保险公司新人KPI指标分析.ppt

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1、新人KPI指标分析,浙江分公司,新人首月开单率,2-3月持续开单率,6个月内新人业绩盘点,目录,1,2,3,新人首月开单率,11月份浙江分公司新增人力16人，首月开单14人，新人首月开单率87.5%。,2-3月持续开单率,2-3月持续开单率,6个月内新人业绩盘点,天加在发展中面临的矛盾,利润、成长和控制短期绩效、长期绩效和成长机会不同群体的绩效预期成长机会与注意力,利润、成长与控制,企业战略,成长,利润,风险,应该做加法还是做减法大=强+实力 物理概念 生物概念做大、做强、做久,财务管理,财务管理不是财务人员的管理财务管理不是财务部门的财务管理财务管理是全员、全过程、全方位的财务管理企业管理指

2、标由财务指标向非财务指标转变企业管理指标由结果指标向过程性指标转变,企业经营的3个转盘,人力资源流,物流,资金流,信息流,财务分析框架,盈利能力与成长性,产品战略,财务战略,融资策略,股利政策,投资管理,经营管理,收入与费用管理,营运资本与固定资产管理,负债与权益结构管理,股利支付与利润分配,杜邦财务指标体系,作为管理者通过三种方式来影响资本回报：净利润率资产周转率财务杠杆率为,杜邦财务体系分解,结果财务指标,真的赚钱了吗？,非财务指标决定了财务结果,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一

3、览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,保本点,售价80元/个,保本点,目标利润=销售量（单价-单位变动成本）-固定成本确保目标利润的销售量=（固定成本+目标利润）/（单价-单位变动成本）=（固定成本+目标利润）/单位贡献毛利案例：单位贡献毛利=80-5=75保本点=15000/75=200,保本图,销售量,贡献毛利式图,销售总收入线,贡献毛利,固定成本,总成本线,变动成本,变动成本线,盈利区域,亏损区域,保本点,成本/收入,价格变动对保本点的影响,Q1,销售总收入线 2,保本点2,Q2,保本点=15000/

4、75=20015000/95=158,售价80元/个-100元/个,价格变动对保本点的影响,销售总收入线2,Q1,保本点2,Q2,保本点=15000/75=20015000/65=231,售价80元/个-70元/个,变动成本对保本点的影响,总成本线2,保本点2,Q2,Q1,变动成本5元/个-7元/个,保本点=15000/75=20015000/73=206,变动成本对保本点的影响,总成本线2,保本点2,Q1,Q2,变动成本5元/个-4元/个,保本点=15000/75=20015000/76=198,固定成本对保本点的影响,固定成本线2,变动成本,总成本线2,保本点2,Q2,Q1,固定成本150

5、00-16000,保本点=15000/75=20016000/75=214,固定成本对保本点的影响,固定成本线2,总成本线2,保本点2,Q1,Q2,固定成本15000-14000,保本点=15000/75=20014000/75=187,思考,亏损产品应否停产零件是自制还是外购是否接受低价订货,天加保本点,企业管理根本：增加收入、减少浪费、提高效率,绩效评价与运作管理控制,战略目标,关键指标,部门常规必要指标KPI,绩效管理体系,目标牵引,压力传递,基础强化,部门上年回顾,部门、主管KPI,部门收入、费用、资源需求预算,天加系统公司经营及财务目标,南京工厂/天津工厂/销售中心经营及财务计划,绩

6、效评价与运作管理控制,绩效评价与运作管理控制,使命和愿景,目标和战略,部门目标及绩效,团队目标及绩效,员工个人目标及绩效,目标管理 层层分解,绩效管理 级级承诺,绩效管理系统模型-以战略目标为基础的绩效指标分解,步骤,经营理念、方针,设定中长期目标,公司经营能力分析,预测外部环境的变化,实现中长期目标的课题,累积本期的课题,制定明年经营重点、方针,制定利润计划的基本方案,市场结构、产品构成的设定,检讨设定开发投资计划,部门计划的积累,公司计划和部门计划的调整,部门计划的整理,全公司预算的编制,经营计划书的完成及发表,步骤分解1,公司经营能力分析,1、经营分析,创造性,成长性,持续性,收益性,安

