关键业绩指标体系.ppt

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1、BPR业务技能培训材料之关键业绩指标体系（KPI）,二OO四年十月,注意保密,2,业绩考核体系与激励奖惩机制,以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制,3,解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题,主要问题,改进方向,可采用的方法,初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距参照市场价格定薪到岗(中长期),建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格

2、定薪到岗扩大浮动部分差距,指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大,定义：,业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等,4,加强沟通变绩效考核为绩效管理,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。,绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总

3、结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。,区别绩效管理：是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高,绩效考核：只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价,联系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理

4、想的绩效水平。,5,业绩考核体系与激励奖惩机制,以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制,6,什么是绩效管理?,绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。,7,绩效管理实施要点（1/2）,明确绩效管理的指导思想,绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作目标时，很难推得动

5、，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。,由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起,要点1：,要点2：,企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策,根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域。在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不是空中楼阁，无法实现。,帮助下属制订切实可行的能力发展计

6、划,要点3：,8,绩效管理实施要点（2/2）,直线经理应将绩效指导变成工作习惯，,把奖惩制度与绩效成果连结在一起,要点4：,要点5：,绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。,若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。,要点6：,沟通与教育训练,绩效管理的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时

7、，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何做？方法如何？它能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解。,9,业绩考核体系与激励奖惩机制,以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制,10,绩效管理系统流程图,制订目标，起草业绩合同审批并签订关

8、键岗位人员的业绩合同将业绩合同层层分解签订至每位员工,进行业绩审核之前的准备召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司总体目标研究制订关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成关键业绩指标体系,设定目标签订业绩合同,进行业绩考评,沟通结果修订计划,制订/修改关键业绩指标,持续沟通绩效辅导,11,、制订/修改关键业绩指标流程,根据需要加以修改,明确集团、省公司战略目标列出集团、省公司目前

9、的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊,重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿,同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整确定有关关键业绩指标数据收集的流程,建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中,主要工作,目前业绩衡量标准及其存在问题,形成新的符合集团、省公司战略目标要求的关键业绩指标初稿,主要成果,1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础,1.2确定关键业绩指标,1.3找出数据要求,1.4制订关键业绩指标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,集团/省公司战略目标,1.制订/修改关键业

10、绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行业绩考评,4.沟通结果 修订计划,频度,年度,年度,年度,年度,纳入日常管理的业绩指标体系,了解关键业绩指标所需数据的可获得性,所需数据可获得性,关键业绩指标定稿关键业绩指标数据收集流程,12,1.1 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 客户1.4 企业成长1.5流程1.6 短期重点指标1.7集体指标1.8防范性（扣分）指标,指标来源,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工

11、作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期、可持续发展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,说明,13,KPI设计的步骤罗列指标（1/2）,指标来源,价值树分解,公众客户部实际收入 C、D类商业客户实际收入预算网络成本贡献率 公众客户部贡献值公众客户部营运成本,举例说明,岗位职责,装移机及时率 小灵通基站可用率百户障碍历时 电话主

12、线普及率,客 户,客户满意度 用户投诉率,14,通过价值树的方式分解本地网的价值体系,15,KPI设计的步骤罗列指标（2/2）,指标来源,企业成长,新业务收入贡献率 市场占有率 公众客户ARPU 新渠道收入份额关键人员流失率 劳动生产率公众客户转为大客户数,举例说明,流 程,短期重点指标,产品销售量 总话务量增长,与营销中心其他部门间的协调性SLA预测准确率,集体指标,防范性指标,安全生产 重大投诉,应收帐款周转率 EBITDA 净营运资产贡献率,16,KPI设计的步骤罗列指标（举例）,经过初步整理形成指标列表,17,1.2 KPI筛选,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认

