岗位说明书及岗位价值评估.ppt

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1、岗位说明书及 岗位价值评估,一、工作分析的意义二、岗位说明书的撰写三、岗位价值评估,引言管理者经常遇到的一些困惑,为什么这项工作每个部门都说不归他们管？为什么会有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么经理人员难以确切地评价下属员工工作成绩是好是坏？确定员工岗位工资的高低，根本上什么是决定因素？,？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的应该如何有效地考核与激励？我们并不了解部门和部门、岗位与岗位之间应该怎样配合？,怎么办？,面对管理中出现的问

2、题，明晰职责、界定范围则是人力资源管理活动的切入点,数量部门对编制的要求质量岗位职责岗位任职资格人力成本预算,培训需求的来源岗位的特定要求绩效考核结果员工个人发展需要培训课程的选择不同岗位侧重不同,绩效是什么？绩效即完成工作职责的程度绩效指标的来源绩效指标从根本上来源于工作职责,岗位价值源于什么？工作职责的内容工作职责的复杂程度与工作匹配的风险与工作匹配的责任工作环境,要理顺人力资源管理的思路，解决管理中的问题，需要从部门管理和岗位管理入手进行深入分析,招聘,培训,绩效,薪酬,完成人力资源管理的提升，对部门和岗位进行深入研究是基础性工作。,一般来讲，组织、业务发生变化时需要进行工作分析,企业刚

3、成立时组织规模发生变化时组织结构发生变化时建立新的部门/岗位时新的管理模式导入时人员结构发生变化时,岗位新增工作内容时新技术新工艺导入时企业涉足新的行业时外部客户的需求发生变化时,组织本身发生变化,业务发生变化,由此可见，工作分析是本次人力资源咨询内容中的基础工作,岗位职级矩阵岗位职级矩阵是对各岗位在企业中的相对价值排序，岗位说明书将是排序的重要依据，即根据对其中界定的岗位职责、任职资格等信息对岗位的价值进行衡量,工作分析,考核指标的确定考核指标的确定是绩效管理方案的重点之一，任何层级员工的绩效完成从根本上都是在完成工作职责，因此工作职责是提取考核指标的重要来源之一。,薪酬管理,绩效管理,岗位

4、说明书撰写的流程,确定模版,组织相关培训,各部门和相关人员撰写,直接上级修改、确认,正略钧策项目组提出专业修改意见,定稿,相关领导审阅,一、工作分析的意义二、岗位说明书的撰写三、岗位价值评估,岗位分析的定义和目的,传达组织的期望能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现为任职者确定组织要求他应做的贡献。也是各级管理人员用来确保其下级了解他们必须取得什么成绩以及评价他们绩效的标准的基础性工具。,岗位分析的目的,为人力资源管理提供基础信息招聘：明确了解一个岗位的性质，从而评价内部和外部求职者的能力和经验是否适合岗位需要培训与开发：制订计划以适当地训练个人，满足

5、特定岗位的需要绩效管理：按照应负责任衡量业绩薪酬管理：按照主要的职责确定其价值，作为给付薪酬的因素之一,岗位分析的定义,岗位分析是人力资源管理的基础工作，通过岗位分析使任职人了解岗位的主要信息，对工作的目标、职责和所需要的知识技能形成共识，并使岗位工作的目标、职责以及岗位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系。,岗位说明书模板,岗位说明书的撰写基本信息,岗位名称：按照最新的岗位设置来撰写所在岗位的名称所属部门：按照最新的部门设置来撰写本岗位所在的部门名称岗位编号：最终确定职位说明书后统一编号，如：GE-HR-01编写日期：岗位说明书编写的时间举例：,岗位说明书的撰写岗位设置目的,在依

6、 据 之 下，做工 作 内 容，以 达 到工 作 目 的,结果、市场份额、利润、销售量、数量、产量、质量、服务、有效性、期限、安全,法律、法规、原理、原则、准则、政策、战略、指导、指示、模型、方法、技术、体系、做法、程序、条件、领导,组织、指导、推荐、计划,岗位设置目的：岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工作内容的概述,“三段式”描述方法：,举例：人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水平的目的。,指该岗位的

7、主要的日常职责，而非个别特例的职责对于管理人员，其职责包括以下内容：工作计划、组织与流程管理、制度体系建设其他的职责为本部门内的业务管理方面的职责人员管理职责的最后一条统一为：完成领导交办的其他工作职责项总数在810条左右，避免使用简称和缩写，以保证职责描述通俗易懂用谓语+宾语+解释性短语”的句式结构来描述该项职责的主要内容,岗位说明书的撰写工作职责描述,工作职责描述,解释性语句,句式,说明,动词始终应以行动为导向解释性语句进一步对简述加以说明，如说明方式、目的、周期等,动宾结构,职责概述,具体描述,示例：人力资源部经理工作职责,岗位说明书的撰写主要工作职责中部分常用动词,针对制度、方案、计划

