第一讲人力资源管理概述.ppt

《第一讲人力资源管理概述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一讲人力资源管理概述.ppt（89页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第一讲人力资源管理概述,2,学习目的与意义,面对现实管理别人和被人管理对一部分人来说你是上司，对另一部分人来说你是下属。树立正确的管理理念明确在人力资源管理中的主要工作职责掌握人力资源管理的基本方法和技巧，提高工作效率,3,业务主管的十大HR责任,选用合适员工到合适岗位帮助新员工入门适应帮助员工适应新要求提高每位员工的业绩取得员工合作，建立和谐关系向员工解释企业的规章制度及习惯做法控制人工成本提高员工能力素质鼓舞员工士气，对员工进行有效激励保障员工安全健康,4,讲授提纲,一、管理的理念及管理者的主要职能二、管理者在人力资源管理中应具备的基本素质三、人力资源的含义与特征四、人力资源开发与管理模型

2、五、人力资源管理的功能及一般管理人员和人力资源专职人员在人力资源管理中的分工六、现代人力资源管理与我国传统人事管理的区别七、人力资源管理的主要内容,5,一、管理的理念及管理者的主要职能,什么是管理？,6,管理（Management）是在特定的环境下，为了有效地利用组织资源进而实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。,1.传统的管理概念,7,管理过程（循环）,8,（1）组织是管理研究的主要对象。（2）管理活动在特定的环境条件下进行。（3）管理活动具有很强的目的性。（EFFECTIVENESS效果）（4）管理的目标通过有效地利用组织资源来达到。（EFFICIENCY效率）（

3、5）管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列职能上。,几个基本点,9,2.现代管理的概念,现代管理理论认为，管理是通过他人或与他人一起把事情办好。,10,美国管理协会前会长LawrenceAppley说过：所谓管理就是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达到他的目标，他才是一个经理人员。,11,所谓管理之道在于借力，是指高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力和体力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借自己的身体及可用的机械力。,12,3.管理过程中应注意的问题,管理中的例外原则案例1：曹操军令策案例2：丙吉之“宰

4、相不亲小事谨防“事无巨细，事必躬亲”的陷阱案例3：诸葛亮之“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。学会用人和授权避免逆向授权,13,4、授权的方法与艺术,授权是把本来属于自己的一部分权力委托给下级，指明工作的目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级完成工作的方法。,14,(1)授权的好处,可以解放自己增强下级的责任心和工作热情，提高工作效率使下级在工作中得到锻炼和提高充分发挥下级的专长,15,（2）授权的方法,先阐明最终结果确切地知道下级是否已经接受并理解了授权放手让下级工作监督考核,16,（3）授权的原则,授权留责视能授权权责明确逐级授权适度授权相互信赖适当控制,17,5.管理者要正确择事,

5、一是能否解决关键问题，克服阻碍组织发展的主要障碍二是能否建立正常的管理秩序，充分发挥各个层次的管理功能，使组织的管理水平处于不断提高的良性循环状态,18,古人云：“君忙臣闲国必乱，君闲臣忙国必治。”日本一家企业家说：“我能够离开公司去悠闲地钓鱼的时候，就是我公司效益最好的时候。”,19,6.蒙哥马利模型,智慧,勤快,高,低,高,智慧又勤快,智慧不勤快,勤快不智慧,不智慧，不勤快,20,7、安东尼的领导能力结构模型,技术技能18%,技术技能27%,技术技能47%,人际节能42%,人际技能35%,人际技能35%,概念技能31%,概念技能18%,概念技能47%,高层,中层,基层,21,6.企业管理者

6、的主要职能,（1）制定企业经营战略（2）进行企业组织设计（3）建设班子，选人用人（4）建章立制（5）培育企业文化（6）处理重要社会关系（7）临时处理重大事件,22,二、管理者在人力员管理中应具备的基本素质,识人之能容人之量用人之术聚才之德,23,（一）识人之能,知人善任，准确了解和识别人才，是用好人才的前提，慧眼识英才对于经理人员来说非常重要，杰克韦尔奇说过：“我最大的功劳莫过于物色成批的人物。”,24,识人的方法和艺术,查阅员工的人事档案了解其基本情况通过寒暄了解陌生人的心态通过长期考察了解员工的才能与品质借助心理测量的方法了解员工个性,25,1.查阅人事档案，掌握员工的基本资料,每一位经理

