八项基本管理技能讲义(170页).ppt

《八项基本管理技能讲义(170页).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《八项基本管理技能讲义(170页).ppt（170页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、八项基本管理技能,主讲：包刚升北京光华管理研修中心,关于我自己,童年的快乐往事?故乡城市或省份？关于我工作？个人爱好？,管理者的管理状况调查,最不接近：5分 最接近：1分 1、喜欢抓业务工作 1 2 3 4 5 2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 1 2 3 4 5 3、事无巨细，亲历亲为 1 2 3 4 5 4、虽有工作目标，但缺乏目标控制 1 2 3 4 5 5、不擅长或不习惯做计划 1 2 3 4 5 6、工作过程中经常需要“救火”1 2 3 4 5 7、未经过系统的管理技能培训 1 2 3 4 5 8、不擅长建立高效能的工作团队 1 2 3 4 5 9、认为人员的管理是人事部门的

2、事 1 2 3 4 5 10、不擅长做招聘、选拔、培训、激励 1 2 3 4 5 等人力资源管理工作,什么是管理？,管理是指同别人一起，或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。斯蒂芬 罗宾斯,管理追求效率和效果,效率：手段,效果：结果,资源利用,目标实现,低浪费 高成就,目标,什么是管理技能,定义 既有效率又有效果地完成管理工作的一 系列行为、技巧和能力 基本类型 技术（专业）技能 人际技能 概念技能,不同层次管理者的技能要求,管理层级 技术性 人际性 概念性（思考战略性）高层 17.9%42.7%39.4%中层 34.8%42.4%22.8%基层 50.3%37.7%12%,情景案例

3、,在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a。目前他正与一家大型供应商付价还价，他考虑的是，公司下属的零售店经理怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量。A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多。他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价尽了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风，出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没门！”。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了

4、，你给我解释是怎么回事情？“问题：A在管理上有什么问题？,八项基本管理技能,计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工,第一单元 计划,学习重点,计划制定不周的后果制定计划的好处不愿制定计划的原因计划的七个因素及其实施,学习目的,了解计划的重要性，通过制定 计划改善管理通过实际练习，掌握制定计划 的七个因素,案例人物示意图,汤姆,迈尔,迈克,爱迪斯,苏珊,帕特,玛丽,罗伊,案例讨论：行动计划,计划为什么是管理技能的第一大要素？计划与士气有什么关系？,案例讨论：错误的出发点,1、为什么罗恩要求调职？,2、你是如何制定计划的？,如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一个人不知道

5、他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓正确的风向。卢修斯 塞涅卡,为什么不愿意制定计划？,1、计划过程过于复杂,2、计划缺乏灵活性,3、制订计划浪费时间和精力,制定计划的好处,明确目标安排和协调人力资源更充分志利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制,如何制定计划,作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的工作为例，制定一个工作计划。制定计划的过程中，你需要考虑哪些具体因素？,制定计划的七个因素,目标时间地点人选程序标准传达,制定计划的七个因素,目标在达到什么样的预期结果？目标=愿望？目标=想法？制定目标的SMART原则？将目标写在书面文件上？,目标的SMART原则,Specific 具体的Me

6、asurable 可以评估的Achievable 可以实现的Reasonable 合情合理的Time-based 有时候期限的,制定计划的七个因素,时间何时开始？保时完成？制定完成任务的最后期限？完成任务的时候进度安排？分期分批任务的具体要求？,制定计划的七个因素,地点在哪里工作？工作的设施与环境工作的地理范围,制定计划的七个因素,人选谁是完成任务的最佳人选？人事决策的风险最大选人的标准用人所长的原则,制定计划的七个因素,程序怎样完成任务？完成任务的步骤应对困难和不确定性“多算胜少算不胜”,制定计划的七个因素,标准怎样衡量结果？标准是衡量工作的依据定性的标准定量的标准,制定计划的七个因素,传达

