基于利润的营销价值管理教材.ppt
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1、基于利润的营销价值管理,主要讨论议题,一以价值为核心的营销时代到来 1、微利时代的挑战 2.企业竞争演变的三个阶段六种形式 3.价值营销对企业传统营销理念的颠覆 二营销价值战略 1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理 三营销价值管理的实践 1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,企业经营最重要的目的是什么,赢取利润利润是企业的生存之根,发展之本,风险增加生存压力增大
2、,微利时代的挑战,利润来自于两大途径,销售的增长成本的降低,企业利润来自于供应链的三个环节,全面营运价值管理,企业利润来源,全面客户价值管理,全面供应商价值管理,采购和供应战略采购和供应组织资源管理供应商管理和发展日常采购管理绩效管理和信息管理人力资源,营销战略客户战略产品和品牌价值管理价格管理渠道价值管理促销推广价值管理销售人力资源价值管理销售服务价值管理,业务战略组织战略职能战略人力资源营运效率和绩效,客户,服务,服务,从营销角度看企业盈利,盈利率净利润/销售收入,产品盈利率:如某公司前3个产品的盈利占总盈利的70%,而后97个产品的盈利占总盈利的30%,其中后90个产品亏损了1亿元。细分
3、市场盈利率:如某公司白领人群市场的盈利占总盈利的150%,而蓝领人群市场的盈利占总盈利的-50%。地区市场盈利率:如某公司在三省市的盈利占总盈利的120%,而在其他5个省市的盈利占总盈利的-20%。分销渠道盈利率:如某公司在连锁超市渠道的盈利占总盈利的50%,在传统百货渠道的盈利占总盈利的40%,在传统批发渠道的盈利占总盈利的30%,而在直营品牌专卖店的盈利占总盈利的-20%。,从财务角度看企业营销质量,销售利润率毛利率营销费用应收账款存货周转,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,企
4、业竞争的三个阶段六种形式,生产力,技术与质量,广告促销,营销管理,品牌形象,客户关系,1.产品力,2.价格力,3.价值力,21世纪营销的挑战,建立在客户忠诚为基础的持久关系营销,客户关怀,个性化服务,持久关系,客户忠诚,对企业的终身价值,交易营销和关系营销的比较,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,营销是一个创造价值的过程,选择价值,理解价值取向(需求/购买因素),提供价值,传递价值,选择目标,定义利益/价格,生产/过程设计,获得技术,生产,分销,服务,价格,销售信息,广告,促销,按
5、照权威营销理论观点,营销是如何推动企业的利润提升,营销推动企业利润增长的流程,利润增长,营销投入增加,传统的营销逻辑,营销理念重大转变:从行为过程驱动到结果驱动,从行为导向到结果导向绩效驱动培训是营销活动实现业绩的关键,营销对利润实现的推动,营销规划和计划,销售额增长,客户数量增加,销售量增长,毛利增长,利润增长,营销投入增加,今天大多数企业都会忽视这些关键因素,需要颠覆的传统营销理念,1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,一以价值为核心的营销时代到来,红邦基于利润的营销价值管理全流程模型,2005年最新发布的红邦
6、红邦基于利润的营销价值管理全流程模型,利润,毛利率,价格,产品,市场分析和机会识别,营销战略规划,营销策略,营销执行和控制,营销业绩衡量,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,毛利,固定成本,销量,销售成本及费用,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集市场分析机会识别,市场细分市场选择市场定位,产品组合价格组合渠道组合推广组合,营销计划营销组织营销执行营销控制,业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,价值规划线,价值实现线,管理费用和财务费用,利润,毛利率,价格,产品,市场分析和机会识别,营销战略规划,营销策略,营销执行和控制,营销业绩衡
