关键绩效指标(KPI)考核法.ppt

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1、,十一、系统绩效考核技术KPI,理解关键绩效指标需要注意以下问题：1、企业为什么会取得成功，其成功的关键是什么？2、在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些成为持续成功的障碍？3、面向未来，企业面临的挑战和机遇是什么？持续发展的关键因素是什么？,海尔、海信、澳柯玛,十一、系统绩效考核技术KPI,一、关键绩效指标的含义,1、关键绩效指标是考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。,十一、系统绩效考核技术KPI,关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流

2、程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,KPI是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是衡量企业战略实施效果的关键指标。,十一、系统绩效考核技术KPI,二、关键绩效指标的意义和原则1、意义,（1）企业关键绩效指标体现的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。（2）通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的

3、长足发展。（3）通过建立企业关键绩效指标体现，可以为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统框架。,十一、系统绩效考核技术KPI,2、原则（1）体现企业的发展战略与成功的关键要点（2）强调市场标准与最终成果责任，指标体系应该能测量与控制（3）强调各部门的连带责任，促进各部门的协调（4）主线明确，重点突出，简洁实用,十一、系统绩效考核技术KPI,三、关键绩效指标的优势与局限,优势：1）简单明了2）目标明确，抓住关键3）高度的参与性4）自我控制5）鲜明的培养性局限：容易使各职能部门往往关注自己的职责，忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系，出现脱节的现象。,十一、系统绩效考核技术KPI

4、,四、关键绩效指标的设计思路,1.分解企业战略目标，提取关键成功要素,具体方法1）标杆基准法2）成功关键分析法3）策略目标分解法4）工作产出法,十一、系统绩效考核技术KPI,如何确定工作产出,1.原则 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则2.客户关系图的绘制,参见教材265,十一、系统绩效考核技术KPI,2.以关键成功要素为基础，设定KPI考核指标,1）企业级KPI2）部门级KPI3）岗位级KPI,通过企业级KPI，分析确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作方向，并在此基础上确定各流程的关键控制点。在确定关键控制点后，根据参与各主要业务流程的职能部门的

5、职责确定各部门应承担的责任，建立流程和各职能部门之间的关联，从而形成部门级KPI。,十一、系统绩效考核技术KPI,岗位级KPI的设计主要是根据岗位说明书列明的岗位职责以及相应岗位的工作产出特点确定各岗位对部门级KPI所贡献的绩效要素，然后在此基础上设计各岗位的KPI。,举例如下：,十一、系统绩效考核技术KPI,公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 岗位级关键绩效指标,参加教材260页,由公司的战略目标演化而来由公司级关键绩效指标和部门职责确定由部门关键绩效指标和具体岗位职责确定,关键绩效指标的层级构成,十一、系统绩效考核技术KPI,3.审核关键绩效指标,工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是

6、否可以证明和测量？这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？是否从客户的角度界定关键绩效指标？是否留下超越标准的空间？,4.KPI考核的实施与监控,十一、系统绩效考核技术KPI,流程图,十一、系统绩效考核技术KPI,公司级关键绩效指标的确定,在关键绩效指标体系中，公司级关键绩效指标的制定具有重要的地位，将决定后续的关键绩效指标的制定，因此公司级的关键绩效指标制定一定要经过深入调查、分析及论证、保证与公司的现实状况和发展战略相适应。一般需要通过外部专家及公司内部高级管理人员一起，借以利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司的业务重点，由此确定关键结果领域的关键绩效指标。,十一、系统绩

7、效考核技术KPI,战略目标,关键流程,驱动,关键绩效指标,市场识别,公司级关键绩效指标的确定指导图,战略目标StrategicObjectives,战略特点Strategic Differentiators,驱动因素,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指标Key PerformanceIndicators,十一、系统绩效考核技术KPI,战略阐明过程举例某国际性家电用品公司,十一、系统绩效考核技术KPI,五、考核指标的要求,容易了解与使用与实际操作面结合可控制，即可透过行动改善绩效与战略之间具有逻辑相关关系可信的，可靠的可衡量性,十一、系统绩效考核技术KPI