7、怎样向有关人员说明计划？说明计划的好处员工参与的过程激发员工的行动,什么是制定计划的七个因素？,？,制定计划的七个因素,目标要达到什么样的预期结果？时间何时开始？何时完成？地点在哪里工作？人选谁是完成任务的最佳人选？程序怎样完成工作？标准怎样衡量结果？传达怎样向有关人员说明计划？,管理者坦言,计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。乔治 斯坦纳,计划的完整周期：PDCA,计划 Plan行动 Do检查 Check处理 Act,Act Plan Check Do,管理技能的

8、总结：计划,我有哪些方面的优势？我有哪里些方面需要完善？,第二单元 行动和检查,学习重点,将计划付诸行动的步骤如何避免时间浪费检查工作的基本技巧,学习目的,了解计划、行动与检查之间的关系按照计划采购采取行动并开始检查行动过程如何进行有效的时间管理,缺失的一环：从目标到结果,当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。执行作者 拉里 博西迪,时间管理MINT问卷,下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只要回答“Yes”Or“On”你通常工作很长时间吗？你通常把工作带回家吗？你感

9、到很少花时间去做你想做的事吗？如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？你时常在做重要工作时被打断吗？你在办公室用餐吗？,时间管理MINI问卷,9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？当你长休了一段时间，你是否有内疚感？你常无暇阅读与工作有关的书籍？你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事?你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来?,

10、总结你的时间控制,案例讨论：像我这样的人,“救火”是不是一个有效的管理方法？如何避免频繁地“救火”？,案例讨论：出色的计划者,爱迪斯错在哪儿了？从表面上看，爱迪斯和上司打交道时要注意哪些问题？,怎样应付“救火”现象？,方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定坚策。严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然,怎样应付“救火”现象？,方法二 严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划,怎样应付“救火”现象？,方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例

11、外问题转入例内管理,完成任务的行动步骤,制定任务清单将行动分为A、B两类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序,行动步骤一,制定任务清单 明确任务 把任务分解为行动 列出所有的行动,行动步骤二,将行动分为A、B两类 A类是目前优先级的 B类是目前非优先级的,旅行计划的优先顺序,买机票整理旅行箱,最新优先顺序,A.买机票A.B.整理旅行箱,行动步骤三,确定每一项任务的优先顺序 A类：A1，A2AN B类：B1，B2BN,行动步骤四,每天更新优先行动顺序,确定行动优先顺序的因素,重要性：重要与不重要 对实现目标的贡献大小？紧急性：紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何？管理者的时间管理原则 如何最

12、有效率的利用时间？,时间管理象限图,重要、不紧急的多投资在M2,重要、紧急的尽量避免扩大M1,不重要、紧急的尽量减少M3,不重要、不紧急的尽量以免M4,重要,紧急,不紧急,不重要,时间管理象限图举例,M1重要紧急 M2重要不紧急 M3不重要紧急 M4不重要不紧急多年没有联系的一位老乡到北京出差，下午顺路来访（）公司产品在某省抽样质量检查中，发现20%不合格（）某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写（）为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法（）因对薪酬不满，公司销售部30%销售人员集体辞职（）玩一个小时“连连看”游戏，放松一下心情（）与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势（）

13、应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动（）,时间管理象限图：事务分类,价值25000美元的建议,把你今天要做的事情写在一张纸上确定这此事情的优先次序按照优先次序做完一件再做第二件 引自艾维 李给史瓦伯的建议应用练习：安排你某一天的工作优先次序,互动：拼图游戏,计划员操作员观察员我们从中学到了什么？,为什么需要检查？,计划 Plan行动 Do检查 Check处理 Act,Act Plan Check Do,检查工作的技巧,标准原则 以标准作为检查工作的依据标准原则 安排工作以后，需要及时检查反映原则 把检查和评估的结果反馈给员工调整原则 检查的目的是控制工作和骄正工作中的偏离,管理技能的总