7、量,毛利,固定成本,销量,销售成本及费用,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集市场分析机会识别,市场细分市场选择市场定位,产品组合价格组合渠道组合推广组合,营销计划营销组织营销执行营销控制,业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,管理费用和财务费用,提高定价:品牌和定价,减少折扣,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,利润,毛利率,产品,市场分析和机会识别,营销战略规划,营销策略,营销执行和控制,营销业绩衡量,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,毛利,固定成本,销量,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集市场分析机会识别,市场细分市场选择市
8、场定位,产品组合价格组合渠道组合推广组合,营销计划营销组织营销执行营销控制,业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,管理费用和财务费用,价格,销售成本及费用,直接生产成本,销售费用,广告促销人员费用物流费用销售管理,原材料成本生产加工成本,要提高利润必须找到哪些因素是关键因素,=,通过单位毛利率,通过数量,改善产品组合,增加数量,新应用,现有应用,更高毛利率的产品替代,进行捆绑,减少折扣,提高客户的出货量,不鼓励竞争,流动资金方面,销售方面,产品成本方面,物流方面,提高所有产品的标价,提高客户的价值,提高企业毛利总额 减去总固定成本
9、,提高净销售价格,减少直接销售成本,利润提高,二营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理,二、营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择3客户价值管理,市场战略的根本点在于选择价值区,选择市场目标选择细分市场选择顾客价值,营销战略的转型,从市场份额的追求到客户份额,高利润,高市场份额,竞争对手的降价会降低行业平均利润率,大量的市场投入会降低利润,大量的固定资产投资降低了资产利润率,传统高市场份额产生高利润时代已经过去,市场份额可能是企业价值的“黑洞”,市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额,利润便接踵而来”曾是
10、企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长,但投资报酬率却低的要命,这是在“用钱购买市场份额”,很多企业面临市场份额的黑洞,促销/广告的疯狂营销,对市场份额的崇拜,大量客户带来的经营错觉,市场需求拉动的投资需求,市场增长一旦减缓,大量资金就会被套牢,很多客户并不能 给企业贡献利润,销售收入增长会 弥补管理的混乱,大量客户掩盖 劣质成本冰山,最终结果是:危机四伏,被兼并,倒闭,企业案例分析(分组),基本背景:某家公司年销售额是1亿元,毛利率为28%,固定成本为1800万,利润率为10%,企业存货周转率为6次/年,企业采取赊销制,应收帐款回收周期
11、平均是60天,这个企业产能利用率为50%.问题:假如企业下一年度增加销售额1个亿,企业需要增加多少资金投入?,客户份额和市场份额截然不同,努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户,企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反,追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户,并确保客户购买更多的产品,企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之,市场份额就是“广播”,而客户份额就是“精耕”。从许多方面看,新范式是旧范式的革命,客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则。,客户份额与市场份额的差别,以客户为中心的模式要注意选择合适的客户,1.客户细分群选择2.客户需求(偏好)选
12、择,合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征,彩电市场用户群细分及特征,客户类型,客户特征与偏好,以前的客户 所关注的是,现在的客户所关注的是,有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变,Motorola的客户群细分与定位,既有同质化的手机市场,客户群细分,品牌及产品,价格,天梭系列产品身份感的品牌诉求满足商务需求的产品功能天拓系列产品高科技含量、功能领先心语系列产品时尚的品牌诉求新颖的产品设计老产品普及型产品,追求身份感的商务客户群,追求高科技的客户群,追求时尚感的年轻客户群,追求实用的一般客户群,建立在市场细分和客户偏好分析的基础上,企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群,二营销价