7、全性,2、经营活动分析,组织结构,管理体系,营销能力,生产能力,业务分类,经营者成员,3、事业（部）分析,收益性分析,成长性分析,中长期改善重点,4、明年计划改善重点,步骤分解2,预测外部环境的变化,1、环境变化因素,国际环境,国内环境,产业,中央空调行业,市场环境,劳动环境,金融环境,其他,计划环境,生产环境,2、对本公司影响,3、公司策略,中长期对应策略,明年度对应策略,步骤分解3,设定中长期目标,1、设定3（5）年目标,2、现状,市场/客户,产品,组织结构,企业规模,业绩,3、消除差距的战略,事业战略,生产战略,物流战略,人事战略,信息战略,财务战略,新产品战略,4、实现战略的关键因素,

8、明年度重点方针的基本战略,步骤分解4,制定明年经营重点、方针,中长期目标,外部环境预测,现状分析,明年计划的采用,明年对应策略,明年计划的经营改善重点,本期积累课题检讨,1、明年经营重点方针,2、具体的计划,3、明年组织构成方针,步骤分解5,市场结构、产品构成的设定,中长期目标,1、市场分析,本公司优劣势,成长市场/客户,2、明年市场,3、产品分析,本公司优劣势,成长的产品,4、明年产品构成,步骤分解6,检讨设定开发投资计划,中长期目标,R&D预算,明年重点方针,中长期投资计划,明年投资计划,1、设备投资计划,2、人才投资计划,3、R&D投资机会,生产设备,物流设备,福利设施,办事处,信息化投

9、资,教育投资,采用投资,经营开发投资,产品开发投资,市场开拓投资,步骤分解7,制定利润计划的基本方案,上期资产负债表、利润表,固定费用预测,使用资本额,2、明年固定费用额,1、目标利润的假设,边际利润率改善目标,3、目标销售额的计算,4、利润计划的基本方案,可能销售额,步骤分解8,部门计划的积累,明年经营重点方针,利润计划的主要计划,本年度业绩测算,1、明年部门预算框架的制作,2、明年部门方针的假定,其他部门的要求,3、部门计划的积累,本年计划遗留,本年计划的调整,4、部门计划的确定,步骤分解9,公司计划和部门计划的调整,年度重点方针,利润计划,部门预算,部门方针,1、差距,2、为了消除差距的

10、对策,2、为了消除差距的对策,3、预算调整,修正年度重点方针,修正公司年度计划,修正部门预算,修正部门方针,绩效评价的基础：一套完善和准确的信息平台 一套持续运作反馈的管理平台 一套基于过程控制的指标体系财务指标与非财务指标必须融入企业所有级别员工的信息系统：一般员工和管理者必须了解自己的决策和行动的财务后果中高层经理必须了解长期财务成功的各种因素,绩效评价与运作管理控制,一套完善和准确的信息平台,选择关键,一套持续运作反馈的管理平台：每周营运会议-各经理轮流主持 总经理协调、检查（新产品、质量投诉、工艺设备、生产状况和物料状况、持续改进、创新）每月安全会议-安全主管（潜在安全隐患）双周质量会

11、议-质量经理（纠正和预防措施有效性）月度财务会议-财务经理（损益、资产、指标）月度生产计划策划会议-市场经理（上月完成情况、生产效率、准时交货、各部内部影响生产、下月计划预测）每季供应商管理会议资材经理（供应商质量、发展、成本）,一套持续运作反馈的管理平台,一套持续运作反馈的管理平台,每月新产品项目会议-开发经理（新产品开发、标准化）每月持续改进会议-工艺经理（改进项目、建议落实）每月总经理会议总经理（目标、问题沟通）每月员工满意和职业发展会议-人事经理（满意调查、审核员工进级）每年主管和经理述职会议-考评组季度经营预算会议总经理年底预算会议,绩效指标体系,公司年度目标是什么,本部门需要做哪些

