吉利成功收购沃尔沃案例分析.ppt

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1、吉利并购沃尔沃,开篇故事,北京时间2010年3月28日21：20，瑞典哥德堡，当地时间15：20，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权，包括9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购。,框架结构,并购背景企业介绍“联姻”分析并购过程案例启示,并购背景,我国汽车企业海外并购大致起步于2003 年，并在当时经

2、历了一段海外并购的活跃期，曾出现过几宗交易额较大且影响较深的并购案例。例如，2004 年上汽集团以6 700 万英镑收购英国罗孚公司的部分核心技术产品的知识产权，2004 年上汽集团耗资5 亿美元收购韩国双龙汽车公司48.9%的股份，以及2005 年南汽集团出资5 300 万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司。此后，我国汽车企业的海外并购活动有所放缓，2006 2008 年间，我国汽车企业主要海外并购项目仅有7 宗，只占我国汽车企业各种海外投资总数的19%。而2009 2010 年，在席卷全球的金融危机背景下，我国汽车企业进行了一系列海外并购，其中尤以吉利成功收购沃尔沃最受关注。,吉利,

3、浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，建于1986年，由台州民营企业家李书福创办，其总部设在杭州。经过20多年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过200亿元。,吉利三大品牌：,英伦汽车，英文是ENGLONCAR，传递“英伦、经典、亲切”的产品理念，已上市车型包括TX4经典出租车和英伦SC7系，2010上市车型SC5-RV,帝豪，英文是EMGRAND,传递“豪华、稳健、力量”的产品理念，已上市车型包括帝豪EC718，EC718-RV，EC715，EC715-RV，2010年上市车型是E

4、C825。,全球鹰，英文是GLEAGLE，传递“时尚、激情、梦想”的产品理念，已上市车型是吉利熊猫，全球鹰GX310，即将上市车型包括GX718，GC515,GC515-RV。,小注：吉利汽车执行董事洪少伦表示，将于2012 年前弃用吉利及华普两个自家品牌，并以3 个新品牌取而代之，吉利会继续成为集团名称。,沃尔沃（VOLVO）：,沃尔沃，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔加布里尔松和古斯塔夫拉尔松创建。该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团。于1999年被福特公司以64.5亿美元的价格收购。沃尔沃汽车以质量和性能优异在

5、北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处，它有一句广告语：对沃尔沃来说，每年都是“安全年”。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。,吉利收购沃尔沃的原因,（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 渴望技术提升品牌（2）民营企业走出去的一种方式（3）学习系统的市场营销技术（4）李书福个人性格因素,吉利收购沃尔沃的原因,（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。渴望技术在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体

6、见面会上，吉利总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。提升品牌一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。,（2

7、）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。（3）学习系统的市场营销技术 沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。（4）李书福个人性格因素英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言：“只有偏执狂才能生存。”在

8、诸多方面，李书福就有点像这所谓的“偏执狂”。收购沃尔沃难度不言而喻，但对敢赌敢拼敢挑战的李书福来说，这是值得冒险的。李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。尤其是面对沃尔沃工会的刁难时，“I Love You”的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。决心为确保收购成功，李书福曾表态，除了主业汽车和培养研发团队的学校外，其他产业全都可以清理掉。正是这种破釜沉舟的决心，使吉利最终成功收购了沃尔沃。”,福特出售沃尔沃的原因,（1）战略性出售：发展福特品牌（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋（3）沃尔沃历史使命已完

9、成（4）继续持有风险更高,福特出售沃尔沃的原因,（1）战略性出售：发展福特品牌为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约126亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。可见出售沃尔沃是迟早的事。,（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以

10、上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。同时，福特汽车出现巨额亏损，福特自己身处险境还拿着沃尔沃这个烫手的山芋，当然急于丢给别人。（3）沃尔沃历史使命已完成沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。,（4）继续持有风险更高 国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实没必要增加风险继续持有沃尔沃。,小注：从沃尔沃销售量的表格来看，金融风暴对其影响较大，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约37万辆，同

11、比降幅达18.30%。,福特选择吉利的原因,（1）吉利的尊重（2）福特担心技术为竞争对手所用（3）看好中国车市场,福特选择吉利的原因,（1）吉利的尊重福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。（2）福特担心技术为竞争对手所用福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽

12、车集团，以免增强对手竞争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。（3）看好中国车市场吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以，沃尔沃如果要选择中国，就只能选择吉利。,收购过程,收购团队收购价格收购资金收购运作,收购团队的组成 以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购组织了200多人的全职运作团队。骨干人员既有并购专家，如洛希尔的俞丽萍，也不乏业界巨擘，如原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高

13、级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。,收购价格,1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20亿-30亿美元之间。其中，合理收购资金15亿-20亿美元，运营资金5亿-10亿美元。正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，当时预计最终成交价格为18亿美元，具体金额将根据收购协议

14、针对养老金义务和运营资本等因素做出的调整而定。可以说，吉利花费不足18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一，这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。,收购资金的来源,收购运作,2009年9月29日，吉利在北京注册了“北京吉利凯盛国际投资有限公司”，该公司为吉利的全资子公司，这是吉利为沃尔沃项目融资所迈出的第一步。吉利凯盛注册资本为41亿元，由吉利全额出资。2009年12月22日，北京吉利万源国际投资有限公司（下称“吉利万源”）在北京亦庄注册，这恰是吉利宣布与福特就收购沃尔沃关键事项达成一致的前一天，该公司法定代表人是童志远。股东为吉利凯盛和大庆市国有资产经营有限

