创新的两难往更高或更低市场走.ppt

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1、創新的兩難：往更高或更低市場走？,03/30,2023/9/23,2,為什麼頂尖的企業無時無刻不保持警覺，專心聆聽客戶的聲音，積極地投資新科技，但是在面對科技與市場結構的變遷時，仍是喪失了既有的領導地位？本書即是要證明其中的原理以及如何避免類似的命運。作者認為，績優企業的經營原則所有的投資與科技都集中在開發現有重要客戶最需要、可以創造最大利潤的產品上，但是這樣的經營原則事實上會削弱企業的競爭力。作者分析了多產業的創新模式，包括電腦、零售業、製藥業、汽車業和鋼鐵業，他發現真決定企業存續的破壞性科技（Disruptive Technology），常遭到主流客戶的排斥，使得客戶導向的企業無法專注於在

2、策略面上具關鍵性地位的創新計畫。過度專注於客戶需求的企業無法開發新市場,創新的兩難,，也無法未來的產品找到新客戶。這些企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長趨勢的企業得以趁勢崛起。許多企業，不論他們是製造商或服務提供業者、高科技或低科技、變動快速的電腦業或變動緩慢的產業，都面臨了創新的兩難。接近客戶對現有的成功是非常關鍵的因素，但是長期的成長與獲利是依靠另一種完全不同的經營模式。本書提供經理人了解即將到來的變革，以及他們如何做出回應以獲得成功。,良好的管理卻導引失敗之路維持性科技(Sustaining Technologies)vs 破壞性科技(Disruptiv

3、e Technologies)科技發展速度常會超越市場所需破壞性科技與理性投資,失敗架構與突破性科技四原則,公司依賴客戶或股東分配資源小眾市場無法解決大型企業的成長需求無法分析不存在的市場市場需求與科技供給間存有落差,優秀管理團隊的失敗-破壞性科技四大原則,創新的類型,維持性創新 所謂維持性創新(Sustaning Innovation)是指銷售性能更好、更高價的產品給高階顧客。因此維持性創新部份來自優秀企業的產品改良，部分來自突破性的競爭產品。不論如何,在這個競局當中，贏家幾乎都是市場在位者。畢竟他們要賺取更高利潤，而且還要保有現在的地位，再加上，他們也有足夠的資源可以讓他們這麼做。破壞性創

4、新 所謂破壞性創新(Disruptive Innovation)是指銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧客，而在這場競局中，贏家大部分都是新進者。,淺談科技管理與創新,科技管理 vs 傳統管理不確定的時代 策略創新知識經濟的興起科技管理與管理科技創新20世紀初，熊彼得-破壞式創新(Destructive Innovation)20世紀，凱因斯與新古典學派的壓抑90年代至今，新經濟崛起，創新重獲重視,2023/9/23,6,創新三部曲,克里斯汀生（Clayton Christensen）,是哈佛商學院企業管理教授，他的研究和教學興趣，集中在技術創新、發展組織能力，以及為新科技發掘新市場。199

5、7年，克里斯汀生以創新的兩難（The Innovators Dilemma）轟動商管學界與實務界，他為全世界經理人解開了長久以來的疑問：明明是績效優異的領導企業，為何總在面臨創新時做錯決定？,創新，企業成長的必經之痛,在商業史上，我們看過太多例子：大型電腦的藍色巨人IBM錯過個人電腦市場（個人電腦的技術遠比大型主機容易）；沒有一家音響領導品牌預期到隨身聽將改變音樂產業（隨身聽也不比高級音響精密）；從真空管到半導體、光學相機到數位相機，幾乎每一次創新，都讓市場上的績優企業從雲端落下，新進者取而代之。這些大公司明明擁有最多資源、最優秀的人才，卻為何無法創新？,克里斯汀生說明，大企業不乏創新的技術與

6、點子，但之所以會在創新領域落後給新進小企業，其中一個原因在於：害怕推出新產品，會降低既有產品的銷售額。想像你是一家公司的老闆，公司擁有一項暢銷產品或服務，讓你賺進大把鈔票，這時候研發團隊向你報告：我們也許可以推出一個取代它的新技術。你願意放棄當下的金雞母，換取未來的不確定性嗎？就算你願意嘗試，但可預期的是，這項新技術將會瓜分既有產品的市場，你該怎麼辦？,自殺以求生存的取捨,所謂創新，在某種意義上，對企業是一種自殺以求生存的取捨。成功打倒領導企業的市場新進者，沒有既有業務的包袱，面對創新時往往能放手一搏，取得勝利。但新進者有一天也會成為市場在位者，再遭到新一波挑戰。創新戰場上在位者必敗的宿命，有