8、等文件 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护、管理、比较、复制、计算、分析、创新、整合关于某项工作（上级）组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、引导、诱导、技术指导、教导、诊断、督导、顾问指导关于某项工作（下级）检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议、服务关于某项工作（平级）配合、磋商、协同、协商、交涉,岗位说明书的撰写工作职责部分

9、小结,如何界定岗位职责？每个岗位的职责是该岗位所在部门职责的分解；指的是主要职责，即要求任职人用80%以上工作时间完成的各项重要的和主要职责；注意不要和其他岗位有交叉。如何描述职责？描述的是工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求；要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作；尽量避免对工作职责进行笼统的描述；使用动宾结构来描述职责；每个岗位的职责一般要限制在10条之内。如何在描述过程中运用动词？“三个避免”：避免使用有歧意的词语，避免使用不必要的词语，避免使用过分独特的名词；“一个强调”：着重通过动词强调能带来某一最终结果的行动，该行为最好便于衡量。,岗位说明书的撰写主要工作关系,工作

10、关系是指某一岗位在正常的工作情况下，主要与组织内部哪些部门和哪些岗位发生工作关系，以及需要与组织外部哪些部门和人员发生工作关系。偶尔发生联系的部门和岗位一般不列入工作关系的范围之内。,工作关系的含义,工作关系的内容,该岗位在组织中的位置直接上级岗位名称：按照最新的岗位设置来填写直接汇报的上级领导岗位的名称，而不是该岗位上任职人的姓名直接下属：全部直接下属岗位名称之间用“、”分开任职者在工作中形成的关系该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开,岗位说明书的撰写岗位权限,岗位权限的含义,岗位权限，是指根据岗位的工

11、作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和“过失损害程度”,岗位权限的表示方法,人事权限：批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；财务权限：批准元以内的费用；业务权限：批准（事项）。,岗位说明书的撰写“任职资格”,“学历”一般填写：*学历或同等学历，如：中专或同等学历请从以下学历中选择：“初中”、“中专”/“高中”、“大专”、“大学本科”、“硕士”、“博士”注意：这里的学历指：能胜任该岗位工作所要求的最低学历，而非任职人的实际学历,学历,专业背景,专业知识和技能,应持资格证书,相关工作

12、经验,能力/素质要求,岗位说明书的撰写“任职资格”（续一）,“专业背景”指完成岗位工作所要求的专业：管理类：企业管理、工商管理、经济管理、战略管理、市场营销、人力资源管理经济、财会类：会计、审计、财务管理、投资经济法律类：法律、经济法其他：计算机应用、文秘,学历,专业背景,专业知识 和技能,相关工作 经验,能力/素质要求,应持资格证书,岗位说明书的撰写“任职资格”（续二）,根据该岗位实际专业知识和技能的要求撰写：经常使用的动词有：精通、熟练使用、熟悉、掌握、了解等动词例如：熟悉产品结构、工艺、制作流程 熟练操作一般办公软件,学历,专业背景,专业知识 和技能,相关工作经验,能力/素质要求,应持资

13、格证书,岗位说明书的撰写“任职资格”（续三）,根据行业或职业的实际要求，撰写所需达到经验水平，使用年限来表示注意：这里的工作经验年限指的是能胜任该岗位工作所要求的最低年限，而不是任职人实际的工作年限例如：五年鞋类制造经验或相关岗位工作经验,学历,专业背景,专业知识和技能,相关工作经验,能力/素质要求,应持资格证书,能力举例：填写该岗位最需要的四项能力和素质 计划能力执行能力决策能力领导能力团队建设沟通能力/信息收集能力 组织能力/激励能力学习创新能力管理技能解决问题能力协调能力 谈判能力冲突管理说服能力公共关系表达能力公文写作能力等对能力的要求程度分为四个等级：基础/中级/高级/专家 如对“人

14、力资源部经理”的能力要求为：应具备较高的计划能力、组织能力、协调能力与团队建设能力,岗位说明书的撰写“任职资格”（续四）,学历,专业背景,专业知识和技能,相关工作经验,能力/素质要求,应持资格证书,岗位说明书的撰写“任职资格”（续五）,根据各岗位的工作特点，对于某些岗位需要持有某类资格证书方能上岗，也应列在任职资格中例如会计应持有会计从业资格证书程序员应持有全国计算机等级三级证书,学历,专业背景,专业知识和技能,相关工作经验,能力/素质要求,应持资格证书,岗位说明书的撰写工作强度与环境,工作环境的含义,工作环境是指工作的物理环境和心理环境。一般情况下，岗位描述中所讨论的工作环境应考虑工作的地点