15、公司（下称“大庆国资”）。吉利凯盛和大庆市国有资产经营有限公司分别出资41亿和30亿。,2010年2月3日，上海嘉尔沃公司注册成立，注册资本1亿元，其中，嘉定开发区持股60%，嘉定国资持股40%。法定代表人为上海嘉定工业区党工委书记郁建华。在吉利万源之后，第二个融资平台开始搭建。2010年2月24日，上海吉利兆圆国际投资有限公司(下称“吉利兆圆”)注册成立，股东为吉利万源和嘉尔沃，均为货币出资，分别占股份的87.65%和12.35%，公司法人为童志远。直到吉利兆圆的正式成立，吉利收购沃尔沃的融资结构才算定了下来。吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为人民币41亿元、30亿元、10亿元，股权比

16、例分别为51%、37%和12%。,实际上在吉利完成对沃尔沃的收购之时，根据吉利控股集团董事长助理、沃尔沃轿车并购项目新闻发言人宁述勇的描述，“为完成收购沃尔沃轿车公司，吉利控股集团开出了2亿美元票据、并支付了13亿美元现金，收购资金来自吉利控股集团、中资机构以及国际资本市场。未来还将支付少量资金，具体金额将据收购协议针对养老金义务和运营资本等因素做出的调整而定，但可以确定收购总金额将低于18亿美元。”2010年8月2日，在吉利收购沃尔沃的最终15亿美元中，有11亿美元来自上述融资平台，2亿美元来自中国建设银行伦敦分行，另有2亿美元为福特卖方融资。,案例启示,吉利并购沃尔沃这种“蛇吞象”行为所面

17、对的困难是巨大的，吉利在世界各地的惊呼声中一路走来，就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实。1 战略定位问题我国汽车业的海外并购多数属于被动行为而不是出于企业战略发展的需求，很多民营企业汽车业海外并购的目的并不明确，到底是要市场、要技术、要资产，抑或是要品牌等均含糊不清，使并购最终变成了为并购而并购的结果。因此，民营企业在进行汽车业海外并购时，首先应对所处的外部环境、企业自身的竞争优势、企业的愿景等进行细致的分析，比如PEST分析，SWOT分析等，在没有经验时不要贪求并购大型企业，应全面考虑其自身战略发展的定位，选择符合自身发展

18、需求的优质对象，充分认识到海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。,2 潜在风险认识问题我国汽车业的海外并购过分注重并购机会是否出现，并购是否成功，而对并购中及并购后可能面临的潜在风险却认识甚少。虽然近年来我国民营企业在越来越多的汽车业海外并购中已意识到部分风险，海外并购前也会对被并购企业进行一些财务研究，但对被并购企业商业与运营方面的一些潜在风险依然欠缺认识。在海外并购中，我国民营企业由于条件缺乏，往往忽略了对被并购企业当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险的认识与评估，无法制定有效的风险规避方案，因而经常导致海外并购的最终失败。由此可见，海外并购应在企业整体战略的定

19、位下，对并购市场进行系统分析，制定详尽的并购计划，充分认识并购目标竞争格局、技术发展及主要风险，进而主动、有目的地选择并购目标，实行与企业战略定位匹配的战术策略，最终促进企业长远发展。,3 知识产权问题实行改革开放以后，对于海外并购一直存在“以市场换技术”的预期，但在实际运行中，我国“以市场换技术”的目的基本没有达到。随着经济环境的变化，竞争的激烈程度加剧，汽车业的海外并购应侧重于高端并购，并购科技型企业与技术及影响产业升级和战略布局的专有人才、专利技术、管理技能、独有品牌等知识资本等。我国民营汽车企业应通过并购达到获得核心技术、人才积聚和产品领域扩张的目的，加强对核心业务能力的培养，从而使企

20、业获得核心竞争优势，实现产业可持续发展。吉利并购沃尔沃是我国民营企业并购第一次直逼核心技术，当然其并购成功既有金融危机的偶然因素，也有民营企业自身势能及政府政策扶持等多方面因素的影响。,4 资源整合问题并购过程的成功并不意味着结果的成功。回顾我国汽车企业已经完成的海外并购交易，我国的海外并购在持续经营中大多归于失败，这主要源自于并购后的战略整合问题。对汽车业而言，文化差异、技术壁垒、人力资源、后期资金投入问题都是不能忽视的。要渡过持续经营危机，就必须加大文化价值观、组织结构、人力资源及核心技术整合的力度，这不仅是民营企业海外并购及汽车业海外并购应关注的问题，也是我国所有海外并购应关注的问题。吉

21、利并购沃尔沃目前虽完成了并购法律程序，但后期运营能否成功却还是未知数。并购之后，吉利如何消化沃尔沃巨额亏损？如何通过并购沃尔沃提高我国汽车产业的技术水平？如何维护和提升品牌形象？如何整合国际与国内市场？如何妥善处理跨国文化融合与劳资关系？这些问题都需要吉利强有力的整合能力来解决，只有妥善处理并购后一系列难题，才能真正并购的最终成功。,此外，我们还应看到，第一，小企业吞并大企业，资金运作是关键，吉利通过投资有限公司四处筹钱就生动地说明了这一点；第二，企业对地方进行投资，政府援助企业项目，这是中小企业很好地融资创新路径；第三，小企业在收购后，背负巨大债务是企业今后运作过程中急需解决的问题。,谢谢大家！,