地产项目公司激励方案.ppt

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1、永泰地产人力资源管理咨询项目项目公司激励方案,2007年1月8日,（原新华信管理咨询）,概述,目的对项目公司根据项目具体情况及考核结果进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。奖金提取前提项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。奖金额度项目公司奖金额度=提取基数奖励系数考核系数适用范围本激励办法适用于项目公司全员，但不包含营销人员。,目录,项目公司激励方案,项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核指标项目公司奖金的发放,房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方

2、法,正略钧策建议永泰地产根据各项目的实际情况，采取工程量法或税 前利润法确定奖金额度,项目公司奖金额度=提取基数奖励系数考核系数,下述工程量法及税前利润法奖励系数均根据标准项目 模型测算，其他项目需根据具体情况进行调整,奖励系数测算标准项目模型,方法一、根据工程量确定奖金额度,适用情况 对仅承担项目工程建设职责项目公司，以及承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励奖金总额的确定 项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）奖励系数考核系数 或 项目公司奖金额度=项目总建筑面积奖励因子考核系数 工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情况，确定总奖

3、金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度发放方式 在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金 在项目竣工结算后，根据项目考核结果，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放 在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度,项目公司总奖金额度的确定,项目公司奖金额度=目标成本1.25%调整系数考核系数 或=25项目总建筑面积（平米）调整系数考核系数,示意,注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的部分不计入奖金提取的基数,方法二、根据税前利润确定奖金额度,适用情况 对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目税前利润确定奖金额度奖金总额的

4、确定 项目公司奖金额度=项目税前利润奖励系数考核系数 工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度发放方式 在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金；在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放；在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。,房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面的因素,对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多超多奖充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利润

5、进行调整不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性,项目公司税前利润奖金额度的计算,项目公司利润提成额=提成基数提成比例（2%）考核系数,提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度（以行业平均税前利润率水平15%为基础）而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定,说明,第一步是确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要剔除重大市场因素对利润的影响,重大市场因素影响,实际利润,提成基数,-,=,对于由项目公司进行拓展获取土地开发的项目，不必进行税前利润的调整,剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动

6、的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法,在项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整,在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估,提成基数实际利润（土地调整单价土地实际单价）项目土地建筑面积,土地调整单价,“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据外界条件进行选择,通过土地价格评估剔出市场因素对超额利润影响,地价参考法,土地估价法,优点：通过对项目销售期临近土地价格变动的参考，可比较客观地得出土地价格的变动情况，节约了评估成本；缺点：并非所有项目公司在销

7、售期的周边土地都会出现拍卖的状况，难以全面适用,优点：无需考虑周边地价，直接可就项目土地评估，简便易行；缺点：需要评估成本，且容易包含人为因素在内，影响评估的客观性,两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法,正略钧策建议,根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用“房地产开发项目影响因素模型”对提成比例进行调整,A 500,000m2 0.8,有拆迁 1.1无拆迁 1.0,精装修 1.1毛坯 1.0,调整 系数,=,拆迁情况,项目规模,精装情况,注:精装调整系数只针对销售型项目，不包括持有型项目,房地产开发项目影响因素模型

8、,提成比例调整方式二，根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综合进行确定,影响维度,项目复杂性,影响因素,项目特点,其他,类型,项目规模,其他,建议权重,20%,40%,10%,20%,装修情况,拆迁情况,10%,目录,项目公司激励方案,项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核指标项目公司奖金的发放,项目公司考核内容,项目公司考核,定期业绩考核,终期业绩考核,对项目公司季度及年度进行考核，重点关注进度、质量、成本、内部管理指标,项目交付后，对项目整体执行情况进行考核,销售型物业的业绩考核指标,对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户满意度指标,对土地一级开发项目参照销售型

9、物业的业绩考核方式,持有型物业开发阶段的业绩考核指标,对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制,进度指标的考核,项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经北京公司总经办审核，可调整目标进度计划。120 工期按计划或提前完成 100（实际工期计划工期）/计划工期10 0（实际工期计划工期）/计划工期最大允许值中间线性过渡。,进度指标得分,=,需要强调的是，如果进度指标得零分，则项目公司的总体业绩考核指标为零分。,建安成本指标的考核,项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司成本管理部审核确认。由于规划调整造

