供应链课件(参考).ppt

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1、供应链管理,唐卫宁 博士 副教授研究领域：系统建模与优化、生产与运作管理、物流与供应链管理讲授课程：管理运筹学、管理系统工程、生产运作管理、供应链管理、企业资源计划、国际物流管理、单 位：湖州师范学院商学院电子商务系E-mail：电 话：689156(O),2,现代商业的竞争已经从企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争,供应链对企业有多大价值,如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争-杰克.韦尔奇,3,据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，将订货到生产的周期时间缩短20%30%，供应链上的节点企

2、业生产率增值提高15%以上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。,数据来源：中国物流与采购联合会，中国制造业供应链发展报告,4,平时成绩：比例40%。包括学习态度、出勤情况、作业完成情况、实验成 绩和期中考试 期末试卷成绩：比例60%；综合考核成绩：平时成绩40%+期末试卷成绩60%,教学方式与考核,5,主要内容,供应链管理基础理论供应链构建与优化供应链运作的协调管理供应链合作伙伴选择与评价供应链物流管理供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的企业组织设计与运行管理供应

3、链管理与信息技术供应链管理绩效评价问题,6,南开大学现代物流研究中心，刘秉镰 上海海事大学物流研究中心 山东大学现代物流研究中心 上海交通大学中美物流研究院 华中科技大学供应链与物流管理研究所 上海物流研究院,主要研究机构,7,http:/,电子商务研究中心http:/B2B电子商务研究http:/中国B2C行业网http:/中国互联网络信息中心http:/艾瑞网http:/电子商务交流博客http:/网络营销手册,8,1马士华著，供应链管理，机械工业出版社；2.骆温平著.物流与供应链管理.电子工业出版社；3.赵林度.供应链与物流管理，机械工业出版社，第二版 4.赵林度.电子商务物流管理，北京

4、：科学出版社，5.季建华，邵晓峰.物流案例.北京：高等教育出版社，6.美约翰科伊尔等著企业物流管理供应链视角文武等译.北京：电子工业出版社 2003 7.美罗纳德.H.巴罗(Ronald H.Ballou)著.企业物流管理：供应链的规划、组织和控制.王晓东，胡瑞娟等译.北京：机械工业出版社，2002 8.美戴夫.纳尔逊(Dave Nelson)等著.供应链管理最佳实践.刘祥亚等译.北京：机械工业出版社，2003 9.霍佳震著 物流与供应链管理.高等教育出版社,主要参考书籍,9,主要中文期刊,应用型期刊物流技术中国物资流通工业工程中外物流物流技术与应用中国物流物流资讯物流世界环球供应链,2.学术

5、型期刊管理科学学报 管理工程学报 中国管理科学工业工程与管理计算机集成制造系统（CIMS）南开管理评论系统工程理论与实践,10,主要外文学术期刊,International Journal of Logistics ManagementJournal of Supply Chain ManagementJournal of Business LogisticsInternational Journal of Physical&Distribution ManagementInternational Journal of Operation&Production ManagementOperat

6、ions Research(OR)Management Science(MS)Manufacturing and Service Operations ManagementProduction and Inventory Management JournalJournal of Operations Management,11,教材：马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2010参考书：Donald Bowersox et al:Supply Chain Logistics Management,McGraw Hill,2002（中译本机械工业出版社，2004）(美)罗纳德.H.巴罗等著，王

7、晓东等译，企业物流管理供应链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002谢家平主编：供应链管理，上海财经大学出版社，2008期刊：Production and Operations Management；Journal of Operations Management；Manufacturing and Service Operations Management；International Journal of Production Research；Production and Inventory Management Journal；IIE Transactions；管理科学学报、中国管理

8、科学、管理评论、管理学报系统工程理论与实践、系统管理学报、管理工程学报、系统工程,参考书目,12,第1讲 供应链管理引论,第一节 企业物流管理概述第二节 供应链的基本概念第三节 供应链管理的内涵第四节 供应链管理的内容第五节 供应链管理的意义第六节 供应链管理的演进,13,第一节 企业物流管理概述,一、物流的内含狭义物流侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义)局限性：只重视商品分销过程而忽视生产有关的物流活动；只是单向物质流通，没有考虑逆向物流活动。广义物流涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”,原材料市场供应商,

