制定决策：管理者工作的本质.ppt

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1、西南政法大学管理学院,第四章制定决策：管理者工作的本质,西南政法大学管理学院,管理就是决策！赫伯特西蒙,引例：阿斯旺水坝,70年代初，埃及在尼罗河上建了阿斯旺水坝，它一方面给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，另一方面却破坏了尼罗河流域的生态平衡，带来了一系列始料不及的恶果。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的“绿洲”失去了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；,由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原从向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防事业等有跌入地中海的危险；由于缺乏来自大陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河下游奔流不息的活水变

2、成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫和蚊蝇的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达80，有时甚至达到100。这一切，使得埃及付出了沉重的代价。,1072年，威尼斯与热亚那合资商业航海1492年，西班牙女王派哥伦布航海，发现新大陆1903年，福特开发生产线1905年，西尔斯公司开发商品邮购业务1924年，沃森将“计算制表记录”公司更名为国际商用机器公司,美国管理协会评出的12项最优决策,迪斯尼将动画片更名为“米老鼠”60年代初，莫利斯创“万宝路”(西部牛仔)20世纪70年代，松下开发VHS视频技术，颁发许可证1980年，特纳创CNN，24小时新闻1981年，盖茨向IBM发DOS软件许可

3、证SONY开发“随身听”1984年，苹果开发PC，施乐丧失良机,这则广告该不该登,某橡胶厂曾在市日报上刊出一条消息：由于材料问题，近来厂里生产的一些不合格PC老人健身鞋流入市场，工厂除向消费者道歉外，负责退货。,刊登广告的背景：有一位顾客拿了一双刚买的PC老人鞋来到橡胶厂，反映质量问题。经对产品认真检查，发现该鞋的鞋面尼龙绸松散开来，确实属不合格产品。接着又发生了几次类似的事件。厂里经过调查，发现不合格的产品的原因是用了部分台湾产的不合格质量的尼龙材料鞋面。,对此，厂领导决定把已发给商业部门的319箱产品拉回，同仓库里的存货共4863双鞋全部封存。对已经售出的部分产品，通过广告公开道歉，并一律

4、由厂家负责退换。于是，出现了上则广告。由于这一事件该厂直接损失二十余万元，但是收到了大批的称赞他们对消费者负责，对产品负责的表扬。,对这一事件厂里的职工有两种意见，一种认为是小题大做，次品鞋卖出的不多，有来找的处理一下就算了，没有必要大肆的渲染，有损企业的名声，直接的损失也不小；另一种意见认为这样做是非常必要的，这一方面体现了工厂对消费者认真负责的诚意，同时也会大大的增强全厂职工的质量意识。他们之间的争论持续了半年之久。,问题：1、假如你是厂长应该怎样决策，依据是什么？2、该厂的广告是“小题大做”吗？你对此持有怎样的意见？,一、决策制定过程,1、决策的含义 管理是一个过程，分事前、事中、事后三

5、个环节。决策与调查、预测、计划共同构成管理的事前管理的范畴。,决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。赫伯特西蒙,决策是一个过程 是指在对组织内部条件和外部环境进行综合分析的基础上，根据组织目标的要求，结合组织具体情况，对组织的总体规划、各种战略、策略和其他重要事项作出决择的工作过程 是2个或2个以上可替代方案中选取相对最优方案的过程,1、三者的动态平衡过程,围绕含义应该明确,1）决策是管理者主要工作2）决策的本质是一个过程，并由多个步骤组成3）决策的实质是平衡4）决策目的是解决问题和利用机会,2、决策的主体 对组织而言：组织的成员 决策不仅仅是

6、管理者的任务，组织的所有成员都在制定决策，这些决策影响他们的工作和组织3、相对最优的方案 备选方案的局限性 外部环境的动态性,4、关于决定决定是在有限的备选方案中做出肯定或者否定的选择决策是发现问题和机遇，然后分析、比较、评价、抉择的过程生活中的小事例：,决策制定过程,决策过程即决策制定过程由4个阶段、8个基本步骤构成：下页这样的过程即适用于描述个人的决策，也适用于描述群体的决策,决策过程,决策过程,情报活动,设计活动,选择活动,实施活动,影响决策过程的因素,决策者,决策方法,决策环境,决策体制,1、识别问题 决策制定的开始是因为存在问题，而问题的发现是因为现状与期望状态的差异 对差异的把握：

