公司投资项目管理及案例分析.ppt

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1、,第一章 总论,第一节 投资项目建设周期管理,一、投资建设项目周期的界定项目周期指一个投资项目从提出项目设想、立项、决策、开发、建设、施工，直到竣工投产，进行生产活动和总结评价的全过程。二、投资项目建设周期的划分 在国际上，由于各个国际组织、金融机构和一些国家的投资体制、投资运行模式和工作程序不同，对项目周期的阶段划分也不尽相同。,现将联合国工业发展组织、国际金融组织、欧盟及我国的项目周期划分与管理介绍如下：1.联合国工业发展组织从资金投入产出循环的角度，将项目周期划分为三个时期：投资前时期、投资时期和生产时期。2.世界银行从贷款流转、使用与管理角度，将项目周期细化为六个工作阶段。包括项目立项

2、、项目准备、项目评估、谈判与董事会批准、项目执行和监督以及项目后评价。,3.欧盟从投资决策机制的角度，把项目周期分为规划、选项、评估、融资、实施、后评价六个阶段。六个阶段的划分依据是：发展战略文件、预可行性研究、可行性研究、项目融资建议书、工程进度及监测报告、总结评价报告和专题报告。工程咨询将在决策过程的各个阶段中，为出资人项目管理提供服务。,4.我国根据投资管理体制和项目建设程序，对投资项目周期作如下划分和界定。(1)前期阶段。政府投资项目从项目策划起，到批准可行性研究报告为止。这个阶段的主要工作有：编审项目建议书(或初步可行性研究报告)和可行性研究报告，咨询评估，最终决策项目和方案。企业投

3、资项目从项目策划到项目申请报告核准止，主要工作有：项目规划，勘察，进行机会研究和可行性研究，编制项目申请报告，咨询评估等。,(2)准备阶段。从项目可行性研究报告或项目申请报告批准、核准起，到项目正式开工建设为止。主要工作有：工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场地平整、通路、通水、通电)。(3)实施阶段。从投资项目的主体工程破土动工起，到工程竣工交付运营止。主要工作：建筑工程施工、设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、试生产考核、竣工验收等。,(4)运营阶段。从项目竣工验收交付使用起，到运营一定时期(非经营性项目)或回收全部投资(经营性项目)为

4、止。主要工作：正常生产运营、项目后评价(运营3-5年之后)、偿还贷款、更新改造等。在项目周期全过程及各个阶段，工程咨询单位围绕特定工作内容和委托方要求开展业务活动。,总结：建设项目周期主要由以下工作程序组成：（1）建设项目决策阶段（项目建设前期工作段）：主要解决的是项目选择问题，又包括以下几项工作：投资意向产生与识别、市场研究与投资机会分析、项目建议书、初步可行性研究、（详细）可行性研究、项目评估、决策立项。（2）建设项目设计阶段：大型技术复杂项目的设计可以分为初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段，对于一般的项目可以只作初步设计和施工图设计。方案的体现过程。主要包括：项目初步设计阶段、项目技

5、术设计阶段、建设项目设计阶段。,（3）建设项目实施阶段：本阶段工作是一种具体的资源组合性质工作，是一种操作性、业务性的实际执行工作，主要任务是在确定性约束条件下优化实施过程。计划的执行过程。主要包括：建设项目准备阶段、建设项目施工阶段、建设项目竣工阶段。（4）建设项目投资评价阶段：该阶段主要是对整个建设项目建设完成后，对项目决策、设计以及实施阶段的全过程进行系统的总结、分析、评价阶段。该阶段是一个动态的过程。后评价的主要步骤：资料的收集 资料整理 分析评价 后评价报告,三、建设各阶段与项目投资的关系建设项目前期即建设项目决策阶段的成果（产出）对建设项目的功能和总投资的影响是决定性的；但同时决策