13、,2.1 完全不可控指标2.2 完全不可测的定量指标2.3 影响不太大的指标2.4 重复指标，无特别存在价值2.5 已过时的指标,初步筛选的工作包括去除,指标数量原则上控制在10个以内选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂,第二次筛选原则,18,KPI设计的步骤筛选指标（1/2）,EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率,收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入,新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数,安全生产重大投诉,财务效益类,经营服务类,学习成长类,内部管理类,新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产

14、率,公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU 网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率,客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性,19,KPI设计的步骤筛选指标（2/2）,EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率,收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入,新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数,安全生产重大投诉,财务效益类,经营服务类,学习成长类,内部管理类,新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率,公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU 网

15、络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率,客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性,20,KPI设计的步骤筛选指标（举例）,21,1.3 确定权重,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整,主要工作,前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述

16、权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%X30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整,说明,22,确定KPI的权重（举例）,公众客户部经理KPI,23,1.4 修改确认,主要工作,说明,4.1 将各KPI筛选部门制成列表,横向比较4

17、.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定,确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作,4.修改确认,24,2、设定目标签订业绩合同流程,根据集团、省公司的战略经营目标和关键业绩指标，制订本地网具体业绩目标将

18、业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过,业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人,主要活动,主要成果,2.1制定具体目标,2.2签订合同,频度,年度,年度,关键业绩指标的具体目标,业绩合同的签订,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.制定计划 采取行动,25,业绩目标的确定是一个互动过程,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,*通常与年度经营计划同时进行,通过对关键假设

19、的讨论，达成一致,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,发约人：营销中心总经理,受约人：大客户部经理,提出业绩指标的要求*,提出达到业绩指标的预测*,质询和汇总,业绩合同,26,公司目标设定的流程是一个反复过程,目标,将总经理的期望下达到各层面,各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,总经理,营销中心总经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,业务部门负责人

20、,10月中旬,12月,1月底,四周,四周,三周,三周,起始点,沟通会达成共识会,员工,27,通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入,会议目的：参与者：时间：具体内容：,公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现,确定分公司、各部门的目标设定分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人12月每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行

21、有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标,会议输出,确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划,28,公众客户部经理业绩合同,受约人签名：_ 发约人签名：_,福州示例,29,3.业绩考评流程,每月8日前计划财务部提供财务指标、市场拓展部提供经营指标和服务指标、资源调配部、网络建设部和网络保障部提供通信建设维护指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报业绩考评组每月15日召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计部、工会及前、后端组成的

22、业绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定,根据业绩合同，比照各部门完成情况，对各管理部门、前端各部门、后端各部门、马尾分局县（市）局进行考评打分比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键业绩指标的调整,主要工作,主要成果,3.1进行业绩考评前的准备工作,3.2召开业绩考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案,频度,月度、半年度、年度,审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况,根据考评结果将月度业绩工资核发至各部门各部门在制订本部门二级考核分配办法的基础上，结合各员工业绩合同完成情况进行员工效绩考核,1.制订/修

23、改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行业绩考评,4.沟通结果 修订计划,*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；7月的业绩审核会为半年度业绩审核会,月度、半年度、年度,30,业绩考评会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,绩效管理委员会,整理后绩效工资核定下发,业绩考评会,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,三级业绩考评,分公司的业绩审核会,各职能部门、前端各部门资源调配部、网络建设部和网络保障部进行部门内部二级业绩考评,公司业绩考评会,各部门业绩考评会,各部门业绩考评会,各相关部门,人力资源部汇总,公司领导,审批,各生产单位,31,各关键部门的业绩合同（

24、年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿）月度业绩报表季度/年度经营业绩达成情况分析汇总上季度/年度经营情况分析和本季度/年度经营计划初稿详细的上季度/年度经营情况分析草拟的改进举措制定本季/年的经营计划初稿附录：上季度/年度经营业绩审核会总结5.行业的近期市场需求或竞争的变化,人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料,需准备的材料,人力资源部计划财务部 市场拓展部IT支撑中心资源调配部网络建设部 网络保障部 人力资源部公司各部门市场拓展部,数据制作/来源,业绩审核会前一周汇总到人力资源部,人力资源部将资料提前四天发送各部主任,*每年1月的业绩审核会为年度业绩审

