关键绩效指标的分解与执行-美世咨询(简化版)-转发.ppt

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1、,关键绩效指标的分解与执行,平衡记分卡,概念介绍设计方法公司KPI的形成,通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标,公司举措,公司 指标值,公司 关键绩效指标,业务部/团队关键绩效指标,业务部/团队指标值,个人关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司 战略地图,个人指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,远景:通过提供不同的客户服务取得市场的领导地位,战略要点全球增长广泛的客户基础优秀的员工创新的产品,财务方面客户方面内部流程方面组织发展方面,关键成

2、功因素拓宽收入构成增加收入渗透目标市场提高客户的满意度管理风险开发新产品推荐有发展潜能员工倡导领导行为,通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标,阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？假如你正确改进了企业的能

3、力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可,关键成功因素（主要战略举措）,将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标解决各主要成功要素的两个关键问题：我们如何知道自己正在取得成功?我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标,主要业绩衡量指标,主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡已经领先与落后的业绩衡量指标主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较,在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题,平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致

4、平分到计分卡的四个方面:,平衡计分卡的四个方面财务客户内部流程组织机构的发展企业战略的每一方面,在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题,已经领先与落后的业绩指标,已经领先的指标展现对未来业绩的推动描述企业是否正在从事确保将来成功的工作通常很难确定已经落后的指标展现过去而非未来的业绩很容易确定事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标,在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题,针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？,计分卡必须简明扼要-通常为16-20个主要业绩

5、衡量指标如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用如果衡量指标少于15个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分,在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题,新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较,建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标新的衡量指标可能需要时间和资源来解决

6、下述问题:数据的有效性收集信息和报告的成本为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化现行的衡量指标从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱,关键绩效指标时需要考虑的几个问题,业务战略,主要成功要素,主要衡量指标,指标值,成就,你的战略要点是什么？,你必须在什么方面做得很好去实现目标？,你如何知道自己的成功？,你的既定目标或绩效标准是什么？,你实际上做了什么？,目前:,财务:,财务结果:,财务:,客户:,客户开发:,客户结果:,长期:,内部:,内部结果:,内部:,组织

7、机构发展:,创新与发展:,创新与发展:,目标应当清楚地阐述远景,概述实现目标的因果关系,已经领先与滞后的指标组合将最终与创造价值关联,制定每一衡量指标的挑战性目标,评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较,财务:,客户:,内部:,创新与发展:,一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略,常用关键绩效指标,财务类总资产人均总资产利润占总资产的百分比毛利率净收入利润总额利润总额平均增长率利润占销售额的百分比收入新产品收入,ROEROIROA现金流量总成本库存周转率,常用关键绩效指标,客户类客户满意度客户忠诚度市场份额客户投诉客户数营销成本占销售量的百分比,品牌认知度销售量单位渠道销售量参加贸易展览会的次

8、数一次投诉解决数客户保留新客户收入占比,常用关键绩效指标,内部流程 单位交易平均成本及时交付时间平均提前时间存货周转率研发费用客户响应时间平均流程周期,内部满意度新产品上市时间新产品引进时间返工率或数,常用关键绩效指标,学习与成长员工加入专业或行业协会人数平均客户培训投资平均服务年限参加交叉培训的员工人数员工流失率,员工满意度员工工作效率培训时数及时完成绩效评估次数,关键绩效指标的设定,举例,3.部门关键绩效指标的形成,部门关键绩效指标的形成,公司举措,公司 指标值,公司 关键绩效指标,业务部/团队关键绩效指标,业务部/团队指标值,个人关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司 战略地图,

9、个人指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,部门关键绩效指标的形成,部门#1,部门#2,部门#3,部门#4,公司战略举措与关键绩效指标,部门关键绩效指标,前提:企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度目的:一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。,计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相一致的目标,4,与第一层次相同；作为