14、结：行动与检查,我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？,第三单元 授权,学习重点,授权的必要性授权的好处如何进行授权如何控制授权的风险,学习目的,对什么事授权对什么人授权用什么方法进行授权,亨利 福特：对与错,1908年：改变世界的福特,亨利 福特：对与错,福特公司的市场占有率,亨利 福特：对与错,如果一个人为你做事，别让他太安逸而松懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。亨利 福特,管理者坦言,在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己

15、的行为表现负责。”我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功。当然更是我自己个人的最大成就。美国贝尔公司前总裁 查理 波西,案例讨论：激励,1、迈克的问题在哪里？,2、对什么人都可以授权吗？,案例讨论：提高你的效率,你如何评价迈尔和爱迪斯的授权方法？,授权的必要性,宏观方面：组织的规模微观方面：时间 精力 专业性 现场性,授权的好处,对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效,领导者不授权的原因,缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好地完成任务不愿意冒授权的风检没有合适的人选权力欲不知道怎样授权

16、,如何进行授权,确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制,什么样的任务可以授权,员工易上手的任务,领导者很熟悉的任务,目标较为明确的任务,什么样的任务不宜授权,时间紧迫的任务,没有人选的任务,风险太大的任务,1,对什么人进行授权,选人风险用人标准核心标准,授权的不同程度,斩而不奏Act on your own先斩后奏 Act and inform先奏后斩 Recommend问斩 Ask what to do 听旨 Aait until told,如何进行授权,确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被

17、授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制,授权的八大原则,权力要与职责相符合下级有责无权授权要考虑实际自已做不好的工作交给下级授权要有层次当着下级的手下批评手下授权要给予适当协助放任自流授权要注意节奏授权速度太快授权要避免逆授权不放心属下的工作授权不等于弃权授权中的控制不当授权不是授责把责任交给下属,授权不是授责,经营者无论在什么场合都要意识到由自已负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确提醒他。松下幸之助,授权的风险与控

18、制,道德风险能力风险过度授权风险经营风险,授权的要诀,问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权,管理技能的总结：授权,我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？,第四单元指导,学习重点,员工不接受指导的原因给予指导的原则四种指导方式给予指导的六个步骤,学习目的,掌握指导的原则运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导,案例讨论:不仅仅只是问,当员工对你有了成见时候，你该怎么办？,迈克的指导存在什么问题？,案例讨论：制定细节,爱迪斯在指导过程中犯了哪些错误？为什么汤姆要提及辛迪对这份工作的能力问题，她的自我评价对完成工作非常重要吗？,指导的形式,书面指导口头指导书面、

19、口头指导相结合实际操作,为什么有些员工不愿意接受指导,怀疑领导的判断力,没有理解领导者的指导,与个人利益不一致,指导的原则,清楚(Clear)明确(Concise)完整(Complete)慎重思考(Considerate),尽量不使用对方不理解的术语用浅显易懂的语言交流准确详尽讲明自已的观点,清楚（Clear）,尽量提供明确的信息尽量提供简洁的信息,明确（Concise）,必须提供关键的信息尽量提供全面的信息,完整（Complete）,考虑员工的实际情况如何给予适合个人的指导采用何种合适的方法,慎重考虑（Considerate）,如何指导员工有效管理时间,为员工树立有效管理时间的榜样；确定工作

20、任务的截止日期；确保你的员工设定了任务的优先顺序；指出员工浪费时间的行为；让每个员工检查他当前的时间管理情况；适当授权，不要让每个人都来找你做最后决定；尽量很少开会并保证会议的效率；表扬那些有效进行时间管理的员工；向员工们征求关于时间管理的好建议。,给予指导的六个步骤,思考如何给予指导进行指导取得反馈随时为员工提供帮助跟进认可员工绩效,反馈时的三个特征,要描述，不要判断侧重表现，而非性格要具体，不要笼统,反馈的两种类型,积极的反馈正面指导反馈建设性的反馈“三明治”原则,重点：指导的原则,Clear（清楚）Concise（明确）Complete（完整）Considerate（慎重考虑）,管理技能