8、,目标 GoalProfitabilityNew TechnologiesFinest customer serviceFlawless quality,绩效指标 Performance MeasuresGross margins,Residual income(经济利润)R&D DurationOverall Customer Satisfaction Compare with CompetitorsFrequency of maintenance,十一、系统绩效考核技术KPI,目标Financial HealthCustomer RelationshipHigh Quality Emplo

9、yee Satisfaction,绩效指标RI,RONA（净资产收益率）,EVA,etc.Overall Customer SatisfactionAcceptable failure rate%of satisfied employees,十一、系统绩效考核技术KPI,目标ProfitabilitySafetyEnvironmental Employee Satisfaction,绩效指标ROC（资本报酬率）,RONA,RI,etc.Possibility of accidentAverage oil consumptionPayment to Shareholders,十一、系统绩效考核技

10、术KPI,公司级关键绩效指标举例,向客户提供有针对性的创新服务,企业战略目标,投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况,战略主要考察方面,投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率,初步产出绩效指标,加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务,主要战略策略,十一、系统绩效考

11、核技术KPI,公司级关键绩效指标举例,十一、系统绩效考核技术KPI,产出指标流程指标,部门职责,公司对各个部门的未来发展目标,确认后的部门指标,初步部门指标,有效性测试,部门主管的意见,部门关键绩效指标的确定,十一、系统绩效考核技术KPI,部门关键指标的确定-流程分析,1.为什么要从流程上分析关键绩效指标？,案例1：部门目标与战略脱节 某大型空调厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰，该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给空调生产厂家，这一战略成功实施的话，将大幅度提高销售额及利润。但优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货。公司的采购经理已有15年的采购经验，他认为

12、最重要的职责是为公司解约资金，降低成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为会影响成品质量、致使交货期延误。但采购经理并不担心，因为他相信他自己的关键绩效工作目标是购买最便宜的原材料。,十一、系统绩效考核技术KPI,案例2：部门之间横向失衡 某家电公司的销售副总近来很不开心，他花了很大力气才说服了及格大客户和经销商大批量购买新型空调，这批订货必须在炎热天气带来之前抵达主要城市，但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段，如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订货，如果这样的话公司的销售业绩就会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。此时，该公司的生产

13、销售副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成的非常出色。新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他分内的关键工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务。财务副总的日子也很不错，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用，他采取的措施是缩短客户的付款期限。这些措施明显对销售不利，但销售不是他考虑的问题。,十一、系统绩效考核技术KPI,流程概念与职能概念的区别,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能级体制的界限,直达客户,从业务流程的角

14、度看问题,十一、系统绩效考核技术KPI,业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转，这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果。流程与业务运营息息相关并向客户提供价值，如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合，企业将因此获得核心的竞争优势。,什么是业务流程?,十一、系统绩效考核技术KPI,从流程的角度建立部门级KPI,流程是企业运作的基础，一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的业务流程来驱动的，企业价值创造也是在各业务流程中完成的，企业战略目标的实现与否，在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量。在设计出企业级KPI后，企业管理者要在企业级KPI和

15、各主要业务流程之间建立联系，确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作方向，并在此基础上确定各流程的关键控制点。其次，在企业各流程关键控制点确定之后，应根据参与各主要业务流程的职能部门的职责确定各部门在流程关键控制点上应该承担的任务重点，建立流程和各职能部门之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，然后根据各部门承担的任务重点设计部门级KPI。,十一、系统绩效考核技术KPI,业务流程与职能部门的联系,十一、系统绩效考核技术KPI,部门级KPI,十一、系统绩效考核技术KPI,案例：Towers Perrin的流程分析方法,确定流程模型估计/确定需要重新设计的流

16、程,对现有的流程进行评估确认审阅后的流程，并提出改进建议,进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等,任务,主要成果,流程模型和需要重新设计的目标流程,流程审阅后的改进建议,岗位分析体系,流程定义,流程审阅,岗位分析,理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则,流程设计的主要规则,战略具体化,审阅流程并进行岗位分析，是 Towers Perrin 根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件Towers Perrin 公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计