7、都应该到人力资源部门取得下属员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包括他的学历背景、所受的培训、取得的证书、业绩档案、过去的相关经验、家庭情况等。,26,2.通过观察了解陌生人的心态,（1）通过寒暄了解对方表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色；眼睛大睁直视对方的人，如果不是充满敌意，就是精力充沛；表情夸张的人有表现欲：眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见或急于讨好对方；微微低头，视线向上望着对方的人可能有敬畏心理；目光游离、表情僵硬，微微抬头向下望着对方的人比较傲慢。握手的力度。握手短促有

8、力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。,27,（2）通过言谈了解对方,语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，想把事情迅速说完的一解脱。音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降低音调。节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。反，如果一个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有

9、板有眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳：相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。,28,（3）通过行为了解对方,手姿。说话时双手忙个不停的人，不安稳，欠成熟；笑时用手掩嘴的人有女人气；手势过大的人表现欲强，或思维活跃，急于表达。坐姿。坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘紧；双腿叉开的人不拘小节；喜欢翘起二郎腿的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。站姿。哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方：喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者

10、一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的印象。行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子：走路东张西望、慌里慌张的人可能喜欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向：喜欢把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。,29,考考你的观察力,30,3.通过长期考察识别人才,通过长期考察和了解掌握员工的日常生活以及交往情况等，了解其为人处世的方式，了解员工的人际关系状况以及所属的非正式群体，注意每一位员工跟其他同事或者其他部门的同事交往过程中有没有困难，一旦出了问题才知道如何去解决。,31,案例4：李悝之“识人五视”,居视其所亲富视其所与达视其所举穷视其所不为贫

11、视其所不取,32,案例5：诸葛亮之“知人七观”,一曰问之以是非而观其志二曰穷之以词辩而观其变三曰咨之以计谋而观其识四曰告之以祸难而观其勇五曰醉之以酒而观其性六曰临之以利而观其廉七曰期之以事而观其信,33,案例6：吕氏春秋六验,日本著名企业家松下幸之助曾用吕氏春秋六验物色到很多人才，这六验指观察被考察者在不同境遇下的心态。,喜验其节制能力，是否得意忘形；,怒验其控制能力，是否失去理智；,哀验其是否悲观失望，怨天忧人；,乐验其癖性爱好，是否玩物丧志；,惧验其能否勇于负责，当铮铮好汉；,苦验其是否有坚韧不拔的气度，吃苦耐劳。,34,（二）容人之量,容得下他人的缺点：金无足赤，人无完人容得下他人的优点

12、：见贤思齐案例7：袁绍诛田丰案例8：曹操赏曹洪,35,一点启示,为明主谋而忠,其言虽不验而见褒;为庸主谋而忠,其言虽验而见罪”。“此孟德、本初之所以兴亡”之分野。伟人言:“要团结那些曾经反对自己,而后来证明是反对错了的那些人一道工作。”,36,（三）用人之术,用人之四境界：1.用长容短2.扬长避短3.扬长克短4.化短为长,37,5.如何用好各种人才？,人力资源管理中，应根据每个员工的特点，灵活使用各种人才，使其充分发挥应有的作用。,38,（1）如何根据员工的长处安排合适的岗位,发现员工的长处根据员工的特长安排相应的岗位在用人上“不拘小节”给员工自由选择的机会,39,（2）如何根据员工的“短处”

13、安排合适的岗位,循规蹈矩，创造力差的人：生产部门 高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门 坐不住、心眼多的人：销售部门 吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理 谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修 斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管理 性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输 道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研,40,6、如何避免对能人的依赖?,建立接班人培养制度不靠个别能人，靠团队打拼建立完善的客户档案建立轮换客户代表制度用制度管理，不用人管理保证公司的高速发展，提升品牌价值搞好激励机制，留住能人用文化吸引能人,41,7、如何用好各种人才？,对表现较好的人取长补短 对表现一

14、般的人鼓励为主 对能力强、经验多的人目标管理 对能力弱、经验少的人过程管理 对有楞有角的人兼容并蓄 对有特殊才能的人优厚待遇 对年轻有为的人委以重任 对被压住的人工作调动 对跟自己亲近的人显示能力,42,8、哪些人不宜重用？,长时间什么工作都学不会，干不好的人专挑别人毛病，自己又不干实事的人拨弄是非，搞小动作的人个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人以自己为中心，很难合作共事的人嫉妒心极强的人两面三刀，阳奉阴违的人阿谀奉承，吹吹拍拍的人,43,9.如何根据员工的个性差异安排合适的岗位,人力资源管理的最核心的任务是把最合适的人放到最合适的岗位上，做到适才适用。,44,（1）根据员工的能力匹配合适的