10、成的设计修改，经北京公司成本管理部审核，可调整目标成本。120（实际成本目标成本）/目标成本0 100（实际成本目标成本）/目标成本2 0（实际成本目标成本）/目标成本8%中间线性过渡。,建安成本指标得分,=,调整后税前利润指标考核,项目公司与北京公司就项目公司目标税前利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。120 调整后税前利润18%100 调整后税前利润=15%0 调整后税前利润8%中间线性过渡。,税前利润指标得分,=,注：本处以税前利润为15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整，并相应调整指标各税前利润值。,根据考核结果确定考核系

11、数,目录,项目公司激励方案,项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核指标项目公司奖金的发放,项目竣工结算后，根据项目考核结果发放项目奖金，比例为80%,一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发放，并主要针对高层管理人员,项目前期,项目中期,项目销售期,项目结束后,项目竣工结算前不进行奖金分配,每个年度提成总额的10%-20%留到项目结束一年后发放,注：1、项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行项目奖金的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性；2、将项目公司每年度的项目奖金的10%预留，在项目结束一年

12、后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。,90%,10%,竣工,根据永泰地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，考虑到一个项目周期较长，可预先发放一定奖金,项目节点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，其发放时不进行考核，在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除。为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金，在质保期内若没有出现大的质量问题，客户满意度达超过70%的情况下，项目质保金全额发放。,正略钧策建议奖金的发放集中于少数的关键节点,结构封顶,业主入住并结算完成,项目高层管理人员,项目其他人员,年终,具备预售条件,项目公司奖金额度的分配

13、,1、确定项目高层管理人员奖金比例，为，由北京公司绩效委员会确定；,2、确定项目高层管理人员的奖金悉数，总经理为1.0，副总经理为，总经理助理为，由北京公司绩效委员会确定；,项目总经理,项目副总经理,项目总经理助理,3、确定各部门经理及员工的奖金额度，依据各岗位的奖金系数以及考核结果确定；,部门 经理,2、项目公司高层管理人员奖金额度计算,高层奖金额度=项目公司奖金额度高层奖金比例，项目公司高层奖金比例为，由北京公司绩效委员会确定；项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同，总经理为1.0，副总经理为，总经理助理为，由北京公司绩效委员会确定；综合绩效系数反应了对个人的综

14、合绩效评价（个人及组织），详见综合绩效系数表；在任时间比=实际在职时间/项目实际开发周期（与奖金发放的项目周期一致）；若实际计算的各高管奖金额度总额超过或低于高层奖金额度，则各高管奖金额度按相同比例进行调整，以使各高管奖金额度总额与高层奖金额度相等。,总经理（副总经理、总经理助理）=高层奖金额度高层个人奖金系数综合绩效系数在任时间比/总经理（副总、总助）奖金系数,3、员工（含部门经理）奖金额度计算,员工奖金额度=全体员工奖金额度员工个人奖金系数综合考核系数在任时间比/员工个人奖金系数,全体员工奖金额度=项目公司奖金额度（1-高层奖金比例）；员工个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定，详见项目公司员工奖金系数表；综合绩效系数见综合绩效系数表；在任时间比=实际在职时间/项目实际开发周期（与奖金发放的项目周期一致）；若实际计算的员工奖金额度总额超过或低于全体员工奖金额度，则各员工奖金额度按相同比例进行调整，以使各员工奖金额度总额与全体员工奖金额度相等。,项目公司员工奖金系数表,综合考核系数表,综合考核系数表将个人的绩效考核与部门的业绩考核联系在一起,对于异地拓展项目获取土地前奖金额度的发放,对于从事异地项目拓展的项目公司，根据其计划完成情况及实际工作努力情况，结合公司整体效益发放一定数额奖金,谢谢!北京正略钧策企业管理咨询有限公司,