10、第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性；不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前，第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准,战略:审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战略应该由下述组成：,主要业绩衡量指标:企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成：,与第一层次相同；作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性；不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中,如何分解,5,主要业绩衡量指标(续)：分解平衡计分卡的主要业绩

11、衡量指标意味着将适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理念为：分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量指标分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动,如何分解,通过流程分析公司战略举措,要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现-这些关键控制点就是关键成功因素

12、。,主要从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制,实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。,示例,通过流程控制关键点确定关键绩效指标,基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战略举措通往部门KPI的桥梁。,开发新业务,针对需求部门通过的新业务需求进行新业务开发,网络支撑、配合、系统维护,计费系统配合支撑,针对目标客户群制定新业务组合营销计划,对新业务推广结果进行评估,新业务开发计划及时完成率新业务开发平均成本新业务开发实现率,新业务网络需求及时解决率需求实现率,新业务开发及时完成率需求实现率,营销计划按时完成率新业务试用率（新业务

13、使用客户数）,新开发业务的收入新开发业务的投资回报率,从控制点找指标,从流程出发分析,举措,涉及具体步骤,关键控制点和绩效指标,确认责任部门,责任部门,新业务开发中心,网管中心,计费中心,数据业务中心新业务开发中心,数据业务中心,新业务创意,通过初评估的新业务创意数量,数据业务中心,通过流程控制关键点确定关键绩效指标,示例,工作绩效的衡量指标,一般性的评判对满意度、数量、质量等的整体评价 如：客户满意度、媒体评价得分分级评判满意度、数量、质量等的级别 如：人力支持的程度（6或7）比率实际结果与机会之间的比较 如：市场份额，销售签单率数量以数量表达的实际结果 如：销量，客户投诉量等,1.该指标是

14、否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否

15、可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,绩效指标的测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,选择关键绩效指标,选择适合部门的关键绩效指标,低,低,高,可控程度,高,重要程度,关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为,示例 公司战略举措的分解

16、,根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。,新业务部门关键绩效指标的形成示例,4.个人绩效指标的形成,个人关键绩效指标的形成,公司举措,公司 指标值,公司 关键绩效指标,业务部/团队关键绩效指标,业务部/团队指标值,个人关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司 战略地图,个人指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,个人绩效管理设计思路：高级管理层,公司BSC,CEO,整体考核,高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的BSC作为高管绩效的基础

17、高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案,个人绩效管理设计思路：部门经理层面,部门BSC,整体考核,部门经理绩效,部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标,个人绩效管理设计思路：基层员工,根据职位说明书确定绩效指标示例,个人绩效管理设计思路：基层职位,基层职位的个人绩效应当根据职位说明书

18、、部门BSC和部门业务实际要求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照ABC公司的实际情况，主要分为三类：营销类职位：直接采用目标管理法项目管理、工程技术类职位（包括研发）：采用项目评分主管评分法行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法,营销人员目标管理法工作表格实例,项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角色,项目人员的个人绩效,示 例,项目表现评估举例,项目表现评估举例,行政人员考核：结合行为评估的目标管理举例,行政人员考核：结合行为评估的目标管理,支持、服务和行政类人员的考核比较适合采用基于行为的考核方法各类行为的制定基础来源：-

19、职位说明书-公司的核心能力指标(KCI)建议ABC公司先以个人职位说明书为出发点，制定一些行为评估向量，在能力模块结束后，结合公司的核心能力指标（KCI)完善行政人员考核,5.指标值的设定,指标值的设定,公司举措,公司 指标值,公司 关键绩效指标,业务部/团队关键绩效指标,业务部/团队指标值,个人关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司 战略地图,个人指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,何为指标值,何为指标值？指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何

20、知道自己是否成功？指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“指标值示例例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品,指标值的设定原则,一般而言，指标值设定应符合SMART原则Specific具体的 含糊不清的指标值无法明确表示预期绩效Measurable可衡量的 指标值应该是可以量化的Achievable可实现的 通过努力应该能够实现Relevant相关性 指标值应与部门乃至整个公司相关Time-bound时限性 指标值应有一个完成的限制日期,最低绩效要求（大部分情

