国外大型企业运用风险投资机制发展新业务.ppt

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1、国外大型企业运用风险投资机制发展新业务和资本运作的经验介绍,国外集团转型成功案例一：Mannesmann钢铁集团,Manaesmann集团的通讯系统业务由1993年占集团总销售额的3.2%上升为1999年总销售额的35.6%.D2系统成为欧洲通讯系统第二大供应商,百万马克,汽车配件,通信,钢管,1993年,1998年,1999年至9月底,28302,24998,29048,工程,2000年2月3日，Mannesmann公司与英国沃达丰（Vodafon eAirTouch）公司正式宣布合并，合并协议涉及金额近4000亿德国马克，相当于2000亿美元，成为迄今为止涉及金额最大的公司合并。合并后公司

2、超越诺基亚，成为欧洲第一大企业，全球第四大上市企业。新公司在欧洲的移动电话业务占尽绝对优势。,GE 集团1990年至1998年收益增长情况,单位：亿美元,379,528,118,487,497,1015,主业,其他业务,通用电气集团是世界上运用风险投资机制进行投资管理最为成功的公司之一。通用公司下属GE Capital Services通过成功的资本运作,进行了大量的兼并、收购业务，利用自身管理优势对购并企业进行重组获得巨大成功。从1990年到1998年，在保持了其主业从379亿美元增长到528亿美元的同时，其采用金融控股模式运作的其他业务也从118亿增长为,487亿美元，成功地实现了分散公司

3、主业运营风险的目的，并实现了十年持续增长 的惊人业绩。,国外大型企业集团进入高新技术产业，获得高额回报成功案例二：,风险投资模式的成功经验,在过去20年高度不稳定的状况下，风险投资业的收益一直与标准普尔500的收益相当甚至更高。,风险投资的回报与市场回报之比较,风险投资业标准普尔500,1991-1995年回报,截至1995年的累积回报,有风险投资投入的公司的市值与传统巨型公司市值的比较,总市值百万美元,通用汽车,CISCO,业务概念与团队的初步形成,经济可行性,收入逐步增长,利润逐步增长,成熟运作,风险企业开始运作,创意,寻找风险资金,建立新业务,拓展业务,第三层面,第二层面,第一层面,分析

4、、选择进入行业及产品寻找种子期资本来源合适的创业伙伴股权安排技术不确定性核心人员的稳定性,现金投入量大市场不确定性新投资来源和股权安排技术工艺风险核心人员稳定性,营销风险竞争者进入速度内部管理扩张资本进入退出安排,竞争策略上市策略新业务开发领导层危机退出管理,可能遇到的风险,主要经验,风险投资的关键成功因素(Key Success Factors),1 高风险、高回报的策略,2 量身订制的业务系统用以确定最佳的投资机会并系统的降低其风险,高风险的业务概念,$,过滤器 为选中的企业提供支持,3 能够有效支持风险投资运作体系的组织结构,技能 为每一个投资机会带来专业行业知识；文化 冒险的激情，注重

5、财务回报，鼓励企业家精神；系统 快速的决策流程，阶段性投资策略将风险降低，业绩驱动激励机制；结构 小的、类似于合伙人的、基于团队的结构；,典型风险投资的投资组合中只有十分之一的公司会极成功，十分之三可以做到收支平衡，另外十分之六迟早会失败。极成功的十分之一足以弥补为获得高回报而冒的风险,风险投资结果的预期%,高风险、高回报的策略导致了许多失败的投资,维持,成功,但，通常会极成功,失败,$,过滤器 为选中的企业提供支持,为进行和管理投资量身订制的业务系统,风险投资公司的作用大大的超出了被动的投资。风险投资公司经常积极参与其投资公司的管理，以增加赢利性。,创意搜集阶段,创意评估与投资阶段,创业企业

6、发展阶段,退出阶段,业务系统,风险投资公司活动,关键成功因素,确定技术热点 研究机会 接收业务计划,对行业进行详细的了解好机会的数目,在已建立的筛选标准基础之上的挑选投资机会对有前途的项目进行细化,将注意力很快集中起来，避免在不好的项目上花时间为达成好的交易谈判,为再评估设立现实的目标识别可能的陷阱终止没有进展的创业企业寻找战略伙伴,培养所有权转变为出售IPO做准备,设法实现目标尽早解决致命的风险保持激励在必要的时候寻找同盟，增加技能，并提出建议,理解创业企业典型的生命周期在达到价值顶点时退出,创业企业发展阶段（系统地降低风险）,利用期权定价减少损失，提高回报,投资的期权定价法，使失败投资的损

