接因素；2.岗位特点决定了绩效评估方式；3.工作描述是设定绩效指标的基础。,第二节 工作分析与绩效管理的具体操作,一 绩效管理中的常见问题及解决途径二 绩效信息的收集三 关键业绩指标体系的确定1.确定关键业绩指标体系的原则：关键性原则、可控性原则、注重行为原则2.确定工作岗位关键业绩指标的范例（表112至表117）四 绩效评估人员的选择：直接上级、同事、被评估者本人、直接下级、其他相关人员,第三节 一岗一表能力绩效管理模式,一基本做法 绩效考核是根据“德、能、勤、成、绩和关键事件”5个方面对员工进行的综合考核。二 员工绩效管理体系的整体设计三 员工绩效管理系统的实施1.

28、绩效考评周期的确定（表11-12）2.获取员工的自我评价（表11-13）3.组织填报员工绩效改进意见书（表11-14）,第十二章 工作分析与薪酬管理,一节 工作分析与薪酬体系设计一含义：员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。二 影响薪酬的因素 内在因素：权力和责任、技术和训练、工作时间、福利及优惠。外在因素：生活费用水平、企业的薪酬负担能力、当地通行的薪酬标准、领导力市场供求状况、产品需求弹性。,三 工作分析与薪酬体系设计,设计的要点是：对内具有公平性、对外具有竞争力。设计步骤：1.工作分析；2.工作评价；3.薪酬调查；4.薪酬定位

29、；5.谢酬结构设计第二节 工作评价的内部公平一 利用工作评价实现薪酬的内部公平二 因素比较法在薪酬管理中的应用三 评分法在薪酬中的应用 一般程序：确定评价要素、下定义并划分等级、确定各因素的点数、预先制定工资等级、实施（实施范例）,第三节 薪酬调查与薪酬的外部竞争力,一 薪酬调查与外部竞争力二 薪酬调查的一般程序第四节 薪酬政策与薪酬结构一薪酬政策的制定二 薪酬结构的确定（一）薪酬范围；（二）薪率；（三）薪酬幅度范例：企业运用工作评价改善薪酬制度的成功经验：（一）企业背景介绍；（二）企业存在问题；（三）企业的解决方案,案例分析题解,凡企业在员工招聘之前，应通过工作分析做到：一 明确公司招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为应聘者提供有关工作的详细资料；二 通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘资格背景详细，有助于应聘者的资料筛选；三 通过工作分析，形成工作规范和工作说明书。这样做，使招聘时有据可依，做到人得其岗，能岗匹配。案例中出现的情况，说明该公司招聘前没有做好工作分析，如说：自己才能超出岗位要求，那是工作描述不到位；反映工作条件不能满足岗位需要，是对工作环境描写不明确；专业不对口，是没有做好工作规范。上述问题的出现，说明工作分析与员工招聘的重要关系，只有做好工作分析，才能做好岗位招聘工作。,