12、事去推动公司目标的实现,本部门哪几件事是最重要的,怎么做谁来做,需要什么资源,如何奖励和处罚,如何奖励和处罚,自报基数（指标）公司调整少报受罚超额有奖欠收有罚,1、自报基数（指标）：是上年水平，年底奖励是上年的80%2、公司调整：完成公司调整目标是本年100%3、少报受罚:年底实际完成数比自报数的差额，按一定比例倒扣4、超额有奖：实际完成超过公司调整数，按一定比例加奖5、欠收有罚：实际完成数小于公司调整数，按一定比例倒扣,绩效指标体系-财务维度指标,降低现金支出消除缺陷改进收益单位成本员工人均收入制造/管理/销售费用总额及占总成本的比例单位,提高现有资产生产能力增加新投资占销售的%研究支出占销

13、售的%各类资金的周转速度净资产回报率系统资源共享,销售增长率新产品收入%目标产品市场提高份额新经销商/大经销商增长地区规模收入增长新合作伙伴数,非盈利客户、订单控制%/大经销商服务和类似苏果直接用户的服务,股东如何看待我们,绩效指标体系-财务维度指标,达到财务方面的战略目标的思考途径：-收入增长战略-降低成本、提高生产率-资产利用、投资战略 净利润率总资产周转率财务杠杆率生产率战略 收入增长战略 压缩成本战略 资产利用战略 做加法比做减法更有助于改善财务业绩,绩效指标体系-财务维度指标,绩效指标体系-客户维度指标,客户价值主张,绩效指标体系-客户维度指标,满足客户价值主张的选择：-低成本运营战

14、略 提供富有竞争性的产品价格、质量和丰富的产品选择；具备迅速的订单完成能力和准时的交货能力-亲近客户 注重客户关系的质量，包括出色的服务和完备的解决方案产品领先 关注产品功能、特点及总体表现,绩效指标体系-客户维度指标,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,我们擅长（缺陷）什么,运营管理流程供应生产配送风险,客户管理流程选择客户目标留住客户目标获得目标客户发展客户业务,创新管理流程识别新产品机会管理研发组合设计/开发新产品将新产品推向市场,法规与社会流程环境安全与健康就业社区,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,运营管理流程,更低的采购成本适时送货高质量供应供应商合作外包非战略服务,生产产品和服

15、务,更低的生产成本持续改进加工或其他工作周期固定资产利用率营运资本效率,向客户销售/服务,更低的服务成本反应迅速的订单相应准时的交货,开发供应商关系40004,管理风险,财务风险经营风险技术风险,对内部流程的指标一般分为：质量指标、周期指标、速度指标、成本指标,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,客户管理流程,客户选择,了解细分市场排除非盈利客户瞄准高价值客户品牌管理,客户获得,开发经销商网络获得客户线索专业渠道宣传,客户保留,额外的客户服务伙伴关系建设,客户增长,解决方案的销售多产品销售培养经销商,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,创新管理流程,识别新产品机会,客户需求预测发掘标杆产品,管

16、理研发组合,研发组织、人员和研发项目组合管理外部资源的合作,设计和开发,开发阶段的产品管理减少开发周期减少开发成本设计节约,推向市场,生产成本、工艺、质量、周期管理减少开发周期实现初始销售目标,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,法律与社会,环境,能源与资源消耗污水与废水排放固体废物处理产品环境影响,安全和健康,安全健康,招聘,多样性薪资与福利竞争性,社区,参与社区活动政府机构有效合作,内部业务流程指标,绩效指标体系-学习、成长维度指标,我们是否能继续提高并创造价值,效率,留住员工,员工生产率,员工满意度,培养战略性技能,信息技术系统建设,企业文化建设,技能培训关键岗位/高潜人员,系统开发数据库网络,文化 领导力协调一致 团队协作,绩效指标体系-学习、成长维度指标,Thank You!,