7、1）问题的特性（不确定性、模糊性、轻与重、新与旧等）2）管理者的意识（敏锐度、洞察力、愿景的强弱、识别能力与评价标准等）,绝大多数问题是不确定的,变化不定的 现实中的问题是比较模糊的 对问题识别存在一定的主观性 对问题的把握在于管理的意识,要求能够意识到问题的存在和需要采取行动的压力,以及拥有采取行动的资源,并不是所有的问题都需要完整的决策 过程 只有那些决策者意识到需要并有压力，有行动资源的问题决策开展的依据：（1）问题的存在（2）存在行动的压力（3）具有解决问题的资源,2、确认决策标准,确定什么因素与决策有关，管理者依据什么来评价决策方案是管理者对事务的判断体系，指导着领导者的抉择 注意什

8、么作为标准和什么不作为标准同样重要：其不同是决策认识差异的体现 是否认识问题的实质,3、为决策标准分配权重,决策者必须给标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。注意：其人为的因素很重 受分配者个人价值取向和资料类型的影响较大,4、开发备择方案 根据资料列出可供选择的、相互可替代的决策方案。方案要能够解决决策问题。5、分析备择方案 应用决策技术方法分析比较备选方案 注意其相对性,6、选择备择方案 依照标准和权重、目标，选择方案 只有相对满意的方案，没有最优方案7、实施备择方案成功实施的条件：（1）仔细计划（2）关注涉及的人8、评价决策结果,识别问题：一位销售经理发现旧电脑运行速度不够快，存贮

9、的容量不够大，不能满足处理大量数据的要求，这就是一个问题。,实例解析,确立决策的标准：购买一台电脑需要的标准可能包括：价格、制造商、配置、售后服务等等。这位销售经理确定了可靠性、屏幕尺寸、保修、重量、价格、屏幕类型6个标准。,为决策标准分配权重：,开发备择方案这位销售经理列出5个品牌的电脑ACER、COMPAQ、NEC、SONY、TOSHIBA,分析备择方案：这位经理开始征求电脑专家的意见并结合其他信息，对列出的每个品牌进行评价。各品牌的得分：各标准得分乘以权重：,选择备择方案：这位经理从上表的分析中确定N是最优的选择，因为得分最高。,实施备择方案：如果不能良好的执行，决策依然可能失败。一般来

10、讲，如果实施者参与了决策过程，那么他们的热情会比较高，反之则低。,评估决策的结果：这位经理一般在购买电脑一段时间之后，会对自己的购买决策进行评估。是不是该买？买的电脑合适吗？等等 会根据评价结果做出言论、行为等方面的反映。,二.决策的普遍性,管理职能中的决策许多决策是程序化的决策制定就是管理,三.作为决策者的管理者,(一)制定决策1.理性决策模式:理想状态的决策 决策者被假定为追求组织利益的最大化而不是个人利益的最大化。这种模式假定管理者会做出符合逻辑的最优决策，使得组织获得最大利益。,其有三个假定条件：完全信息，没有不确定因素：需要获取关于所有备选方案和每个方案结果的全部的、正确的信息。符合

11、逻辑、非感性的分析：无偏见或者感情盲点，能够符合逻辑的评估各备选方案，并根据自己的个人偏好将其由好至坏排列。组织的最优决策：冷静的选择认为使得组织利益最大化的方案。,2.有限理性与满意模式 50年代，西蒙研究人们在实际中如何做出决策，提出了有限理性概念，认为决策者的理性受到诸多条件的限制。由于这些限制，管理者不必费劲找出最好的选择方案，而是找到一个满意的方案。,管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。其合理性受到决策者处理信息能力的限制，因此只是制定满意的,足够好的决策方案。在已知方案中选择，其相对满意的方案。,注意规避承