7、失减小,传统投资,终止,$600 投资,频繁的评估可以减少失败投资的损失出色的风险投资公司关注早期“致命风险”的解决来降低公司在投资失误上的损失,建议书,创业企业,$100,$200,$300,终止,终止,终止,图示：早期确认“致命风险”来提高回报,假设成功的企业价值升高了八倍失败的投资一文不值活下来的企业等于其投资额期权定价使投资失败的损失减少50早期确认风险将提前50%中止失败,60,10,30,早期确认风险的价值,创业公司 早期 一般情况3个没有成长的 0 06个失败的 30 601个成功的 70 70回报 40 10,在创业企业发展阶段，风险投资家的投资相当于未来可能获得巨大收益的期权

8、，他们积极地参与，试图从投资中培养出优胜者，并从失败者身上减少损失。在失败的投资上迅速将损失减少为最低,期权投资,风险投资公司培育出成功的企业,管理技能,“硅谷最缺乏的不是资金，不是创意而是好的经理。”风险投资合伙人,风险投资公司建立广泛的有经验的经理人网络顶尖的风险投资公司以雇佣一批专为创业企业服务的“候补CEO”而著称,建议,网景公司,大公司希望获得新的技术和最好的创业企业时，常常通过著名的风险投资公司为保护其投资，风险投资公司建立了合作网络,战略伙伴,在培养潜在的成功企业时，风险投资公司不仅仅提供发展资金，他们同时试图提供硅谷最稀缺的资源管理专家和战略伙伴。,KPCB,退出阶段（系统地降

9、低风险）,对风险资金来说有一套清晰的退出策略是非常重要的，没有退出机制他们就不能实现投资回报，尽管存在管理层回购和其它出口，传统上还是以IPO和出售为主。,主要经验很容易总结出来,1 高风险、高回报的投资策略可以创造出巨大的价值2 选择最佳的高风险投资项目需要下列因素的组合：,洞见:基于对行业理解的新业务策略 多看:最大程度的接触有潜力的投资机会 精选:严格确定的筛选标准,3 回报管理：,用必要的资源和人才支持创业企业 注重早期“致命风险”的解决敢于终止不良项目,5 最好的风险投资公司努力使自己与所投资的公司有类似的组织机构6 成功的投资业绩可以成为持续性的优势(好上加好),4 广泛收集信息和

10、获得稀缺资源的网络,大公司怎样利用风险投资的模式（以公司创立期为重点）,新业务发展 改变内部文化,完全控制、所有权,需要新系统，可能会与旧系统产生冲突（人力资源、决策等）需要新文化,组织与文化上的挑战,收益,可能的目标,创业管理,大公司,内部创业企业,派生,和或,创业管理,大公司,内部方法,外部方法,风险投资公司,创业企业,投资回报 技术转化 新业务发展收购,获得风险投资专业经验、网络,与风险投资公司和创业者不一致的计划安排与风险投资公司和创业者的文化鸿沟,大公司可以采取两种不同的方法来利用风险投资的模式：1由内部开始 2 由外部开始，尽管这两者的成功的关键因素大致相同，但其遇到的困难和回报是

11、大不相同的。两者的良好实施都是困难的，尤其是在需要跨跃组织及文化障碍的时候。,$,过滤器 为选中的企业提供支持,内部方法,创意搜集阶段,创意评估与交易阶段,创业企业发展阶段,退出阶段,业务系统,战略困难,确立新业务发展战略,确立明晰的评审标准,明确新业务，旧业务和外部介入方之间的关系,确定兼并或分立的战略,内部方法中的组织和文化困难,操作困难,为业务构想的产生设立从下至上的流程最大程度接触潜在客户,允许提出构想者进一步完善构想,为新企业的建立提供资源允许新企业在必要的时候对外或对内招聘,确定随时间可能出现的绩效下降的原因,组织和文化上的困难,吸引并激励具有市场洞察力和创造性的个人实施对创业者的

12、激励对风险的接受,对评估者实施基于市场的激励评估业务构想的技能,防止负责单位将创业企业引导到它们自己偏爱的项目上随时准备终止没有进展的项目允许新企业吞并旧企业,为创业企业中的工作人员提供持续的职业道路,内部方法试图在公司的范围内创立风险投资和创业企业的机制，“创造细胞”就是一例。组织上和文化上的困难可能会很大。这种项目可能最终不能成为顶尖风险投资公司的那种成功实例，但大公司仍能在新业务发展活动中取得阶段性的进步。,$,过滤器 支持所选 的创业企业,外部方法工作的主要挑战,与内部项目相比，外部项目的主要挑战更多的是组织和文化上的，而不是战略和运营上的。公司必须弥补与创业企业在文化上的差距，克服“