15、岗位,避免大才小用和小才大用弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”及时上台阶，避免能力饱和设置缓冲地带：沉潜；兼职、副职、代理；试用；补课避免彼得高地：不要把员工提升到他不能胜任的岗位上,45,案例：松下用人的“60分原则”,松下在用人上有一条重要的要决，即“60分原则”。松下幸之助说：“也许一个人刚进公司不久，或者经验还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作的可能性有60，就应该尽量提拔他。“因为不知道这个人的能力究竟如何，所以我有些担心。但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。

16、怎么办?通常我会抱着姑且一试的，心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。“一般而言，一个人的实力，大约只有60可以由外表判断出来，其余的40，只能经过实践才能证明。就考试来说，60分也是及格的标准。从不同的角度去判断以后，只要预定的人选能达到60分，其成功的系数就相当大了。“不过，最重要的是，这60，绝对不可以打马虎眼。一定要扎扎实实的毫无错误的60才行。“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必然光明。”,46,气质没有好坏之分，每种气质既有积极的一面，又有消极的一面。每种气质都有可能导致事业上的成功。但每种气质一也有其较为适应的职业范围。在适应的职业种类中，人们往往能抑制自己气

17、质的不足，发挥气质的优点。,（2）如何根据气质类型匹配合适岗位,47,胆汁质的人：较适合做反应迅速、动作有力、应急性强、危险性较大、难度较高的工作。这类人可以成为出色的导游员、营销员、节目主持人、外事接待人员等，但不适宜从事稳重、细致的工作。多血质的人：较适合做社交性、文艺性、多样化、要求反应敏捷且均衡的工作，而不太适应做需要细心钻研的工作。他们可从事范围广泛的职业，如外交人员、管理者、律师、运动员、新闻记者、服务员、演员等。,48,黏液质的人：较适合做有条不紊、刻板平静、耐受性较高的工作，而不太适宜从事激烈多变的工作。他们可从事的职业有外科医生、法官、管理人员、财务人员等。抑郁质的人：能够兢

18、兢业业于工作，适合从事持久细致的工作，如技术员、化验员、机要秘书、保管员等，而不适合做要求反应灵敏、处事果断的工作。,49,（3）如何根据员工的性格类型匹配合适的岗位,(1)按照理智、意志和情绪三者哪个占优势来划分，性格可以分为理智型、意志型和情绪型三种类型。理智型的人适合做战略规划、作业调度、商务谈判等依赖判断力的工作；意志型的人适合做需要耐力持久的工作，如科研攻关、工程安装等：情绪型的人适合做广告、宣传、员工关系、公关等偏于“人文”的工作。,50,如何根据员工的性格匹配合适的岗位,(2)按照心理活动倾向于外部还是内部划分，性格可以分为外向型和内向型两种。外向型的人对外界事物感兴趣，性格开朗

19、活泼、感情外露、善于交际。但是比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神；内向型的人，其心理活动多指向自己的内心世界，内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。但性格孤僻，不好交际。那些与外界广泛接触的岗位适合外向型的人，如营销、管理、法律、公关等；内向型的人则适合从事与人接触不多、稳定、计划性强的岗位，如会计、办公室职员、打字员、技术员、资料管理员等。,51,如何根据员工的性格匹配合适的岗位,（3）按照个体的独立程度来划分，性格可以分为顺从型和独立型。顺从型的人易受暗示，容易不加批判地接受别人的意见，按别人的意见办事，在紧急情况下表现得惊惶失措；独立型的人则富有批判精神，习惯独立思考，不大受别人的

20、左右。在紧急情况下不慌张，容易发挥自己的力量，去发现和解决问题。顺从型的人适合那些常规性、程序性、上下工序衔接紧密的工作，他们往往是遵守制度的楷模。而那些需要独立思考、需要处理一些紧急和突发事件、对付复杂情境的工作，如战略规划、商务谈判、安全事故处理等工作，则最好委任给独立型性格的人。,52,案例：公司来了个新前台,“公司今天来了个新前台!”ABC公司的同事们在午饭时纷纷议论。因为前台的女孩往往是年轻漂亮的。可是，没过几天，同事们发现有些不对劲：这个漂亮女孩原来是个“冷美人”!站在台前，面对大厅，她似乎有些不好意思正视对面走来的人，不是毫无反应，低头对着电脑屏幕，就是匆匆扫上一眼，一看不是找她