12、诺升级的现象：在过去的决策的基础上不断增加承诺的的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的、或者遭到质疑。3.直观决策模式 直觉决策是基于经验的决策：直觉 管理者快速掌握环境，并依据自己的经验或者实践作出决策。,问题的复杂性,时间、金钱的限制,不同的感知能力、价值观、技能、习惯以及条件反射,不完全信息,信息超载,有限理性,基于经验的决策,基于价值观的决策,潜意识的心理过程,情绪发动的决策,基于认知的决策,直觉,决策,按决策主体分,按决策内容分,按信息量分,按重复程度分,按决策目标分,个人决策集体决策,确定型风险型不确定型,程序型非程序型,多目标决策单目标决策,战略决策战术决策业务决策,决策

13、的分类,（二）决策问题和决策的类型管理者选择决策的类型取决于他所面临问题的性质1.结构良好的问题和程序化的决策(惯例)方法:程序 规则 政策 2.结构不良问题和非程序化决策(例外)根据问题制定决策方案 创新,很少有管理决策的问题是完全程序化的或完全非程序化的.恰当的方法是分析问题主要是程序化的还是非程序化的.决策与效率程序化决策有助于提高组织的效率程序化决策对管理者斟酌决定的要求最小化,(三)决策制定条件 确定性：条件(状态)一定，结论一定。风险性：条件(状态)不定，但是产生的概率能够预测，结论受概率影响。不确定性：条件不定、概率不能确定、结论不能确定。,1)决策取决于信息的多少和处理能力2)

14、决策取决于决策者的心理定位:乐观-大中取大 悲观-小中取大 后悔值最小-大中取小,决策技术（补充）一、风险型决策期望值决策概念：是指根据历史统计资料或经验估计出来的未来 各种可能发生情况的概率作出的决策。1、期望收益值最大,方案,状态,收益表,例题：某文化用品商店，拟在元旦前进一批挂历。若在元旦前销售出去，则每套获利4元，若元旦后售出，则每套亏损5元，该店估计市场销量及其概率见下表，试确定最佳进货方案。销量2000 2500 3000 3500概率 0.2 0.3 0.4 0.1不同状态下的收益:2000状态进2500的收益=200045005=5500,方案,2、期望损失最小准则,式中：,解

15、：,3.决策树法 根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢至树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。决策树绘制的过程,决策点,1,2,方案分枝,自然状态点,概率分枝,结果点,为生产某种新产品，有两个建厂方案。方案一为建大厂，需投资300万元，建成后如果产品销路好，每年可获利100万元，如果销路差，每年将损失20万元；方案二为建小厂，需投资180万元，小厂建成后如果产品销路好，每年可获利40万元，如果销路差，每年可获利30万元；方案三是先建小厂，试销三年，若产品销路好再扩建，扩建需投资100万元，扩建后若产品销路好则每年的盈利可增加至95万元，方案的使用期

16、均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3，应该如何进行决策？,例题：,解：根据题意绘制决策树,决策1,S1,S2,决策2,S3,S4,建大厂,建小厂,销路好0.7,销路好,销路好,销路好,销路差0.3,销路差0.3,100,95,40,30,-20,前三年,后七年,扩建,不扩建,计算各结点的期望值：S4:40 1.0 7=280S3:95 1.0 7-100=565S2:400.73+0.7565+300.310-180=389.5S1:1000.710+(-20)0.310-300=340,二、不确定型决策,1.乐观准则。大中取大。,各方案,收益值,2.悲观准

17、则。小中取大,3.折衷准则。估计一乐观系数-，01 方案的折衷收益=方案的最大收益值+（1-）方案的最小收益值,4.遗憾准则。大中取小。,各方案的后悔值,后悔值中的最小者,例题：,某企业生产一新产品，有ABC 三种方案，产品投放市场后，有销路好、中、差三种情况，各方案在各情况下的收益值如下，试用乐观、悲观和遗憾三种准则法做决策。,解：,1.乐观准则：A2.悲观准则：C3.遗憾准则：B,后悔值表,A,C,B,(四)决策风格,四种不同的决策风格：分析型 概念型 命令型 行为型 主流风格和辅助风格 雇员的决策风格,(五)对管理决策的总结影响决策因素：1、决策制定的方法2、决策者的风格3、决策制定的条件4、问题和决策的类型,Thank You!,