7、沒有解決的辦法？,產品更好與夠好的抉擇,提供更好、更快的產品與服務永遠是企業追求的目標，也是創新的目的所在直到1997年，克雷頓克里斯汀生（Clayton Christensen）以破壞性創新（disruptive innovation）的理論破壞了創新的定義之前。提起創新二字，大多數人心中浮現的，可能是更炫的產品、更好的技術、更快的流程。然而創新大師克里斯汀生卻說，最有破壞力、最能顛覆市場的創新，反而是更差的功能或只比沒有好一點的產品。破壞力：更便宜、簡單、可靠、便利,過去，商管界把創新分為漸進（incremental）與激進（radical）兩種。激進式創新指的是新舊技術之間存在相當程度的

8、不連續性，因此需要完全不同的能力；許多企業在面對激進式創新時，往往因無法調整而敗下陣來。但克里斯汀生研究了電腦業、鋼鐵業、汽車業、零售業甚至醫療產業的發展過程後卻發現，真正能顛覆現狀、影響產業經營結構的，不是漸進或激進式創新，而是所謂的破壞性創新。,克里斯汀生認為，不論漸進或激進創新，都是以改善既有產品的性能為目的，他將這種類型的創新，統稱為延續性創新（sustaining innovation）。而在光譜另一端，和延續性創新相對的破壞性創新則具有以下兩大特色：1.它不改善，反而削弱了產品性能，雖然無法打入既有市場，但具有某些邊緣顧客（通常是新顧客）所重視的特色；2.它比既有產品更便宜、簡單、

9、可靠、便利。,為什麼更簡單、性能更差的產品，卻具有顛覆市場的威力？,破壞性創新理論的第一個前提假設，是科技的進展速度，快於市場需求的程度。目前性能較差的新產品，雖然不符合主流的市場需求，但隨著科技發展，當它進步到符合消費者需要的性能時，就會挾帶更簡單、便宜的優勢，大幅取代既有產品，迅雷不及掩耳地擊敗市場在位者。,舉例來說,舉例來說，1960年代的北美機車市場，是哈雷（Harley-Davidson）重型機車的天下，但在本田（Honda）推出輕巧便利、但性能較差的50cc Super Cub機車後，讓原本買不起的消費者也能擁有機車，甚至間接創造了越野賽車的新需求。在1970年代席捲北美，迫使哈雷

10、退出低階市場，重新定位成高階精品。又如1979年索尼（Sony）推出第一部Walkman隨身聽，雖然音質（性能）與大型音響完全無法相比，卻以便於攜帶的特色，重新定義了音響的功能，擊敗所有音響產業的在位者，創造了一個新市場過去不買音響的年輕人。,不只產品，服務、流程也能創新,值得一提的是，破壞性創新的概念並不僅限於產品範疇，在服務、商業模式等領域也能應用。在創新的兩難（The Innovators Dilemma）中，克里斯汀生將科技定義為組織將勞力、資本、物料與資訊轉化為（具有附加價值的）產品或服務的流程。科技不只涵蓋研發和製造，還包括行銷、投資和各種管理流程（例如進貨、倉管、銷貨、送貨等）。

11、無論科技業、製造業、服務業所有公司都擁有科技。而所謂創新，指的是上述任何一種科技的變革。,西南航空（Southwest Airlines）,在服務業中，西南航空（Southwest Airlines）的商業模式便是破壞性創新的經典案例。在所有航空公司都力求服務更好、機型更新、設備更豪華等延續性創新之時，西南航空卻以去服務化的破壞性創新，不提供餐點、不追求精緻客艙、不降落一線機場，從人員、票務到營運模式都追求低成本，只為了提供更便宜、簡便的飛行旅程，開創了低價航空的經營模式。,大師檔案,克里斯汀生（Clayton Christensen）1952年出生於美國猶他州的鹽湖城，是一個虔誠的摩門教徒。

12、他曾在美國楊百翰大學（Brigham Young University）和英國牛津大學（Oxford University）攻讀經濟學並取得碩士學位，後來又進入哈佛大學（Harvard University）商學院攻讀企管碩士，並在1992年取得哈佛大學商學院企管博士學位。,從1992年起，克里斯汀生即在哈佛大學商業院擔任企業管理系教授，其研究結果和發表文章曾獲多項殊榮，並經常受邀至各企業和政府單位演講。他最近的研究興趣，則集中在技術創新和商業模式的結合，以及針對創新技術發展組織能力、開發新市場的研究。克里斯汀生雖擁有傲人的學術成就，但他並不是那種只待在學術象牙塔裡的學者。在1979和1984

13、年期間，克里斯汀生曾進入波士頓顧問集團（Boston Consulting Group，BCG）擔任顧問。在離開波士頓顧問集團之後，他陸續創立了3家公司，包括1984年和幾位教授共同成立陶瓷系統工程公司（CPS），在2000年和他的學生一起成立創新視野企管顧問公司（Innosight），以及去年新成立、專門投資醫療保健產業創新技術的創新視野創投公司（Innosight Capital），把他對創新相關研究的熱情，化為對追求創新企業的實際支持。,創新的兩難（The Innovators Dilemma）,企業的長期成長需要依靠不同的經營方向和模式。克里斯汀生在本書中提出破壞性創新的概念，解釋了為