6、阶段所耗费的费用却很少。项目的设计和实施阶段这两个阶段的成果（产出）对项目的功能和总投资的影响较小；但所花费的工作费用和工作要素费用却很大。目前我国工程项目前期决策阶段的投入和产出是严重不成比例的，投入严重不足，实际的重视程度不够，这样容易使得项目的决策出现偏差甚至错误。,四、案例：美国UCC公司的项目工作法美国联合碳化物公司(UCC)，是以从事技术开发项目为主的大型公司，拥有自己的“拳头”产品和开发基地。它每年将其盈利额的10%或更多的资金投入技术开发和研究。该公司的项目工作法具有典型的代表性，它提供了一套综合各项业务功能并确定投资项目规划、程序表及其执行的工作方法。具体项目的确定和实施程序

7、共分八个阶段。,业务战略与基础规划(2)项目方案设计(3)项目方案的确定(4)工艺及基础设计(5)详细工程设计(6)施工和试运行(7)试开车和业主接受的运行(8)项目竣工、评审和审计,第一阶段：业务战略与基础规划（相当于机会研究工作）这一阶段的初期包括了高水平的业务战略开发以及“共同资源分配法”(RAPResource Allocation Process)的利用。该法决定公司的侧重点以及能提供财源及人力的那些业务。这一阶段的工作就是利用“工程及技术支持系统(ETSS-Engineering and Technology Support Systems)进行所需要的业务研究。这一阶段需有一个相

8、当长期的业务战略观点，包括要在竞争中具有优势所需的技术和设备。,在对业务资源分配过程(RAP)进行评估中就能确定各项业务机会。往往这些活动会引发对项目研究的需求，以确定捕捉一个业务机会的最佳途径。如果这机会是销售大量产品，则可能有各种各样生产附加产品的方法，可能包括:购买，然后再转卖某种产品。寻求一种来料加工的行动路线解决现有设备装置中的“瓶颈”问题(即阻碍生产的关键因素)使用旧的和/或新技术制造新装置购买现成的设施,在工程研究及有关研究与开发(R&D)完成后，就可决定:达到目标的最佳方法就是建造或改造原有生产装置。实际上，这就是确定要上的新项目。此时，利用概念成本和时间表等资料制作出项目建议

9、书，然后输入“基建支出费用报告和预测系(CERFS)”数据库，这标志着第一阶段的工作完成。,第一阶段应交付的关键性工程文件有三件：(1)业务或基础设施建议书(2)修订后的总业务进度计划(3)修订后的公司投资项目总计划,第二阶段：项目方案设计（相当于初步可行性研究工作）它的目标是开发一个概念性的装置范围，包括装置规模、产品配比、装置地点、采用的技术、时间进度等等的考虑。,工程部经理通过发布“业主项目目标草案”以及一个概念开发总则开展第二阶段工作。业主项目目标描述了业务目标并提供概念开发的业务投人以及其他项目应考虑因素的业务投入。方案设计总则描述了“方案设计工作组”的任务。这个多功能小组的工作是本

10、阶段的主要活动。本阶段设计开发工作可包括平行协调的三种工作过程:项目工作过程（PWP）、工程及技术支持系统（ETSS）和研究与开发（R&D）。,本“开发研究”应交付的工程文件包括:方案设计报告。包括建议项目范围选址、大范围成本及进度估计等等。技术基础文件。包括为本工艺过程选择的最佳可采用技术所做的工作及为该阶段研究与开发提供输入的文件资料。项目方案报告。是其他两个文件的执行概要。这三个文件的头两件提供第二阶段已做工作的档案库并用作“技术及范围”的输入资料服务于项目第三阶段及其他方面的项目组。第三个文件提供业务组所需信息，籍以决定该项目是否仍需进行工作以“偏向撤销该项目”的精神进行(据美国有关资

11、料记载90%以上的项目建议在本阶段被否决)。,如果业务组决定进行下去，则工程部经理就要修订被称为基本“业主项目目标”的OPOS。此修订过的OPOS、方案设计报告以及技术基础文件必须经过本阶段的质量关。一旦它们适用则一个项目执行委员会就可成立，项目经理也被指定，第二阶段工作即完成了。,第二阶段应交付的关键性工程文件有六件：1.业主项目目标(OPOS)草案2.项目开发总则3.固有安全分析4.技术基础/选择5.明确的业主项目目标6.项目建议,业主项目目标(OPOS）业主项目目标的制定是为了便于把“项目目标”和“项目要求条件”传达给准备开发项目范围和准备交会操作设备和装置的工做人员。“项目目标”及“项