17、工作的基础,十一、系统绩效考核技术KPI,工作流程与岗位分析（举例）计划财务部固定资产核算流程图,十一、系统绩效考核技术KPI,业务流程审核,业务流程审核是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化(包括降低运营成本，控制营运风险,提高营运效率三方面)，从而获得绩效的改进。,部门内部逐步改进与完善,公司业务流程重组,战略重组,十一、系统绩效考核技术KPI,业务流程分析,业务流程设计,业务流程实施,流程分析动员找出主要存在的业务问题选出要分析的流程明确信息,数据收集的方法明确制定流程图的方法,建立未来流程的设想制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指

18、标,制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪,业务流程审核方法简介,十一、系统绩效考核技术KPI,业务流程分析方法简介-绘制流程图,十一、系统绩效考核技术KPI,业务流程分析方法简介-标杆比较,公司内部比较,同业比较,世界级比较,重新定义或改善,检查标杆,熟悉自己的流程,寻找最好的流程方案,分析绩效差距,采纳,十一、系统绩效考核技术KPI,案例:IBM 信贷咨询,全球 100 强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多周期平均六天,十一、系统绩效考核技术KPI,创新后的IBM信贷咨询业务过程,用一个信贷估价员来取代原来

19、的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态,十一、系统绩效考核技术KPI,岗位级KPI,各职能部门的KPI确定之后，需要据此设计员工的岗位级KPI。员工岗位级KPI设计的主要方法是：根据员工岗位说明书上列明的岗位职责以及相应岗位的工作产出特点确定各岗位对部门级KPI所贡献的绩效要素，然后在

20、此基础上设计各岗位的KPI。,十一、系统绩效考核技术KPI,岗位级KPI,十一、系统绩效考核技术KPI,应用关键绩效指标进行考核应注意的问题,1）运用关键绩效考核指标的支持体系,（1）企业要有明确而清晰的战略目标（2）以绩效为导向的企业文化（3）各级管理者承担起绩效管理的任务（4）保证绩效沟通的制度化（5）针对绩效考核的激励与约束体系,十一、系统绩效考核技术KPI,2）KPI设计的常见问题,（1）对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题（2）对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题（3）对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题,考核指标：办公用品发放态度,可度量原则并不要求所有的KPI指标

21、必须是量化指标,2003年销售收入是800万，2004年的指标多少合适？1980万，1100万，1300万？,1、对设计原则的误解所产生的问题,十一、系统绩效考核技术KPI,（4）对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题,不能因考核成本的问题而影响KPI的正确选择,（5）对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题（6）指标数量过多或过少,考核周期并非越短越好,一般说来，KPI指标数控制在6个为宜，并非越多越好,十一、系统绩效考核技术KPI,关键绩效指标的应用,案例1：以KPI创建高绩效的销售团队,一、目的和意义高效的销售队伍通常是以结果为导向的，其工作成果使用客观的、可以度量的绩效指标来签订、

22、识别，KPI方法因其本身的特点，非常适合对销售人员进行考评。KPI的运用具体到销售人员的绩效考核工作中主要体现在定量化的销售/回款指标、销售发展指标、销售效率指标和行为化的沟通技能、渠道管理、客户关系管理、客户满意度等，通过对这两类指标的KPI进行确定，用以引导员工行为、签定绩效、进行反馈和奖励，可以达到开发和激励销售人员的目的。,十一、系统绩效考核技术KPI,二、确定KPI的方法,KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。,思路一：组织功能

23、分解法该模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障,十一、系统绩效考核技术KPI,思路二：工作流程分解法,产品,直供销售商,分销商,批发商,A店,B店,C店,二级批发商,最终客户,十一、系统绩效考核技术KPI,十一、系统绩效考核技术KPI,十一、系统绩效考核技术KPI,十一、系统绩效考核技术KPI,韬睿咨询公司简介 韬睿咨询是全球最大的业务咨询公司之一，向各类机构提供人力资源管理、绩效管理及风险管理等方面的咨询服务,并为全球金融服务机构提供精算和管理咨询服务。成立70多年来，韬睿为各大公营和私营机构提供独到的建议和协助。世界500强和财富杂志美国