13、和我们不一样”思维方式，减少与风险投资公司的冲突，并知道什么时候退出。,创意汇集阶段,概念评估与投资阶段,创业企业培育阶段,退出阶段,业务系统,战略性困难,运作困难,新业务发展战略风险投资目标战略选择能完全服务于公司利益的风险投资公司,建立与风险投资公司经常性沟通渠道建立网络,制定明确的评估指标,建立支持和理解各种选择的技能保证快速决策,建立管理关系的清晰战略，以满足目标（如：对创业企业开发的新技术的集成）,避免为极大化目标而拖延时间避免项目目标的经常性变化,建立现有业务与创业企业的关系，以发现协同效应保证与创业企业联络的连续性,确定何时创业企业不能达到战略性目标,文化困难,建立对风险的承受力

14、减少与风险投资公司的利益冲突,将公司定位为创业企业和风险投资公司的合作者保证快速决策,建立与创业企业文化的桥梁克服“和我们不一样”思维方式，以包容新技术,准备像风险投资人那样放弃业绩不好的投资,可持续优势,退出机会,市场机遇,这个业务构想能否产生持续的竞争优势？,团队力量,管理团队是否拥有足够的技能/背景（行业，快速发展）团队是否能真正完成各自的任务,能否创造出巨大的客户价值？是否有大量潜在客户？,IPO？明确的买者？创业者股份回购？,大型企业集团管理创新企业：创意筛选阶段,过滤器,精选的投资机会,借鉴风险投资公司经验，企业集团应结合自身条件筛选项目,外部化方法举例：GE Capital Se

15、rvice（续二）,进攻型地选择GECS能够占主导地位的细分市场。通过委托专业咨询公司获取有关行业信息，充分发挥自身优势，以合理价格购并企业。,分析新业务或新市场,战略分析 及制定,分析其 存活能力,选择潜在的 购并对象,谈判及实现 购并交易,新GECS业务,5-10名GECS员工,500万至700万预算预算包括成员成本，咨询及其它研究、运作费用,专业咨询公司支持,“永远不要选择无法获胜的行业。”Jackelch,外部化方法举例：GE Capital Service（续三）,建立一支高质量的管理人才队伍,对风险投资业务而言，成功与否最重要的因素是管理，因此建立高质量的管理队伍是成功的基础。“G

16、ECS所选取的人必须既有敏锐的思想，又愿意并能够通过 竞争将这些思想付诸实现”。“我对员工忠诚的要求并非将自己的所有时间交给公司，而作为交换公司为他们提供一个远离外界的庇护所，我需要的忠诚是员工希望与外界扭斗并最终取得胜利！”Jack Welch基于这种人力资源管理机制，创建了一种鼓励竞争的企业文化，集团通过内部不断培养及外部挖掘，Jack Welch将其员工组合成了一支极具战斗力的团队。目前GECS已成为世界著名的CEO的摇篮，培养出了大量的企业家。,外部化方法举例：GE Capital Service（续三）,建立符合创新及竞争的企业期权激励机制,对创新企业而言，只有将管理者的利益与创新企

17、业的利益捆绑在一起，才能更好地保证企业获取成功！“一定要让企业管理者明白，如果企业获取成功，那么他也将获得极大的利益”在GECS中，许多人的期权报酬远远大于其个人的工资及奖金，每一个人都是公司的股东。这一切都是通过PBC（合伙人津贴证书“Partnership bonus certificates”）实现的。每位被GECS雇佣的员工都有一份期权津贴证书；若干年后（一般三年），将根据公司收益增长情况确定价值，如公司增长率为X%，则期权津贴证书上涨Y%。,大型企业集团管理创新企业：项目发展阶段,创业企业,$100,$200,$300,终止,终止,和风险投资公司一样。阶段性投资方法是管理风险的根本。

18、在项目运行出现致命风险时，要能够果断舍弃项目，避免进一步损失。,内部经理需要和风险投资家一样准备随时终止一个项目 经理要集中面对早期的致命的风险以降低失败的成本 每一次投资要与风险的化解结合在一起,终止,一个成功的公司需要600美元，但失败的公司花费的要少的多,关键的组织困难建立创新、创业的文化建立激励机制，奖励冒险的困难需要为创业失败但有能力的创业者提供可以接受的事业道路,需要决策者的一致同意才能在早期中断可能失败的项目,投资与评估,外部化方法举例：GE Capital Service（续四）,逐步进入IT行业,一次只上一级，在每一阶梯上都扩展坚强的综合能力。,1994-1995,1996.