21、的，就毫无表情地低下头，不予理睬。搞得同事们穿过大厅时像打扰了她似的，心里有些不舒服。不知道公司外的来访者怎样想。她很少和同事们说话，大家除了知道她是一个大学毕业生外，连姓名都不太敢问她。也许是人力资源部发现了这一情况，不久，前台又换了。这次仍然是一个漂亮的女孩，不过她热情开朗，在台前一站，遇到过路的同事们，她落落大方地轻轻点头、微笑致意，每个人都感到了公司的活力。这个女孩虽然只有中专学历，但显然她的性格更适合这个岗位。原来的女孩被调到了技术部门，工作细致认真，非常出色。,53,（四）聚才之德,在竞争日趋激烈的今天，单枪匹马式的个人奋斗已经成为历史，团队是最基本的组织形式，要想成为高效的管理者

22、，必须把高素质的员工紧密地团结在自己周围，塑造高绩效的工作团队，因此管理者必须加强自己的人格修养，以高尚的人格魅力吸引自己的员工，以海纳百川的气魄和胸怀吸引一大批人才才能取得事业的成功。,54,三、人力资源的含义与特征,55,1.什么是资源？,资源是为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。,56,2.资源的分类,自然资源,资本资源,信息资源,人力资源,资 源,57,3.人力资源的概念,能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。,58,4、人力资源是第一位的资源,现代经济理论认为,经济增长的主要途径取决于以下四个方面:1.新的资本资源的投入;2.新的可利用自然资

23、源的发现;3.劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;4.科学的、技术的和社会的知识储备的增加。后两项是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。,59,人力资源在经济发展中的作用,经济学家为解开经济发展之迷，提出了种种理论。这些理论由于把企业、地区和国家的资源局限于自然资源和资本资源上，因此，它们都未从根本上寻找到经济发展的原因。经过多年的研究，美国芝加哥大学教授舒尔茨在20世纪50年代末60年代初提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期 以来未曾解决的经济增长的源泉的难题，解开了当

24、代富裕之迷。舒尔茨认为，只有人力资本才是国家和地区的富裕之泉。,60,舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力、知识和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态则是人力资源。这种资源是企业、地区和国家生产和发展的要素之一。当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点。经济学家们认为，土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业致富的的源泉，惟有人力资源才是一个企业、地区和国家发展的根本。,61,人力资源在企业管理中的作用,联想集团柳传志谈人才与企业发展的关系：办公司就是“办人”。在赛马中识别好马。人才有三种：一种是能独立做一摊事的人

25、；第二种是可以带领一群人做好一件事的人；第三种是能够制定战略、带队伍、做出大事的领军人物。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤其显得珍贵。我们把领军人物比做是阿拉伯数字的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0是100，三个0是1000，-他们才是企业发展的真正发动力。,62,现代管理大师彼得德鲁克（P.Drucker)曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的

26、机会。”,63,5.人力资源的特征,（1）能动性 具有认知、情感和意志等特性，表现为自我意识、自 我调节与自我控制。（2）两重性 人力资源既是生产者，又是消费者。（3）时效性 培训期、试用期、最佳使用期、淘汰期。,64,人力资源的特征(续),（4）再生性 有形磨损：人自身的疲劳和衰老。无形磨损：个人知识和技能的相对老化。通过休息、营养、卫生保健及学习和培训 可实现人力资源的再生。（5）社会性 个体在组织中的行为会受到组织中人际关系的影响，从而出现社会助长效应、社会抑制效应、从众行为。（6）差异性 表现为个体之间在个性、需要、态度和价值观等 方面各不相同。,65,6、人力资源的构成要素,人力资源

27、的构成,人力资源的数量,人力资源的质量,绝对数量,相对数量,体能方面,智能和态度,66,人力资源的绝对数量,一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。包括以下几个方面：适龄就业人口未成年就业人口老年就业人口求业人口就学人口在家从事家务劳动的人口军队服役人口其它人口,67,人力资源的相对数量,人力资源绝对数量,考察范围的总人口,人力资源率,就业人口,考察范围的总人口,劳动参与率,68,影响人力资源数量的因素,人口总量及其再生产情况人口的年龄结构及其变动人口迁移 农村 城市；不发达地区 发达地区,69,人力资源的质量,人力资源质量的内容 人力资源的体质、智力、知识、技能及劳动者的劳动态

28、度。人力资源质量的体现 体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。人力资源质量的指标 健康卫生指标：平均寿命、婴儿死亡率、每万人拥有的医务人员数量。教育状况：劳动者的平均受教育年限 劳动者的技术等级状况：劳动者中各技术职称等级的比例。劳动态度指标：对工作满意度、工作努力程度。,70,企业中人力资源的数量,绝对数量：企业正雇用的人员+潜在员工 相对数量：企业人力资源总量员工总数,71,人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系,人口资源：一个国家或地区的人口总和，主要是数量概念。人力资源：一个国家或地区具有劳动能力的人口数量。广义的人力资源指全部人口中剔除已丧失劳动能力的人口；狭义的人力