14、何市場在位者會因專注在現有產品的維持性創新而錯失良機，讓掌握破壞性創新的企業趁勢攻佔市場山頭。,01,在創新的兩難中，克里斯汀生提出破壞性創新（disruptive innovation）理論。他認為市場上的在位廠商，較精於改善既有產品性能的延續性創新（sustaining innovation）；而市場新進者則善用破壞性創新策略，以價格低廉、性能較差（但足夠使用）的產品，爭取在位廠商的低階顧客，待技術進步、逐漸提高產品性能後，便能以低價優勢席捲高階市場，一舉取代舊產品。,02,除此之外，克里斯汀生更提出市場在位者解決創新兩難的辦法。包括獨立出專責單位從事創新，讓這個單位的資源與運作方式能符合

15、破壞性創新的特色，並保留足夠資源不斷試誤，以及找出新市場、成功達成商業化的四大建議，奠定了他創新大師的地位。,克里斯汀生語錄,1.破壞性創新並非僅限於高科技市場，破壞可以發生於任何產品或服務市場。2.當經理人試圖把新事業塑造成具破壞力的事業時，就必須使每一個關鍵流程和決策，配合整體的破壞情境。3.破壞性創新應被視為一項行銷挑戰，而非科技挑戰。,創新的兩難,綜觀克里斯汀生對創新的研究，其主要根源即在於他所謂的創新的兩難，也就是由於企業對創新的不對稱動機，因而導致市場在位者和市場新進者在創新競局的地位變化。根據克里斯汀生的看法，企業的創新有兩種型態，一種是維持性（sustaining）創新，一種是

16、破壞性（disruptive）創新。,維持性（sustaining）創新,維持性創新是指沿著既有的發展軌跡進行創新，代表在顧客向來重視的層面上追求改善，例如運算速度更快的電腦、拍照品質更好的相機等等。,破壞性（disruptive）創新,至於破壞性創新，則是指創造具有全新價值的新產品，或許是更便宜或更便利，這樣的創新不僅會出現一個新的發展軌跡，並且能夠創造新市場或改造現有市場，使其重新洗牌。,創新為什麼會兩難？,克里斯汀生發現，市場的在位者通常由於本身已具備舊技術的完整營運體系，並擁有主流客戶的支持，所以會順理成章地將焦點集中在滿足現有客戶的維持性創新。但也因為這樣的傾向，往往在具有破壞性特質

17、的新技術、新市場出現時，在位者不是視而不見，就是難以導入，而讓其他新進者趁勢崛起，甚至喪失原先的領先優勢，此即破壞性創新對市場在位者所帶來的兩難處境。,而對市場的新進者而言，如果創新的方向仍延續在維持性創新的軌道上，那麼必然會遭受到市場在位者的反撲或吸納，因為這是在位者最擅長的領域。如果新進者想要挑戰市場，就要設法以破壞性創新來切入市場缺口，吸引新興的消費族群，進而改變市場結構，甚至取代在位者的地位。,具破壞性的技術或產品,具破壞性的技術或產品，或許不見得比現有的技術更優越，但是卻可以提供了全然不同的價值和選擇，並進而獲得新興市場的青睞。所以克里斯汀生強調，破壞性的創新雖然不能百分之百保證會成

18、功，但是卻能為企業驅動更大的長期成長。,企業在創新時面臨的兩難,創新的不連續性並非新觀念，但在克里斯汀生之前的學者，只能指出挾新技術的出擊者如何擊敗舊的技術領先者，卻無法說明為何技術領先者犯錯的原因。企業在創新時面臨的兩難是：我應該把資源轉去製造更有價值的好產品給現有顧客？還是把這些資源轉去製造比較不重要、但顧客卻願意用較低價格來購買的產品？,經營現有的顧客,經營現有的顧客是企業獲利之所繫，頂尖的成功企業通常全力照顧最有利可圖的顧客，也會專注在利潤最高的投資上。但也正因為成功企業只看利潤，主流客戶又往往排斥突破性的科技開發，使得過度專注在客戶需求的企業無法集中精神在產品創新上，當某一種破壞性創

19、新出現的時候，就容易錯估形勢。,破壞者,破壞者以較便宜、較容易使用的產品切入低階市場或開發出新客戶群的時候，成功企業往往不是視而不見，就是被迫向上經營更高階市場，眼睜睜讓破壞者蠶食更多的市場占有率，最後取代了自己。,如何避免這個兩難的局面,為避免這個兩難的局面，管理者必須在另外一個不同的組織創造新事業模式。這個組織的任務，就是專心破壞。成功企業要避免被破壞，就要及早尋找成長機會，由自己發動破壞。而且要在核心事業出現危機之前，就先投資破壞性事業。,絕不能利用現有的核心事業來管理破壞。,克氏提出的原則是：絕不能利用現有的核心事業來管理破壞。其原因在於核心事業用以獲利的事業模式，和破壞性事業的模式完全不同，甚至面對的顧客也不一樣。想靠核心事業同時來處理這個兩難局面，通常不會成功。,