21、的总结：指导,我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？,第五单元拟定绩效期望,学习重点,职位说明书的格式和原则有效绩效目标的原则及制定通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效期望,学习目的,如何制定职位说明书如何制定有效的绩效目标如何处理绩效不佳的员工,案例讨论：流砂,出了什么问题？苏珊为什么不想要这个职位？,拟定绩效期望的两个方面,制定职位说明书制定绩效目标,拟定绩效期望的好处,帮助员工明确工作目标通过绩效目标来激励员工确保管理上的公平坦诚、开放的氛围,制定职位说明书的原则,强调责任简单明了切合实际,职位说明书的基本内容,职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等）职责总述（职位

22、设置的目的）职责及任务权力范围所需资格条件职业发展道路绩效标准工作时间工作环境和条件其他事项,如何制定有效的绩效目标,以职位说明书为基础以公司和部门的绩效目标为依据协助员工自已确定的绩效目标确定员工的目标是否给公司带来回报协商确定员工的绩效目标帮助员工制定达成绩效目标的工作计划,绩效目标的原则,Specific 具体的Measurable 可以评估的Achievable 可以实现的Reasonable 合情合理的Time-based 有时间期限的,应该避免使用的词汇,足够的几乎没有大约尽可能快,正当的最小最大最好,精确的评估,月号下午：不少于次每隔天每月,“员工应该随时表现出紧迫感。”,“接到

23、客户的投诉电话后，相关工作人员应该在分钟内为客户解决问题。”,“在明年月日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。”,“在不增加费用的前提下，于月日前男用手表的销售量增加。”,案例：绩效期望不同的冲突,公司是一家从事建材贸易的企业，月底总经理和销售部经理有一次谈话：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张。到今年月底公司的收款率才，比去年同期的收款率还低。这样不行啊，看来你的工作还要努力！：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了30%。如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年。我打听了一下，我以前的同事担任销售部经理的公司现在的回款

24、率还不到。讨论：问题出在哪里？如果你是，该怎么办？,管理技能的总结：拟定绩效期望,我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？,第六单元传达绩效期望,学习重点,如何检查员工的工作进度如何表扬和批评员工员工绩效不佳的原因应该如何对待没有达到绩效目标的员工,学习目的,运用绩效目标传达期望如何帮助没有达到绩效目标的员工,案例讨论：完美主义者,谈谈你对完美主义者的看法？第个小片断想说明什么问题？,完美主义者的前景,案例讨论：表扬,请讨论一下表扬？请讨论一下表扬？,表扬与批评员工的艺术,表扬员工真诚的具体的及时的鼓舞的奖励措施强化积极行为,批评员工尊重的具体的及时的鼓励的惩罚措施矫正不当行为,案例：批评的

25、艺术,一家重要客户的总经理来访时，公司的业务经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的谈话：李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。小王：谢谢李总！李总：上周五，广东的赵总是不是来我们公司啦？小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。李总：哦，那很好但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当。规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待。否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不利于长远合作。小王：李总，我知道了，下不为例。李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情。然后，你也跟他们的采购经理解

26、释一下这个情况。另外，下次开会我会让张经理把接待客户的标准说一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些。好好努力，很有前途啊。小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！,绩效不佳：问题背后的问题,能力态度意愿,能力不够态度不好意愿不强,传达绩效期望的原则,传达不仅是书写或讲授分析自已要传达的内容和传达方式传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性不要宽容不合标准的绩效,宽容不合标准的绩效会降低整个团队的工作效率,绩效的区别考评制度,海尔集团强行分级：三工并存，动态转换通用电器（）强行分级：效率与公平，与薪酬挂钩,管理技能的总结：传达绩效期望,我有哪些方面的优势我有哪些方面需要完善,

27、第七单元有效沟通,学习重点,什么是有效沟通哪些情况会妨碍沟通怎样进行有效沟通员工业绩不佳时如何有效沟通,学习目的,掌握如何进行有效沟通学会如何避免沟通障碍,管理就是沟通,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。松下幸之助如果你必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。萨姆沃尔顿,角色扮演活动,案便讨论：事实就是事实,迈克的沟通方法存在什么问题？,什么是沟通？,噪音,环境,信息,发讯者思想,信息,信息,收讯者思想,反馈,有效沟通的目标,交流信息表达情感控制员工工作行为激励员工提高绩效,有效