12、目要求条件”的传达应简单明了。,典型的项目目标内容表：1.项目所有权2.管理责任/具体责任3.项目关键参数4.项目时间安排（时机选择）的要求5.项目的成本和财务评估（项目的正当理由）6.对参与人员明确项目的工艺技术要求（对雇员工艺技术要求）,7.生产规模必要条件和其他操作因素8.要求的产品质量9.原料的应考虑因素10.设备(装置)的可扩展性11.评价准则/风险管理和价值工程的考虑因素12.寿命期分析/设备(装置)寿命13.应考虑的各种选择/必需的研究14.特殊考虑因素,项目职责(RACI)工作任务的执行是从工作人员所起的作用及相互关系的更精确的定义出发进行考察的。共有四个考察点，一般称为RAC

13、I，它们说明在执行文件或完成一个单元的工作时，“谁”做“什么”。这四个考察点定义如下：,具体责任者(Responsible)实际完成一项指定任务的人。可以不止一个人担任此角色。管理责任者(Accountable)确保一项任务或文件被完成且完成的结果满足质量要求的最终责任人。只可任命一个人担任此角色。,被咨询者（Consulted)最终决策或行动完成之前,必须涉及的人员(可不止一人)。被通知者(Informed）一项决策或行动完成之后必须通知的人员(可不止一个人)。,第三阶段：项目方案的确定（相当于可行性研究工作）这一阶段将最终确定能获得财务批准的装置范围和规划。是作出项目目标和项目实施的最终基

14、本决策的途径。将支配随后的工艺和详细工程设计工作。这一阶段工作的完成对项目的商业成功具有最大的潜在影响。,项目方案确定阶段包括主要决策和活动:,1.是否需要更进一步的技术改进?2.组成一个核心项目组并开始工作3.颁布“变更控制程序”4.准备采用的“最佳实施方案”5.必需的健康、安全和环保审查6.完成风险/替换方案审查7.决定是否要上一个项目8.发布“技术定义”报告,9.业主项目目标的最后确定10.拟定采购计划11.基本“装置范围软件包”的完成12.发布全面而协调的“项目执行计划”。13.进行一次“项目认可会议”14.准备“项目批准申请书”。这一阶段以公司的行政管理机构正式批准项目而结束。,第三

15、阶段应交付的关键工程文件有：(1)项目战略计划。(2)最终的业主项目目标。(3)技术的定义。(4)主体“装置范围定义包”。(5)大规模融资的审批。,欧美国家的大公司非常重视这前三阶段，其中的“项目方案报告”提供工作组所需的包括项目范围、选址、时间、费用估算和最佳技术等信息，根据这些信息公司决定是否要上该项目，且通常是以“偏向撤销该项目”为指导思想的。这体现欧美公司对上项目的慎重和严谨态度；而这与我国现行的项目可行性报告往往按上级主管部门的要求“偏向于项目可行”的考虑是大相径庭的。,第四阶段：工艺和基础设计（相当于初步工程设计工作）本阶段将完成包括详细工程设计及履行工程设计、采购及施工合同所需的

16、全部标准和资料。因此，应完成下列几项检查工作及资料：(1)颁布战略性项目执行计划(指具体的执行方法，不同于战略性“计划”)。(2)按计划调整项目各部门成员。(3)完成总平面及设备布置。(4)制定操作安全规范。(5)确定采购及施工需要的，包括可能采用的集、散装物料供货商。(6)进行强制性、独立的关于健康、安全和环保的审查。(7)公布详细的主体“装置范围定义包”。(8)制定“采购及施工主计划表”和“修订的成本估算”。,本阶段结束时将通过一个质量关，即检查详细工程设计的关键文件及应交付的工程文件是否符合要求并且完整。第四阶段应交付的关键工程文件有：(1)项目执行计划(包括承包商选择)。(2)项目范围