21、况下必须完成）,最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考等方式加以确定与基本工资挂钩即使很难达到标准，也鼓励“最大努力”对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖金,成功率,含义,指标值类别,指标值的类型,目标要求（期望的结果）,最高或杰出的绩效要求（最高期望）,大部分人能够实现,能够实现的人多于不能实现的人,只有少数人能够实现,该目标要求是期望达成的结果应该采用具有市场竞争力的奖励机制,最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高”的境界应给予高度奖励根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报,指标值的信息来源,员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往

22、的经验来预测未来的绩效水平客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控,指标值的衡量方法,公司举措,公司 指标值,公司 关键绩效指标,业务部/团队关键绩效指标,业务部/团队指标值,个人关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司 战略地图,个人指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,何为衡量方法,何为衡量方法？用于衡量绩效结果的手段、工具或方法 我们如何知道衡量方法是否有效？应能够可靠和准确地评估绩效指标的完成情况，并能在一

23、个合理的时间范围内对此进行报告衡量方法应该是如何的？应该是一项现有工具或方法衡量方法示例例如：点评估法或线性评估法,衡量方法示例,几种考评方法的举例说明哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？,衡量方法示例 区分绩效好坏的程度,示例1：仅以令人满意与否为标准来区分绩效,示例2：以5分制区分绩效,示例3：以增量结果区分绩效,每个考核指标都需事先设定目标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达成共识目标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批,绩效指标目标及衡量标准设定表,确定目标值

24、及其衡量方法,绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。,达到目标值,达到挑战值,达到最低目标值,接近目标值,基本目标值,不合格,正好完成直线上下级对该项工作期望应达到的完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门应达到的绩效表现，侧重考虑可达到性依据公司下达的相关工作要求依据上级承担该项工作的目标要求依据该项工作的历史完成水平,确定目标值及其衡量方法,目标值的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据不同的指标类型，也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：基本目标值和接近基本目标值。,未完成基本目标

25、，但已完成绝大部分工作，未达成的工作对整体结果影响很小因指标不同也可以不设接近目标值,未完成目标,目标类型,绩效指标,示例,0目标值,挑战目标值,确定目标值及其衡量方法,还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分,目标类型,绩效指标,示例,6.关键绩效指标的审核,各层绩效指标设定要具有一致性,公司战略目标,部门目标,个人目标,客户满意度提高10%（依据客户满意度调查）,每日计划发货数量增加5%,交付时间缩短30%,目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。,各层绩效指标设定要具有一致性,公司目标 描述公司层面的目标，如：整体收入增长品牌知晓

26、度技术创新员工能力公司目标如何转化为业务单元或部门目标，如：收入目标市场分额新产品开发继任计划公司目标如何转化为团队和个人目标，如：销售收入客户服务新产品项目完成情况能力提升,层级1,层级2,层级3,公司目标,业务单元或部门目标,个人及团队目标,关键绩效指标的审核清单,o,o,o,o,可衡量,o,o,o,o,易于理解,o,o,o,o,关注结果,o,o,o,o,关键绩效指标的审核清单,成本效益,o,o,o,o,及时报告结果,o,o,o,o,有效,根据绩效指标检查清单，对绩效指标的设定进行审核,练习五,个人绩效指标的修正和检查,评价前一个练习中的目标、关键绩效指标、指标值和衡量方法的设定是否有效如有视为无效的情况，则记录无效的原因或相关发现,整体回顾,绩效管理与绩效考核的差别？绩效管理的整体流程？平衡计分卡的特点？平衡计分卡和战略地图的关系？部门绩效指标形成的过程？个人绩效指标设定应注意的要点？绩效指标从哪几个方面进行测试和修正？,