13、值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理,影响企业价值的因素,市场价值增加法,打折现金流法,多样化,客户生命周期法,客户获得成本法,工业社会,信息社会,传统的工业企业,比如制造业,服务业,比如咨询企业和软件企业,互联网企业,资产,雇员基础,客户基础,未来,企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高,客户基础的价值 企业价值,Basis:Roland Berger&Partner,客户基础的价值由两大关键因素决定:个体客户的价值和客户基础的规模,客户价值战略定位一,100个客户,100万,10个客户,1000万,大量小客户*单个客户贡献,企业价值1亿,小量大客户*单个
14、客户贡献,企业价值1亿,企业的客户价值定位战略之二,新客户,老客户,老客户,新客户,企业价值,企业价值,客户价值,客户价值,建立在客户价值管理上的新营销模式,客户搜寻,机会评估,客户价值评价,销售活动,客户获取,客户持久价值管理,客户价值战略,要将价值管理贯穿在营销全过程,客户所创造的利润,企业会采用这样一个计算公式:营业总收入减去给予客户的价格折扣,再减去赊欠及回扣部分,再减去产品生产成本、商标成本、产品渠道成本、客户服务成本,此外还要减去一般及行政费用,最后的剩余部分才是客户为企业带来的利润。,案例:施乐公司的客户模型,客户数量:21每客户成交额:¥58,900,客户数量:85每客户成交额
15、:¥19,000-¥58,900,客户数量:319每客户成交额:¥4,820-¥19,000,客户数量:1,701每客户成交额:¥1-¥4,820,客户数量:154,客户数量:250,客户数量:1,000,2,126个现有客户销售收入¥4,680/客户利润¥399/客户投资回报率9%,销售收入¥114,000/客户利润¥45,600/客户投资回报率114%,销售收入¥31,600/客户利润¥9,480/客户投资回报率139%,销售收入¥9,100/客户利润¥1,820/客户投资回报率74%,销售收入¥1,160/客户利润-¥522/客户投资回报率-53%,某公司案例:20%的客户创造超过100
16、%的利润,客户1%,客户4%,客户15%,客户80%,惊人发现:80%客户竟然创造的是负利润,许多企业将大量资源浪费在无价值客户身上,客户数量,客户数量,客户价值,客户价值,20%,80%,20%,80%,过去,时间与资源,20%,80%,今天,时间与资源,20%,80%,适当剔除无价值的客户有助于提高利润,利润,客户,(万元),0,1,2,3,4,-1,-2,企业总利润,客户1,客户2,客户3,客户4,剔除无效客户有助提高利润,在现有客户上提升价值营销成本更低,成本,老客户,新客户成本(高5-6倍),顾客保有情况促使每年利润增长的原因:,获取顾客的总成本下降;满意的回头客带来新顾客,口头上的
17、宣传是免费;长期形成的老顾客总会比新顾客买得更多;长期形成的老顾客对价格的敏感性更低;为老顾客服务的成本更低,原因在于对老顾客的偏好、需要及其具体的行为方式都十分了解,因而避免了不 必要的失误带来的开销;,出色保持顾客的公司的共性,十分明确谁是优质顾客,挑出这些顾客并为他们提供最优质的服务,以此赚取利润,持续改善对优质客户服务水平;保证让所有的管理者和员工都明白,每一次与顾客的交易是长期顾客关系当中的一部分,而不是一次性事件;建立一整套完整的体系和业务流程,以便持续地为顾客提供最优质的服务,而不是单单依靠个别员工的服务意识;,为什么客户关系越长越能获利?,公 司 利 润,0,1,2,3,4,5
18、,6,7,顾客获得成本,年,该图以许多行业的经验为基础,来源于溢价的利润,来源于推荐人的利润,来源于运营成本降低的利润,来源于购买增长与更高的差额的利润,基本利润,减少5%客户流失率,利润从25%攀升至85%,顾客价值增加的百分比,100,80,60,40,20,0,30%,85%,75%,25%,50%,45%,45%,40%,35%,汽车服务连锁,银行分支机构存款,信用卡,信用保险,保险 经纪人,工业品分销,工业 洗衣,写字楼管理,软件,关键客户管理,基本信念概述,企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会,因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益关键客户的价值创造源自将价值
19、交付体系根据具体客户特定的甚 至常常是独特的需求而量身定做关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素:A.战略性关键客户细分 B.全新的识别机遇的方式 C.“自上而下”的资源分配,基本信念1:集中精力在现有最关键客户身上,基本信念1:集中精力在现有最关键客户身上,典型的客户组合,增加销售额和利润,4,16,80,16,64,20,10,30,60,4,16,80,20,70,10,43,31,10,客户数,销售额/利润,销售人员时间,客户数,销售额/利润,销售人员时间,“3%的客户形成50%的销售额,而且还在增加”“75%的利润贡献来自11%的客户”,减少1/3,基本信息2:量体订制价值