28、沟通的基本原则,信任原则尊重原则主动原则兴趣原则,有效沟通：说的艺术,所谓说话的艺术，就是说别人想听的话。戴尔 卡耐基说话的4C原则 清楚（Clear）明确（Concise）完整（Complete）慎重思考（Considerate）,有效沟通：听的艺术,做个听众往往比做一个演讲者更重要。专心听他人讲话，是我们给予他的最大尊重、呵护和赞美。戴尔 卡耐基积极倾听的原则 不说话 不打断别人的话 感同身受（共鸣）目光接触 点头示意与表情 适当提问 复述 避免一些小动作,有效沟通的障碍,不受欢迎的语言（质问等）非语言障碍（文化背景等）缺乏信任过滤倾向错觉,沟通的漏斗：人类的局限,你心里想的100%你嘴上

29、说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%,沟通的漏斗：人为的过滤,员工汇报：60%+40%经理汇报：70%+30%总监汇报：80%+20%VP汇报：90%+10%CEO听到了什么？,错觉：她是谁？,错觉：a与b，哪个大？,a,b,有效沟通七步法,确定想传达的内容提供具体事例保证信息的完整性收集一切相关信息考虑听众的兴趣和需要尽量使用“我们”一词选择最佳的传达时间和地点,管理技能的总结：沟通,我有哪些方面的优势？我有哪些方面需完善？,第八单元培训员工,学习重点,培训员工的目的培训员工的方法如何提高员工绩效,学习目的,如何培训你的员工如何娇正员工的行为掌握技术培训五步法,技术培训

30、的五个步骤,描述每一个步骤演示过程要求大家提问让员工演示过程让员工教授过程,什么是培训,培训 培训+训练，给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。通过指导和实践，帮助一个人在效能和行为方面达到理想的标准。,培训的内容,业务或专业培训管理或人际培训规范与价值观培训,案例研究：躁动演出,迈尔遇到了什么问题？让老员工培训新员工会出现什么问题？“标准”有什么作用？,如何进行员工培训,分析需求：需要何种培训？确立目标：达到何种结果？实施培训：选择何种方式？评估结果：培训结果怎样？,S.M.A.R.T.P.E.R.S.O.N.法则,Stimulate 激发：激发兴趣Motivate 激励：激励动机

31、Apply 运用：切实运用Repeat 重复：重复强化Transfer 转化：技能转化Participant 参与：积极参与Expectation 期望：传达期望Reralistic 现实：符合实际Success 成功：帮助成功Ownership 掌握：掌握技能Need 需要：符合需要,管理者坦言,最为重要的是提高工人及管理人员的素质，我们必须充分发挥他们的潜能，其次是如何发挥我们其他资源的优势。张瑞敏,管理技能的总结：培训员工,我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？,八项基本管理技能,计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟涌培训员工,管理技能：自我总结,我认为最重要的三个管

32、理技能是什么？我通过课程掌握的三个管理技能是什么？我还需要完善的三个管理技能是什么？,成功管理者的三个关键,要练好基本功要从改变自己开始要以结果为中心,管理者要练好基本功,别只想着那些看似花哨的技术，把注意力集中在磨练基本功上，这样您就能打败大多数现在你打不过的对手。维克 布菜顿什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易。张瑞敏,管理者要从改变自己开始,年轻时，我希望有能力改变世界；成熟时，我发现无力改变世界，便希望改变国家；及至幕年，我发现亦无力改变国家，便希望改变家庭。如今，我就要进入坟墓，我发现唯一能改变的就是我自己。也惟有改变自己，才有可能改变家庭，才有可能改变国家，才有可能改变世界。埃及一位主教的墓志铭,管理者要以结果为中心,管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。彼得 德鲁克,谢谢大家！,北京光华管理研修中心,