19、3,1996.5,1996.7,1996.9,1996.11,GE CAPITAL成立技术管理服务部门,包括:Total Audio Visual SvcsTest&MeasurementEquip.Network ServicesComputer RentalCommercial ProcessingTechnology Svcs CanadaHelp Desk Services,收购了澳大利亚最大的系统集成商-Ferntree Computer Corp.(销售收入1.76亿美元,700员工),用4.9亿美金收购了AmeriDataTechologies(销售收入15亿美金,3600员工,

20、收购了德国的CompunetComputersASG(销售收入10亿美金,1850员工),收购了UniversalData ConsultantsInc.(销售收入5000万美金),收购了DataFlexCorp.(销售收入1.5亿美金),出售了TotalAV Services,成立了包括Ameridata,Ferntree,Compunet,和加拿大TMS公司组成的GE CapitalIT解决方案公司,实现销售收入50亿美金/9000员工,分步注入资金，通过培育最好的增长选择项目；测试业务模式；然后复制和拓展这一业务；以保证获利的可能。,沪杭甬如果想在新技术领域投资成功，必须要具备以下条件：

21、对这些行业准确的分析、把握；必须借鉴风险投资机制成功经验；专业化管理队伍；与业务相匹配的考评制度；改变某些部门的组织结构；调整下属公司的组织文化等。,风险投资管理机制的引进以及与咨询公司的合作是行之有效的选择,对一些沪杭甬技能缺陷可以通过与外界管理顾问公司、风险投资公司合作来弥补。高新技术发展变化极快，涉足与企业自身业务关联不密切的行业风险极大，应通过与专业咨询公司合作对其进行分析，避免盲目性；在咨询公司协助下建立投资管理部门及配套机制；,项目的任务沪杭甬新技术投资管理部门组织结构完善设计；沪杭甬投资管理部门运作流程的优化；协助建立专业化投资管理队伍，提供人事方面的建议；协助沪杭甬集团搜集及筛

22、选项目，组建实施方案，协助购并谈判；高科技风险投资项目管理小组共同运作；沪杭甬新技术投资管理部门绩效考评制度与激励机制的设计。,建议合作项目的目标协助沪杭甬建立专业化的投资管理模式，加强对已投资项目的管理，提高新增投资项目的回报，保障沪杭甬通过多元战略实现持续增长。,实施投资管理应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,组织结构沪杭甬现有的组织结构应该如何调整，由哪些部门专门负责？调整后新部门的责任和权力如何划分，与公司其他部门的关系怎样，如何进行有效沟通与合作？人力资源沪杭甬通过什么渠道获得投资管理业务所需的专业人才？能否实行与集团不同的奖罚制度？内部创新建立怎样的机制激发全体员工的创新动力

23、？,沪杭甬为适应对新产业的投资应进行哪些内部调整？,实施投资管理应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,沪杭甬应选择何种模式与风险投资公司合作？应单独成立还是与其他企业集团、风险投资公司共同成立风险投资公司？如采取与其他企业合作建立专业投资管理部门，如何选择募集发起人？设立新风险投资公司的责任和权力应如何划分，与公司部门的关系怎样，如何进行有效沟通与合作？人力资源沪杭甬专门投资管理人才的选取及团队的构建应依据什么原则？如何确保责权利的有效结合？建立怎样的机制激发全体员工的创新动力？,沪杭甬为适应对新产业的投资应进行哪些外部调整？,实施投资管理应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,沪杭甬挑

24、选进入产业的原则和程序？,公司本身能力分析沪杭甬本身拥有的核心能力都具有哪些延展性？介入哪些行业对自身的业务和股价具有推动作用？行业分析哪些行业最具投资价值？沪杭甬如何有层次分步骤地进入这些行业？投资如何进行投资项目审批论证？如何选定行业中最适宜投资的企业？如何确立阶段性目标并确定阶段投资规模？选择什么行业与风险投资公司合作，合作的原则及目标是什么？,实施投资管理应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,沪杭甬沪杭甬决定进行项目投资后具体操作流程？,预算控制、资金调拨流程设计如何根据公司战略规划制定预算并予以实施？项目监管控制流程设计如何建立一种项目审计制度，对项目运行进行监督、评价？如何确定风险投资业务项目淘汰机制，保证公司以尽量小的代价获取最大收入？沪杭甬对不同项目应如何进行整合、清理及出售？什么条件下资产应在整合的基础上予以保留？对决定出售的一些资产应采取何种策略保证获得尽量大的收益，减少损失？,沪杭甬应采取何种策略处理项目资产？,实施投资管理应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,沪杭甬长期策略哪些行业仅为了获得投资回报而作为财务型控股？而哪些行业则根据公司的长期发展战略作为战略型控股？,处理好与境外投资者关系,如何确定财务型投资的最佳组合原则?,