17、准则。(3)主要工程设计/采购/施工进度。(4)最低限度应交付的工程文件。(5)详细装置定义包。,典型的项目执行计划的内容表包括：(1)引言。(2)项目描述。(3)业主的项目目标。(4)项目组织。(5)工程计划。(6)技术。(7)工艺工程计划。(8)卫生、安全及环保审查。(9)环保许可计划。(10)物资管理计划。(11)项目控制计划。(12)项目准则。(13)项目审批计划。(14)经营计划。(15)详细工程设计计划。(16)施工计划。(17)制造计划。(18)特殊考虑。,第五阶段：详细工程设计（相当于施工图设计）本阶段包括为发布施工图所需的详细设计工作和购买所有设备材料的各方面，其早期工作包括

18、项目经理对第三和第四阶段进行评议：哪些工作完成得好，可作为以后项目考虑的依据；哪些工作完成得不够，并及时进行改进。,本阶段应完成下列基础性工作：(1)采购所有关键的工程设备以及从订货到交货需要长时间间隔的散装物资。(2)进行单独科目的安全审查。(3)接受环保许可证。(4)完成施工计划和动员工作。(5)施工开始，采购非关键性物资及设备。本阶段完成时，项目经理进行“质量关”审查，以保证发放至“施工”的资料既完整又适合于施工。,第五阶段应交付的关键工程文件有：(1)设计报告。(2)施工图和详细说明。(3)施工材料表。(4)批准书。,第六阶段：施工和试运转（相当于实施施工和生产准备）本阶段包括施工的各

19、个方面并且以把设备“管理、保养和控制”正式移交给负责生产的部门为结束标志。本阶段应完成下列主要工作及文件资料：(1)项目组成员召开施工开工会议(项目成功的关键)。(2)生产部门编制、发布标准操作规程文件。(3)完成各专业施工图的发布/交底。(4)施工部门完成直接人工汇总表及有关的执行计划。,(5)生产部门组成开车组并准备试车、开车程序。(6)操作和维修人员的培训和资质确认。(7)施工部门达到机械完工。(8)生产部门进行预开车安全检查。(9)生产部门接受已完工设备的“管理、保养和控制”。(10)施工部门完成(为了记录)项目的修改标记图。,本阶段完成时，项目经理进行“质量关”检查，以确保主要工作步

20、骤及其基础文件资料已圆满完成。第六阶段应交付的关键工程文件有：(1)应交付“操作和维修”工程文件。(2)“管理、保养及控制”文件。(3)操作工的培训。(4)开车前的安全检查和开车进度表。(5)技术员/分析员及标准操作规程手册。,第七阶段：试开车和业主接受的运行（相当于试车运行）本阶段的主要目的是通过一切技术和人力的支持，以获得“项目的实际完成”，并达到“业主可接受的运行”。如果该工程包含新技术，则一定要准备有关技术验证计划。,此外，还需完成下列活动：(1)项目组成员召开开工会(成功的关键)。(2)证实所有必要的临时设施是否已安装正确，如开车滤网、过滤器、零部件(已装好或未妥善装好的)等。(3)

21、保证移开干燥剂/油品/润滑油/储藏保护剂等，或证实这些物品不妨碍试车物料及试车活动。(4)安装上“活动盲板”，把试车装置及仍在施工中的装置部分分割开。,(5)经车间管理组织认可，装置及人员准备好安全试运转。(6)工艺易燃物不进入试运行，采用(氮、空气、水等)代替工艺物料，在此前提下，尽可能近似地模拟操作。(7)保证工艺易燃物安全进入装置所必需的安全设备及设施能正确试车和运转。(8)进行双重检查，校正和测试仪表必须符合操作安全标准和关键操作规程。(9)车间管理组织批准设备和人员准备工艺物料安全进入装置。(10)在可能范围内采用实际工艺流体进行动力操作和测试，但不得有任何化学反应。,(11)在“开