25、核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会,32,总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现,公司,各业务部门,各业务单元,R,季度业绩审核会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,年度业绩审核会,为制定下年目标作准备,M,月度业绩审核会,R,R,R,33,中层管理人员的业绩考评流程,34,员工的业绩考评流程,最终负责人（间接领导）,听取直接领导汇报，提出质询意见，并决定考评最终结果,直接领导,收集、汇总被考评人资料，结合部门二级考核分配办法，形成考评意见，提出奖惩及改进要求,根据考评结果

26、撰写个人业绩考评表，通过面谈等形式向被考评人反馈考评决定，达到双向沟通型考核,被考评人,与直接领导直接沟通，明确本人长处与不足，激发其向上动机或明确共需改进和努力的方向，使当事人心悦诚服与直接领导商定下一步发展方向和计划,人力资源部,有选择地参加部门考评会，提出质询意见收集、汇总考评结果,根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况,35,月度业绩考核,分公司对部门月度业绩考核：分公司绩效考评小组按绩效考核办法要求对部门月度工作实绩进行考评打分，计算绩效工资总额核发至各部门,80 100,100%,80%,60 80 100,100%,80%,得分80分绩效工资0,得分80分按线性法计算绩效工资,部

27、门对员工的月度业绩考核：部门在制订二级考核分配办法的基础上根据业绩和履职态度的差异，在班组、员工之间按正态分布拉开分配档次对每个员工进行考核打分,得分,绩效工资,绩效工资,得分,0,0,得分80分绩效工资0且,得分80分按线性法计算绩效工资,60得分80按线性法计算扣发固定工资,36,半年度和年度业绩考核,半年度业绩考核：于7月初与6月份业绩考核合并进行，若未完成收入指标2个百分点以内的不扣即按完成收入指标计算，待年度考核时一并考核。超过2个百分点，按实际得分线性扣分，在年度考核时按年度完成情况予以修正。半年度考核一般情况下不计算超额加分，但对业绩较突出的部门可考虑予以适当奖励,年度业绩考核：

28、于次年1月初与12月份业绩考核合并进行。年度收入指标可超额计算，其计算方法为按年度收入计算最终得分。完成收入与未完成收入的加扣分力度相同即在加扣5个KPI分内以1KPI分1x权重x20计算加扣分；加扣5个KPI分以上的以每得1KPI分 1x权重x40计算加扣分,37,总经理,固定工资浮动工资,市场经营部主任,大客户中心主任,建设维护部主任,人力资源部主任,虽然考核部分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别,建议增大各部门浮动比例,总经理,大客户部主任,网络建设部主任,职能部门负责人,本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门,38,浮动薪酬

29、的长期发放原则,实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比,150%,100%,0%,80,100,105,考核得分,大客户经理薪酬发放举例单位：元,固定工资,预期浮动工资,预期总工资,考核等于/低于80分,考核等于100分,考核为105分,等于市场工资水平,高于市场工资的30%,3000,5000,5000,2000,挑战性目标,2000,39,绩效工资的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明,上级部门审批下放,本地网绩效工资总盘,(假如500万),本地网将绩效工资分解到部门,A 部门将绩效工资分解到个人,KPI 得分部门预算浮动工资额,应得绩效工资,72万,10%,2

30、68万,161万,4.4万,45.8万,21.8万,60A200万,20%,20%,60%,0.8,1.2,1,1,10,3,20%,70%,80B600万,100C300万,6010人40万,KPI 得分员工预算浮动工资额,应得绩效工资,8035人140万,1005人20万,个人最低总收入不低于实施前的固定工资；实际方案应根据比例调整,40,4.沟通结果，修订计划流程,主要工作,主要成果,4.3 修订公司经营规划、财务计划,4.4 业绩指标和业绩合同的修订,频度,年度,根据具体情况执行,1.制订/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行业绩考评,4.沟通结果修订计划,根据省公司滚