24、1000强企业中的四分之三皆为韬睿的客户。韬睿在全球 24个国家共设有79个办事处，拥有8,000多名员工，公司年度收入约为15亿美元。韬睿是全球性的专业服务公司，主要通过帮助企业改善人力资源、风险和财务管理效能提升组织绩效。韬睿人力资源咨询业务提供全球化的人力资源管理咨询和人事管理服务，帮助企业有效管理人力投资。其业务重点包括员工福利、薪酬、沟通、变革管理、员工调研和人力资源服务实施辅助。此外，韬睿的再保险机构还提供再保险中介服务。韬睿旗下的通能太平公司为金融服务行业提供管理和精算顾问服务。,十一、系统绩效考核技术KPI,全球四大人力资源管理咨询公司,韬睿咨询公司（Towers Perrin

25、）美世人力资源咨询公司（William Mercer）是世界上分布最广的人力资源管理咨询机构。在全球40个国家和地区，美世运营和管理着142个分子公司或办事处 及13,000余名员工。在中国，美世的历史可以追溯到20世纪 70年代。1996年，在中国注册名为伟世咨询，开始为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。为了与全球资源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司伟世咨询正式更名为美世咨询。,十一、系统绩效考核技术KPI,翰威特咨询有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力资源顾问公司和美国最大的员工福利咨询公司，专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经

26、营问题。公司成立于1940年，现在拥有分布于37个国家的个办事处其中在亚太地区共有17个办事处和11,000位员工，客户包括财富五百强中70%以上的企业，以及全球五百强中30%以上的企业。翰威特自199年开始在中国大陆运作，在上海成立总公司，现已在北京、广州和香港成立分公司，客户超过2000余家。2001年度全球的营业额为15亿美元，一半以上的收入便是来自福利外包业务。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司。在全球3个国家中拥有87个办事机构和超过5000名专家，在人力资源策略、财务、薪酬和福利、绩效管理、员工的交流及退休计划等方面提供服务。该

27、公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：.员工福利咨询、投资咨询服务、人力资本服务、员工奖励与工作表现的管理、.数据服务和调查、保险咨询。,十一、系统绩效考核技术KPI,可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施-可采取行动来改进绩效吗？可衡量-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？可低成本获取-获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指

28、标相联系？,关键绩效指标的质量测试,十一、系统绩效考核技术,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,关键绩效指标的有效性测试,增强业务单元与财务成本之间的矛盾？,十一、系统绩效考核技术,相互关系测试工作表样张,十一、系统绩效考核技术,运用专家评分法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重,确定关键绩效指标的权重,十一、系统绩效考核技术,确定关键绩效指标的权重工作表样张,十一、系统绩效考核技术,目标值是企业对未来绩效的期望,通过设置绩效评估指标的目

29、标值，可以推动企业的政策落实执行。,确定关键绩效指标的目标值,目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到一个负责的员工,十一、系统绩效考核技术,短期目标值与长期目标值制定目标值的依据,短期目标值是指未来一年的目标值。长期目标值是指未来三年的目标值。,历史数据全面预算基础行业数据,达成目标值的关键,Expectation Agreement 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识,十一、系统绩效考核技术,确定关键绩效指标的目标值工作表,十一、系统绩效考核技术,KPI 案例分析,一、运用KPI考核的难点,绩效管理最重要的是让员工明白企业对他

30、的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。,十一、系统绩效考核技术,二、案例分析：关键业绩指标技术应用实例,（一）创造不断复制的连锁企业,公司是华北地区最大的服装连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁集团公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大

31、的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品

32、流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。,十一、系统绩效考核技术,关键要素的确定,在与公司高层领导多次沟通后，顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几年内达到1000家店，需要克服现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。这几个主要因素PFPrime Factor分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路

33、与准确及时的配送，连锁店复制。,十一、系统绩效考核技术,（1）准确高效提供各类信息 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后，对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标，必 须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、高 效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量这个关 键因素做的怎么样。,十一、系统绩效考核技术,（2）不断刷新的销售业绩。销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、利润与