22、始操作”前要完成所有的“开车前安全检查项目”。(12)保证“业主操作性能测试标准”放在合适的地方。(13)车间管理组织批准设备和人员准备好安全操作。(14)原料和催化剂投入设备，以尝试生产可出售的产品(初步运行)。(15)完成操作性能测试，并鉴别出缺陷。(16)业主决定接受运行或纠正缺陷。(17)达到正常运行，解散开车班子。(18)完成现场施工活动。(19)所有“竣工图”按大家同意的完工日期写入记录并发布。(20)开始按操作图维持运作。,本阶段结束时，项目经理进行“质量关”审查并编制成文件，以证实完成的工作，包括：(1)与“业主目标”比较的结果。(2)证明全部具体负责人已停止活动。(3)已进行

23、设备与操作变更复查。第七阶段应交付的关键文件有：(1)项目机械完工报告。(2)证实项目达到业主项目目标。(3)竣工图归档。,第八阶段：项目竣工、评审和审计（相当于竣工验收、审计和总结）本阶段包括下列所需要素：(1)竣工决算。(2)根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。(3)证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。本阶段工作结束后，在项目投产运行的前18个月内，还要完成一份“工作组战略复查”，对照原来的期望值与项目的实际商业结果。,第八阶段应交付的关键文件有：(1)最终评审文件。(2)修订后的技术规范及操作手册。(3)项目执行过程

24、中的经验与教训。(4)归档记录。(5)竣工验收报告。(6)商业审计及工程费用结算。实际上，UCC公司后五个阶段的工作与国内工程公司参与的项目总承包，在方法和内容上基本相似。但它对质量的要求非常高，如第七阶段试车运行中多次提到“保证”、“认可”、批准”，有的甚至要“双重检查”。,结论：美国UCC公司的项目实施八段工作法，在发达国家具有一定代表性。它为实现优秀项目所采取的战略是，在项目开发的每个阶段均达到“全优质量”，即在每个阶段：(1)明确什么是重要的。(2)明确谁是具体负责人，谁是管理负责人，向谁咨询和通知谁。(3)在工作开始前明确工作程序、实施要求(标准规范)和应交付文件的定义。(4)要有确

25、切的决策传达、决策控制和目标管理。(5)在每个重要步骤中应有明确的“质量保证和质量要求”。,其他启示：（1）美国UCC公司项目实施的八段法实质上仍是遵循我们前面所讲的项目周期相关理论，只是根据该公司的实际情况进行的调整，这说明总的方法、原则很重要。（2）该公司的项目实施工作法是科技发展和经济发展的产物。公司为谋求发展，必须采取先进的技术和科学管理，同时获得适当的利润回报。（3）国外工程公司的项目管理工作法，为改进公司的组织管理体制提供了必不可少的条件。项目管理工作法的变更与调整引起公司的组织管理体制的相应变更。（4）国外公司在成功的项目管理过程中有3个必不可少的关键环节，即“科学管理、动态管理

26、、全过程管理”，而这些个必要条件又是以科学技术、管理和行为科学的知识为基础的。（5）对质量控制的严格性、责任严格性很高，追究到个人。,练习题：1.项目立项、项目准备、项目评估、项目谈判与批准、项目执行与监督、项目后评价是()。A.中国项目建设程序 B.国际金融组织的项目周期C.项目必经的程序 D.项目的基本周期2.投资项目周期可划分为()和完工阶段。A.策划阶段 B.后评价阶段 C.准备阶段 D.设计阶段 E.实施阶段,3.根据我国投资项目建设程序，可行性研究阶段的主要任务包括()等。A.编制初步可行性研究报告 B.编制项目可行性研究报告C.项目评估 D.项目立项E.批准项目可靠性研究报告4.按我国政府项目的建设程序，在项目建议书阶段应完成咨询工作有()。A.规划咨询 B.提出需可研重点研究的问题C.项目建议书的编制 D.项目建议书评估E.项目立项报批,5.在工程项目实施阶段，工程咨询单位可以从事的工作有()。A.组织工程竣工 B.合同执行咨询C.工程监理 D.编写绩效评价报告E.工程交付运营,