公司运营管理机制论述.ppt

《公司运营管理机制论述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司运营管理机制论述.ppt（29页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、0,公司运营管理机制,1,Planning 计 划Performance and Accountability 业 绩 及 可 靠 性Continuous Improvement 持 续 改 进,Create,Grow,Deliver Results创 新，成 长，结 果,运营系统,由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会议。由决策层及经营层两部分组成。,2,阶段二(SII/CII)营运计划,阶段一 战略,阶段 C组织./招聘/接班人,阶段 D诚信（每季度一次）,CEC,CEC,CEC,高级经理人大会(Boca),公司执行委员会(CEC),公司管理人员会议(COM),“全

2、国人大”,运营系统（决策层）,“三讲”,“第三梯队”,三年规划,次年计划,“政治局会议”,由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会议,3,CEO领导的重要管理程序,4,阶段 1:中长期业务计划,阶段 2:下年度运营计划,阶段 D:遵纪守法,阶段 C:组织,运营系统,全球产品计划 WWPP,5,产品技术评估客户意见产品的竞争性评估技术及产品开发资金计划1,2,3代产品发展计划（根据六个西格玛而设计）,运营系统,6,市场评估竞争力评估业务发展战略人力、技术及市场情况的整合协调,中长期战略,运营系统,7,市场大小-按产品种类-按产品档次-按区域 市场发展趋势(年平均增长率)-按

3、产品种类/产品档次/区域 产品覆盖面 各产品档次和种类 竞争-主要的竞争者-按产品档次/产品种类/区域-产品 渠道-平均售价-市场进入策略-利弊-全球或国内 总体商业环境 业务发展战略（产品，区域，竞争力。目标细分，财务汇总）,中长期业务计划的关键要素,8,制定年度运营计划-预算-投资资金-预计销售目标-营运利润/现金流量目标,运营系统,9,财务目标-订单/销售/销售毛利/营业利润/资金流转(应收账款,库存)/周转率-产品销量/平均售价/产品及产品特征 财务目标细分 金额;数量；区域;时间;产品和档次 分销渠道 直接销售或间接销售 分销层次数 排它性 区域性 买断或提成 付款期限及条件 组织结

4、构与运行方式 财务报告-利润表/资产负债表/现金周转 成本结构-可变成本/固定成本 销售构成-业务部门/产品/产品档次/区域 利润构成-业务部门/产品/产品档次/区域,年度计划的关键要素,年度计划必须与中长期业务计划相吻合,10,年度遵纪守法执行情况审查-国家法律、州法律和地方法律-环保-公司政策,运营系统,11,运营系统,12,人事组织年度计划周期,业务部门内部自下而上个人发展 计划组织评估,CEO讨论每个部门 一天在部门 总部小组讨论大组讨论,年度人事组织总结公司总结决策问题替换计划,六月落实计划,十二月董事会,人事组织年度回顾II PreS-II 目标问题 跟踪,一月,三四月,五月,六月

5、,十月,十二月,随后发信，确定要求采取的行动,电视会议讨论行动计划的进展,每年度的人事组织过程的中心为行动/决策加上严格的跟踪机制,13,阶段二(SII/CII)营运计划,阶段一 战略,阶段 C组织./招聘/接班人,阶段 D诚信（每季度一次）,CEC,CEC,CEC,高级经理人大会(Boca),公司执行委员会(CEC),公司管理人员会议(COM),“全国人大”,运营系统（决策层）,“三讲”,“第三梯队”,三年规划,次年计划,“政治局会议”,由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会议,14,第一季度 600名*全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估,并决定新一

6、年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这些战略举措.,一月营运经理会议/600 领导人/推出行动计划 新战略举措案例 新战略举措公司外部经验 一年的极限目标 模范经验介绍路演 现行战略举措再推出,三月公司管理委员会会议(CEC)35个业务集团和公司高级领导人 业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足?业务管理课程(BMC)建议,二月 各业务集团全面动员贯彻执行公司战略举措,运营系统,15,第二季度 公司战略举措领导人向*领导层汇报他们的进展。与此同时,向11,000*员工派发无记名总裁调查表,征求对实施公司战略举措的真实反馈.,五月领导层业绩审议(业务集团所在地)集

7、团所有成员 公司战略举措领导能力审议 对行动计划的投入力度/人才质量 档次划分(20%/70%/10%)提升/奖励/免职,六月公司管理委员会会议(CEC)35名各业务集团和公司高级领导人 业务结果 最佳公司战略举措实施经验 公司战略举措领导能力审议 客户影响 BMC建议,*运营系统,四月不计名在线总裁调查11,000 员工 有无“感受”到公司战略举措?客户感觉到了吗?有无足够的资源来执行?信息是否明确可信?,16,第三季度 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩 通过这个平台各个业务集团可清楚地了解自己的差距。,七月阶段 I:3年战略 经济/竞争环境 收入展望 公

8、司战略举措执行情况/战略 战略举措资源要求,八月 公司和各业务集团非正式业务交流,九月公司管委会会议(CEC)35名业务集团和公司高级领导 业务结果 BMC 建议 岗位模范确认 公司外部最佳实践展示 公司战略举措最佳实践(各业务集团)公司战略举措对客户影响,*运营系统,17,第四季度 一轮结束,另一轮开始.确定来年的预算,人事和业务方案.连续的业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上,以保证公司的长期成功.,十二月公司管委会会议(CEC)35名业务集团和公司高级领导 业务结果 确定一月营运经理会议议程 各业务集团战略举措简介 业务管理课程(BMC)建议,十月公司官员会议/150名官员 下年度营