34、存货周转率三个指标来衡量它。（3）源源不断的人力资源供给 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。,十一、系统绩效考核技术,（4）质优价廉，适销对路与准确及时的配送 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡 量指标来对其进行衡量。（5）连锁店复制 快速、高效、能够盈利的开店

35、是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求，营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。,十一、系统绩效考核技术,（二）建设可持续发展的地产公司,地产公司是深圳一家成长性很好的地产公司。公司于6年前成立，以往，公司一直以与其它地产公司合作开发地产项目，2002年，公司自主独立开发了地产项目“望海阁”后，一举成名，成为深圳知名的地产公司。资产规模迅速扩大，人员从以前的20多人，一下变成了200多人，业务范围涵盖了地产开发、房地产销售与代理、管家服务、旅游地产、地板进出口贸

36、易等多个领域。随着公司规模的不断扩大，公司的领导层感觉到今后依然依靠以往只有几十个人规模的管理模式，肯定不行了。公司因此进行了组织结构变革，由以前的总经理一管到底的模式，转变为形成了地产建设、地产营销、管家服务与物业管理等几个专业公司，每个公司都分别任命了总经理。,十一、系统绩效考核技术,关键要素的确定,在地产行业内，很多公司都是项目型公司，企业规模比较小，可供持续开发的土地很少，公司做完一个、两个项目后就可关门歇业。根据统计，2003年，广州共有大大小小的地产公司几百家，到了2004初，其中将近有1/3的地产公司关门了。该公司希望公司能够成为一个可持续发展的、优秀的地产公司，公司与顾问共同分

37、析发现，如果要成为一个优秀的、可持续发展的地产公司，必须在下面几个方面做得优秀，才能实现目标。这几个主要因素PFPrime Factor分别是：良好的对外关系、高质量的土地储备、销售完成、成本控制、品牌知名和概念领先。,十一、系统绩效考核技术,（1）良好的对外关系 对于一个地产公司来说，外部资源的整合至关重要，而在中国的现实 情况下，与银行与政府的关系就是重中之重，取得了政府的支持，可 以使企业少走很多弯路，取得了银行的支持，可以保障企业的资金供 应。所以，包含了政府关系与银行关系的对外关系领域，对于一个可 持续发展的地产公司来说就非常重要。,（2）概念领先 在华南地区地产行业的竞争中，在地产

38、产品重融合新概念，是争夺市 场的一个重要手段，这就要求在项目中不断的创新，这些创新包括材 料上、服务上、生活概念上的创新。LJ地产的“望海阁”创新性的提 出了管家服务、保姆公寓、11等新概念，这是项目成功的一个关键 要素。所以，在今后的工作中，需要继续发扬光大，概念领先作为对 今后地产公司评估的一个重要结果因素。,十一、系统绩效考核技术,十一、系统绩效考核技术,（3）品牌知名 品牌对于地产公司来说非常重要，现在消费者的大量投诉当中，房地 产纠纷占了很大的比重，所以，消费者在选择楼盘的时候，品牌是一 个至关重要的因素，是公司长久发展的重要条件。（4）土地储备 地产公司生产的是一种特殊产品，这种产

39、品是建立在一种不可再生的 资源上，这种资源就是土地。对于地产公司来说，在好的地段上储备 一定数量的土地，是关系到地产公司是否可以持续发展的关键因素。因此，土地储备是地产公司运作的一个重要因素，也是一个关键成功 因素。,十一、系统绩效考核技术,（5）成本控制 地产公司的运营，大多以资源整合为主，它们的资金链条中，包括了 开发商的资金、工程队的垫资、银行的资金、供应商的资金、消费者 的资金。所以，地产公司的运营风险是非常大的。如果成本控制不好，一旦资金链条出现问题，经营风险马上就非常突出，因此，成本控制 就成为地产公司运营的一个重要的领域。（6）销售完成 完成销售目标，是保障公司获得利润，现金流正