29、资源即劳动力资源。劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力、在“劳动年龄”范围之内的人口总数。人才资源：一个国家或地区具有较强管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称，重点强调质量方面。,72,人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的包含关系,人口资源,人力资源,劳动力资源,人才资源,73,人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的比例关系,人口资源,人力资源,劳动力资源,人才资源,74,四、人力资源开发与管理模型,75,1、宏观的人力资源开发与管理,（1）人力资源开发：指国家对全社会人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，提高人口素质，为社会提供源源不断的人力资

30、源。（2）人力资源管理：政府运用各种政策保证劳动力市场的健康发展，促使社会人力资源的合理配置、有效利用。（1）宏观的人力资源状况预测及计划、战略的制定；（2）就业政策及就业管理（3）社会人力资源调节机制的设定（4）社会人力资源保护（5）组织并协调劳务输出及输入（6）人力资源管理法规的制定与实施,76,2、微观的人力资源管理与开发,（1）人力资源开发：企事业单位通过人力资源投资、培训、选聘、合理使用及保护等环节提高人力资源的质量，挖掘人力资源的潜力。（2）人力资源的管理：企事业单位对各级各类人员从招聘、配置使用、绩效考核、薪酬分配、教育培训、调整晋升、直至退休的全部管理过程。,77,3、人力资源

31、管理与开发模型,工作,工作,工作,人,人,人,报酬,需要,要求,素质,匹配,匹配,78,五、人力资源管理的基本功能及一般管理 人员和人力资源专职管理人员的分工,79,1、人力资源管理的基本功能,（1）获取：人力资源规划、招聘与录用。（2）整合：使员工认同组织的目标与价值观，接受群体规范，使员工和睦相处，调节与化解矛盾与冲突。（3）奖酬：公平合理地考核员工的绩效，提供有针对性的激励措施。（4）调控：根据员工绩效，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。（5）开发：员工的培训与有效使用。,80,2、人力资源管理主要职能关系图,获取,开发,调控,奖惩,整合,职务分析,81,3.直线经理

32、与人力资源专职人员的分工,82,六、现代人力资源管理与我国传统人事管理的区别,20世纪90年代以来，随着我国社会和经济的发展，我国企业对人员的管理，开始从传统人事管理向人力资源管理转变。这一转变，绝非简单的名词转换和形式的“翻牌”，而是从思想、理论到方法应用上的根本转变。,83,传统人事管理的涵义,长期以来，我国企业对人员的管理习惯上叫人事管理。所谓人事管理，是指对人事关系的管理。它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。人事管理过程包括“进、管、出

33、”三个环节。管理过程强调事而忽略人，人的调进调出被当作管理活动的中心内容。管理过程受政治影响较大，强调“听从安排”，否定个人的需要和个性，扼杀了劳动者的积极性和创造性，极大地束缚了生产力。随着市场经济的发展，其弊端更加突出，现代人力资源管理的发展与被强烈关注就顺理成章。,84,现代人力资源管理的涵义,所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发，采取各

34、种措施，激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。,85,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,1.管理的观念不同：传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源。2.管理的模式不同:传统人事管理多为:被动反应型:的操作式管理，现代人力资源管理多为：主动开发性：策略式管理。3.管理的重心不同：传统人事管理以事为中心，现代人力资源管理以人为中心。,86,4.管理的方法不同：传统人事管理是孤立的静态管理，现代人力资源管理是全过程的动态管理。5、工作性质及在组织中的地位：传统的人事管理属于行政事务性工作，活动范围有限，以短期导向为主，很少涉及组织高层战略决策。现代人力资源管理涉及组织的

35、战略决策，人力资源管理部门在组织中的地位上升。,87,6、工作内容：传统的人事管理：早期：人员招聘、选拨、分派、工资发放、档案保管等。后期：职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其它人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织。现代人力资源管理：更注重人力资源的开发。培训的内容更加广泛 参加培训的人员越来越多 培训的方式灵活多样7、传统的人事管理部门被视为成本中心，现代人力资源管理部门成为企业的生产效益部门8、传统的人事管理对员工实行控制是管理，现代人力资源管理对员工实行人本化管理。,88,七、人力资源管理的主要内容,89,1.工作分析 2.人力资源规划 3.员工招聘；4.员工的绩效考核和激励 5.岗位评价与员工的薪酬管理；6.员工的教育培训与职业生涯规划；7.劳动保险和劳动保护；,