9、运计划重点 岗位模范展示公司战略举措执行的成就 高级管理人员发展课程(EDC)建议 各业务集团对话:我们学到了什么？,十一月明年营运计划提交各业务集团领导 明年最高（极限）目标 各业务集团明年营运计划 经济展望,*运营系统,18,好的业绩考核系统应有哪些的属性？,19,好的业绩衡量体系的属性,重点放在公司价值的主要驱动因素和关键资源 简单 精确 易于理解 能够得到统一的解释 在各个行业中广泛适用 及时性 成本效益 难于被操控,20,企业的运作机制,题目时间负责人发展、成长纯利及现金流每周二早7点财务利润中心每周二早8点至10点事业部1每月一次事业部1总经理事业部2每月一次事业部2总经理事业部3

10、每周三晚8点事业部3总经理价格事业部1每月一次事业部1总经理事业部2每月一次事业部2总经理新产品开发新产品1每月一次研发部总经理新产品2每月一次研发部总经理新产品3每月一次研发部总经理业务发展每月一次业务发展部总经理客户质量每月一次质量部总经理生产率降低成本每周四早8点至10点 财务及生产部总经理可变成本原材料成本固定成本生产计划，周期每月第一个周三早 9点生产部总经理可靠性顾客的可靠性问题每天下午4点事业部及研发部总经理可靠性小组例会每月第一个周五早 9点质量部及研发部总经理资产管理，现金产出运作资金（库存，应收、应付帐）每周三早8点财务及生产部总经理高级主管例会每月一次人事部总经理,*Ti

11、mes noted are EST,21,22,企业年历,23,Holiday,1234589101112151617181922232425262930,123678910131415161720212223242728293031,123458910111215161718192223242526293031,34567101112131417181920212425262728,123478910111415161718212223242528293031,1256789121314151619202122232627282930,2345691011121316171819202324

12、25262730,1234789101114151617182122232425282930,34567101112131417181920212425262728,123678910131415161720212223242728293031,2003 CORPORATE CALENDAR,JANUARY,FEBRUARY,Holiday,MARCH,APRIL,Holiday,MAY,Holiday,JUNE,Holiday,JULY,AUGUST,Holiday,SEPTEMBER,OCTOBER,NOVEMBER,DECEMBER,Holiday,Holiday,Holiday,345

13、6710111213141718192021242526272831,Holiday,GLM,GLM,145678111213141518192021222526272829,Holiday,BoD,BoD,BoD,BoD,BoD,BoD,BoD,BoD,1/6/03,CEC,CEC,C*PS,C*TS,C*CP,C*AE,C*MS,C-*P,C*IS,CNBC*SM,CConsFinEquipMgt,CComFin,CInsurance,CGlobalRes,Intl,Supply,Corp,C Wrap,CEC,CEC,I*AE,I*PS,ICapOvervwEquipMgt,IComFi

14、nConsFin,IInsurance,I*P/*SM,I*CP,IFinancialWrap,I Wrap,CEC,CEC,COM,COM,II*PS,IICapOvervwComFin,IIInsuranceEquipMgt,IIConsFin,II*P*SM,II*TS*IS,IINBC*MS,II*AE,AM,Lic,GS,Corp,Intl,II*CPSupply,II Wrap,CEC,CEC,S/O,INBC,I*IS*TS,AAF,AAF,ACR,EC/BP,BP,EC/BP,EC/BP,EC/BP,EC/BP,EC/BP,EC/BP,Strictly Private&Conf

15、idential,I*MS,IFinancialWrap,EC,EC,EC,EC,EC,EC,EC,EC,EC,EC,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,JK Staff,*TS CEC,*TS CEC,*TS CEC,*TS CEC,Signaling Quarterly Review-Europe,Signaling Quarterly Review,Signaling Quarterly Review,Signaling Qua

16、rterly Review,Post GLM,Interim Session C,24,Operating Mechanisms,2003 Schedule,1H03,2H03,CORPORATE*TS,REV 1/06/03,25,业务回顾(例会)的目的,监督团队的进度提供必要的支持了解全局，对近期业务目标能否完成作出判断均衡各业务单位，作出必要的计划调整必要的人事变动强调要优先考虑的事情了解市场变化，作出迅速反应分享最好的实践经验收集数据以促进协调、管理和计划的改进。,持续动态地了解市场变化及团队的表现采取必要的行动,26,快速市场信息反馈(QMI)-订单/销售/销售毛利/营业利润/到目前

17、为止的结果/比较(实际与计划,与上一年，与竞争对手)/资金流转(应收账款,库存)/周转率-潜在客户现状及行动计划（30，60，90 及 180天）-掉 单 报 告（中长周期业务）-市场动态：客户反馈 竞争对手动态：新产品/价格变化/销售渠道/组织结构市场大小/档次（细分）/趋势(增长率)财务报告-损益表/资产负债表/现金周转 成本结构-变动成本/固定成本 业绩构成-业务部门/产品/各产品档次/区域 利润构成-业务部门/产品/各产品档次/区域,阶 段 性 回 顾,27,潜在客户现状及行动计划,业务部门客户名称年收入更新或第一次购买产品预算资金来源交货期竞争对手胜率其他,28,掉 单 报 告,业务部门客户名称年收入更新或第一次购买获奖者产品合同价格付款条件销售渠道掉单原因产品关系价格付款条件交货期 其他,