40、常的必要保障，如果 没有完成销售任务，一切都将是空谈。销售目标完成，是保障公司总 体目标完成的一个必要条件。,从这六个主要因素PF中，又可以分解出很多KPI指标来。公司在发展过程中，不断用这些指标来衡量公司的发展轨迹是否符合公司的最终目标，又将这些KPI层层分解，落实到每个专业公司，每个部门经理的工作中，保障了各专业公司，各部门经理的工作始终围绕着公司的战略目标进行，起到了良好的作用。,十一、系统绩效考核技术,十一、系统绩效考核技术,HN公司位于珠江三角洲，已经成立20年了，前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲

41、。HN公司现有员工500人，年销售额为7000万。公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理HN公司。大老板要求C在3年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业。C与管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今，企业始终没有自己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现出来。珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这些年经济发展分流了大量熟练工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄。讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企

42、业的长远目标：,（三）持续发展的民营服装企业,（1）首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；（2）然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌；（3）最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司。,十一、系统绩效考核技术,十一、系统绩效考核技术,先走第一步稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场。C和管理顾问商讨，如果要达到预定的目标，2004年需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础。（1）利润增长 在2004年的基础上，有30的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。（2）提高产能 经过资源等方面的分析，决定

43、不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。（3）管理提升 公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过ISO认证，以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高管理水平。,关键要素的确定,十一、系统绩效考核技术,（4）队伍建设 虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企业的竞争力至关重要。（5）品牌建立筹备 品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多

44、准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。这五个方面，就是HN公司的主要因素。,十一、系统绩效考核技术,C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距，或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标。承担这个KPI，需要能全面控制公司的管理与运营，只有C自己能够承担该指标的责任。影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是：销售额、毛利、

45、期间费用、生产成本与制造费用。对于这几个因素，可以用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长又细化为四个KPI。,KPI指标的细化,十一、系统绩效考核技术,业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C自己负责；厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样，C就将利润目标分解到了手下的各个经理头上。各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情

46、况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上。对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化，明确了每个责任者的KPI。,十一、系统绩效考核技术,案例应用分析：韬睿咨询公司利用价值树设计个人绩效目标,韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务

47、部门负责人的岗位目标韬睿咨询广泛使用的分析工具“评估者”。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是绩效目标分解工具的举例说明。,十一、系统绩效考核技术,运营驱动因素,产品周期,质量,支付条件,客户驱动因素,满意度,忠诚度,服务,等等,员工驱动因素,满意度,雇用成本,等等,“价值树”的建立,财务驱动因素 年销售额,成本,利润,销量,等等,十一、系统绩效考核技术,咨询工具：“价值树”举例说明,十一、系统绩效考核技术,关注客户退回的产品数量整体比率,服务质量,客户退回的产品数量,产品自身缺陷率,团队职责,员工职责,个人目标,细化指标,首要指标,个人要求,业务战略,Keep daily acc

48、urate records of product“A”returnsInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written report,Organizing/prioritizingProblem solvingCommunicationCustomer focusT

49、echnical knowledgeSales expertiseCommunication,关注对客户需求的整体反馈和满足,理解客户 需求，不断丰富对所销售产品的知识,客户认同,运送时间,产品及时供货情况,客户服务系统运行,减少所 负责产品的退回率”,客户满意度,十一、系统绩效考核技术,价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值,十一、系统绩效考核技术,公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,部门指标的分解由上到下,十一、系统绩效考核技术,关键绩效指标的层级关系财务表现,资产管理部,利润完成率利润收入率收入增长率投资报酬率,十一

50、、系统绩效考核技术,关键绩效指标的层级关系内部营运,总经理,外部法律法规遵守执行情况,投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部资金运营部基金管理部交易室,企业购并部风险投资部电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室人力资源部综合管理部法律监察室党委办公室,外部法律法规遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况,内部规章制度遵守执行情况,十一、系统绩效考核技术,关键绩效指标的层级关系客户市场,债券部,总经理,企业购并部,投资银行总部,经纪业务总部,资产管理部,其它参考部门,基金管理部互联网开发小组金融产品开发小组,外部客户满意度,外部客户满意度内部客户满意度,内部客户满意度