31、动战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订,根据公司/部门经营计划的修订，提出各部门关键业绩指标的具体调整，并完成业绩合同的修订,为员工的发展指明方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩情况分析报告,修订后的经营规划、财务计划,经过调整后的业绩指标经修订的业绩合同,根据具体情况执行,月度,将分公司对部门、部门对员工的考核结果进行反馈,将公司业绩完成情况以及所在地区市场需求、竞争变化情况汇总上报省公司，以为省公司在制订滚动战略规划提供依据,季度,对省公司相关部门汇报材料，包括公司业绩完成情况分析报告市场需求竞争变化情况分析报告,41,沟通结果，修订计划

32、流程各部门角色,提供业绩完成情况汇总,4.3 修订公司经营规划、财务计划,4.4 业绩指标和业绩合同的修订,负责执行协助/提供数据决策,1.制订/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行业绩考评,4.沟通结果修订计划,企业管理与信息化部,公司各部门,计划财务部,总经理,人力资源部,参与业绩合同的修订签订修订后的合同,向省公司财务部汇报,向省公司相关部门汇报,修订公司经营规划,修订公司财务计划,参与业绩合同的修订签订修订后的合同,公布业绩完成情况,调整绩效工资,42,考核结果的反馈沟通,每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是他的需要，也是其自身价值的体现为员工的发展指明方向，坚持

33、好的，修正、弥补不足之处激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩,完善的考核体系需要反馈沟通，变“单向型考核”为“双向沟通型考核”,43,根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划,公司层面,业务部门层面,业务单位层面,有必要时，对公司的经营策略方向进行适当调整，以适应外部环境变化或内部客观情况,各业务部门负责人根据公司策略，以及绩效考评会中发现的问题，修改下月的工作计划，以保证下月目标的完成,各业务单位负责人根据公司及经营策略调整，以及绩效考评会中发现的本业务单位问题，修改下月工作计划，保证计划完成,公司工作计划,业务部门工作计划,业务单位工作计划,44,业绩考核体系与

34、激励奖惩机制,以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制,45,激励方法的选择,激励的方法,领导者的激励,部门的激励,先进者的激励,后进者的激励,可采用PM因素分析法：P因素指对领导者工作业绩的考核，M因素考核的是领导者对工作集体的关怀程度对领导者实施奖励时做到严格标准，大胆奖励,用集体荣誉激励：广泛开展评比竞赛活动，激发大家的集体荣誉感用集体精神激励：它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗,对先进者在奖励的同时帮助其找出差距，不断前进正确对待先进者的长和短，给先进者的不断前进创造一个较好的环境,发现和挖掘后进者身上的闪光点，使之发扬光大关心体贴

35、动之以情，正确疏导晓之以理，注重经常导之以规，循序渐进持之以恒,中间层的激励,重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力发挥其长处，提供其表现自己特长的机会扩大先进面，对处在中间层前列的人员更要严格要求，热情鼓励，使其迅速加入先进行列,46,评估级别,ABC DE,评估比例,杰出的01%优秀的14%-15%合格75%-80%需要改进4%-7%不可接受1%-3%,激励举措（在岗位工资上的体现）,杰出的员工其下年度岗位工资可晋升二档当年为“优秀“或连续三年“合格“的员工其下年度岗位工资可晋升一档年度考核“需要改进”的员工其下年度岗位工资降低一当“不可接受”的员工按下岗处理,根据员工全年业绩评估，采取

36、相应激励举措,示意,47,还需要考虑其它非物质性的奖励措施,加薪现金奖励股票或股票期权方案（上市后）对业绩卓越者说“干得好”张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等,物质,认同,事业机会,其他,不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏,奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力,48,在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,低,中,高,高,低,中,能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%,失败者淘汰出局,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可保留原位,中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量进入下一个发展机会,表现尚可考虑发展,49,谢谢!,