20、交付,从,到,千篇一律 特别客户 销售额/毛利 资源按愿望分配 基于判断的决策,量体订制的价值提交体系“最高优先级”客户 整体利润率/市场价值 资源按机会分配 以事实为基础的决策,基本信念3:关键的三个因素,A.战略性关键客户细分,提高最少出货量 探索价格潜力 更低的服务成本,为什么要进行客户细分?a.对客户进行优 先排序b.界定客户的目标c.界定抓住机遇的 杠杆d.将客户按价值创 造机遇的类似程 度分组,对客户有吸引力的供应商,高,低,高,低,对供应商有吸引力的客户,尽量增加客户价值,如:增加性能 特殊服务 特别报告/技术服务,基本信念3:关键的三个因素,识别,获取,量化,优化,关键客户的成
21、长机会,B.全新的识别机遇方式,考虑机遇时思想上 不要受束缚 设立挑战性目标 平衡机会和成本 寻找“双赢”机遇 利用结构化的流程/方法识别机遇,基本信念3:关键的三个因素,C.“自上而下”的资源分配,根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情况承认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性,最关键的是要理解机遇的经济效益,举例:优先排序流程,机遇,并非优先事项,采购决策已作出,成功的概率极低,非优先客户,定性所需信息严重不足,客户势头的建立者,产品信誉的建立者,产品战略重点,地域势头建立者,资格,战略优先事项,剩余机遇打分,优先事项,客户的优先程度,产品的优
22、先程度,营业收入/利润潜力,以后,12-18个月,6-12个月,下6个月高中低,三营销价值管理的实践,1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,合理的产品结构对利润具有较大影响,产品线产品标准化产品创新程度产品结构产品的附加值,产品线结构直接影响企业成本与收入,产品线宽度,长度与深度极大影响产品的成本与收入,产品多样性(服务度/收入),产品生产成本,合适的产品线结构,是服务满意与成本优化的关键,适当减少产品品种会降低生产成本,毛利与销量要找到平衡,销售量,毛利率,产品毛利和销售量矩阵图,适当剔除没有盈利贡献的产品有助提高利润,利润,客户,
23、(万元),0,1,2,3,4,-1,-2,企业总利润,产品1,产品2,产品3,产品4,剔除无利产品有助提高利润,增加的利润,产品标准化程度决定成本与附加值,标准 定制总成本低 成本高价值低 附加值高无个性化要求 个性化要求高兼容性强 不兼容服务简单 服务复杂产品功能 产品服务,产品创新程度决定产品的附加值,产品价值/利润,仿制产品,改进产品,创新产品,要高度重视产品的附加价值,1.产品包装越来越被顾客重视2.式样多样性3.个性服务4.品牌5.特色功能6.个性化设计7.时尚感8.高价值的分销渠道,产品属性的改变可以增加的价值(价格),特点,标准水平(Standard Level),溢价水平(Pr
24、emium Level),增加的价值(Added Value)(美元),质量,不纯杂质每万分之十,不纯杂质每百万分之一,140,交货,二周内,一周内,015,系统,仅供应化工品,供应全部系统,080,创新,没有研究与开发支持,高水平的研究与开发支持,200,再培训,一次性培训,有要求可以再培训,040,服务,通过国内办事处购买,当地适用,025,价格,100美元/磅,105美元/磅,500,杜邦在对某一化学品定价时依据该产品所带给顾客的每一个附加利益推定顾客所认知的价值,并在此基础上确定该产品的价格。这种定价方法也称为成分价值定价(Component-Value Pricing),如何发现产品
25、的价值区,三营销价值管理的实践,1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,价格决定企业盈亏,定价问题事关企业盈亏问题,而大多数企业对其缺少足够的重视和有效的管理,企业定价事关盈亏,要实现价格,销售量,利润各提高10%很难以同时达到,但通过定价来大幅提高利润完全可能!如果价格平均涨1%,对于一个有规模的企业而言,意味着什么?可口可乐提高1%,利润提升6.4%,富士公司,则为16.7%,雀巢为17.5%,福特为26%飞利浦为28.7%.对大公司而言,这意味着获利或亏损的问题!,定价是增加利润最强有力的杠杆,1997年,S&P1000家大企业平
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