15、、时间、工作压力因素及工作危险性等。,示例,本岗位工作主要是在白天正常上班时间进行，每周约需10-20小时的加班，绝大多数时间在固定的室内地点办公，对体能无特殊要求，在遵守劳动纪律的情况下基本上无风险,一、工作分析的意义二、岗位说明书的撰写三、岗位价值评估,岗位和岗位价值,在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名或多名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限。岗位是员工工作责任和权限的统一。岗位是构成组织的基本单元。,就是岗位的贡献度，即一个岗位所承担的责任和对组织的贡献所形成的价值的大小。这种价值是一种相对价值，是与其他岗位在同一评价标准下的比较所得到的排序。,岗位,岗位价值,岗

16、位价值评估概述,岗位价值评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人机环境），使岗位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报酬的一个主要决定因素。公司根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素（例如工作环境），予以支付报酬。岗位价值评估是经济报酬系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。岗位价值评估的基本目的在于，消除由于不合理的工资支付结构

17、造成的内部不公平的支付状况。,岗位价值评估的定义,岗位价值评估，又称岗位价值评估或岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。,对岗不对人,岗位价值评估只根据被评价岗位本身的性质与工作内容，以其岗位说明书为基础，不考虑现有任职人的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；,衡量岗位的相对价值,岗位价值评估衡量的不是该岗位

18、的绝对价值。它是根据预先规定的衡量标准，对岗位价值的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使不同岗位之间有对比的基础；,仅考虑岗位相对于本公司的贡献,进行岗位价值评估的时候不必考虑其它单位或其它行业该岗位的情况，只将其定位在本单位进行价值的评估,岗位价值评估的原则：岗位价值评估是对岗位的相对价值进行评估，因此具有以下三个基本原则,岗位价值评估的特点,岗位价值评估有以下特点：对岗位进行系统地、客观地评估评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值“对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者,岗位价值评估的应用：帮助建立起规范的岗位等级体系,L,L

19、-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,基于行政层级的等级体系,基于岗位价值的等级体系,L-1,示例,形成清晰的岗位等级矩阵,示例,薪酬调查,确定薪酬水平,设计薪酬结构,制定与考核的挂钩办法,形成薪酬方案,工作分析,岗位价值评估,形成薪酬制度,不同岗位对企业的价值不同，也就对应着不同的薪酬水平，正确评估各个岗位的价值是确定薪酬水平的重要手段和必要环节,岗位价值评估工具的基本理论依据是从岗位的投入、过程及产出三个方面综合

20、考虑岗位的综合价值。现在国际上常用的评估工具主要包括海氏、美世、翰威特三种评估工具,投入,知识技能,过程,产出,工作特性,工作条件,沟通技巧,组织业绩影响,管理难度,以“投入过程产出”为岗位价值链，设计若干评估要素,因素举例,组织影响,职务影响,创新,投入,过程,产出,岗位价值链,因素1：学历水平,注：胜任岗位工作最低的文化程度要求,部门副经理及以上的岗位：通常要求本科及以上学历；主管/工程师岗位：通常要求大专及以上学历，对于专业技术要求较高的一些岗位，如产品部的岗位，通常要求本科以上学历（对实操性要求高的通常要增加岗位工作经验）；普通岗位：通常要求大专及以上学历；对于学历要求不高的岗位，如司

21、机、保洁、值班员等岗位，通常要求高中或初中即可注：以上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用,因素2：知识技能,因素3：工作经验,注：胜任岗位工作最低的相关工作经验要求,总经理、副总经理：通常要求10年及以上工作经验总监级岗位：通常要求8年及以上工作经验；部门经理、副经理岗位：通常要求5年及以上工作经验；主管/工程师岗位：通常要求3年及以上工作经验；普通岗位：通常要求1-2年工作经验，对于工作经验要求不高的岗位，如前台、文员、统计等岗位，通常1年以上相关专业工作经验或优秀毕业生即可；注：以上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用,因素4：下属人数,注：包括直接和间接下级总人

22、数,因素5：督导难度,因素6：内部沟通,因素7：外部沟通,因素8：工作独立性,因素9：工作复杂性,因素10：工作创新性,因素11：工作条件,注：有害因素包括但不限于高温、高湿、高空、电磁辐射、噪音、日晒、粉尘、有毒有害气体、震动等。,因素12：组织业绩影响,岗位价值评估的程序,评估小组成员的要求和职责,参加评估小组成员的资格要求和工作职责,资格要求熟悉绝大部分岗位的职责和任职资格为人公正客观，在员工中有较高威信学习能力强，能够快速学习和准确理解岗位价值评估因素，熟练应用岗位价值评估工具 总人数不宜过少或过多，5-10人比较合适,工作职责对岗位实施独立评估，尽量对岗不对人在评估过程中保持公平、公正、客观的心态负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法 对评估结果严格保密,Thank You!,