9、产品消费市场顾客,采购,生产,分销,正向物流及其信息流,逆向物流及其信息流,企业经营活动,分销物流服务,供应物流服务,14,第一节 企业物流管理概述,商流解决生产与消费的社会间隔问题物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题社会间隔(生产的人和消费的人不同)买卖场所间隔(生产场所和消费场所不同)运输时间间隔(生产时期和消费时期不同)保管,15,第一节 企业物流管理概述,物流的价值增值作用,16,第一节 企业物流管理概述,物流职能,17,第一节 企业物流管理概述,18,第一节 企业物流管理概述,企业物流以企业经营为核心的物流活动是具体的、微观层面的物流活动,企业物流分类生产企业物流供应物流、生产

10、物流、销售物流以及回收物流 流通企业物流,19,第一节 企业物流管理概述,二、企业物流管理企业物流业务过程物流职能要素：运输作业、仓储库存、装卸搬运、产品包装、流通加工、配送作业、物流信息、客户服务物流运营要素：人、物、财、设备、方法、信息物流作业职能：计划、质量、技术、经济,20,第一节 企业物流管理概述,三、企业物流管理演进第一阶段 物流功能分割阶段没有整体的物流概念物流活动分散不同部门各自独立运作缺乏链接,21,第一节 企业物流管理概述,第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念将组成物流系统的各项功能集合起来,22,第一节 企业物流管理概述,第三阶段 物流功

11、能完全整合阶段：物流管理(Logistics)企业内部整合物流职能成立新的物流部门综合管理和运作企业内部的物流事宜组织和推进企业物流依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合,23,第一节 企业物流管理概述,第四阶段 企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM)企业外部整合(客户供货商)借助信息技术的强大支撑(透明化)形成虚拟组织以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理,24,第一节 企业物流管理概述,第五阶段 供应链全球化运作阶段(Globalization)全球运营(Global Logistics),国家E,国家F,国家I,国家J,整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送

12、货,通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货,因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装,物料源 零件生产或产品装配 产成品分销中心 定制化分销中心 延迟化分销中心 顾客,国家G,国家H,整机出口以本地产成品库存满足当天送货,国家C,国家D,国家A,国家A,25,第一节 企业物流管理概述,福特小黑豹车的全球生产支持网络,26,第二节 供应链的基本概念,一、供应链的产生传统纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务

13、活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；,?,管理思想与组织模式的转变,27,第二节 供应链的基本概念,横向合作联盟的运作模式,80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。纵向一体化 横向一体化 Vertical Integration Horizontal Integration大而全小而全 分散网络化制造封闭式 开放式的设计、开发与生产 供应链管理横向合作联盟的代表,28,第二节 供应链的基本概念,小结：供应链组织的产生原理,市场需求与竞争环境变化,企业间合作与联盟,供应

14、链组织与管理,企业机会成本增加,企业间交易成本增加,实行业务外包,巨大压力,无限动力,29,第二节 供应链的基本概念,企业运作模式变革供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,30,第二节 供应链的基本概念,二、供应链的定义供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。,供应商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者,物料管理,供应链管理,流入物流管理,流出物流管理,31,第二节 供应链的基本

15、概念,供应链的特征企业间的集成化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链结构复杂性；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变 供应链网络结构的交叉性；面向用户需求规划供应链；结点企业间存在供需关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化 依靠网络化技术共享信息。,32,第三节 供应链管理的内涵,一、供应链管理的概念借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。把

16、供应链中所有结点企业看作一个有机整体；采用合作共盟的思想和方法，而不是简单的连接；不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统；供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动:“从需求市场到供应市场”而不是传统“从采购到销售”。,33,第三节 供应链管理的内涵,二、供应链管理的理念纵向一体化 横向一体化单一的面向职能管理 面向供应链的过程管理产品管理 顾客管理单纯重视物质管理 既重注物质管理又注重信息管理企业间的交易管理 长期的战略性联盟管理简单的多元化经营 核心竞争力管理重视实有资源管理

17、 虚拟资源的运用,所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。,34,第三节 供应链管理的内涵,三、供应链管理关键决策,3.这些流程应进行何程度的集成管理,1.谁是供应链关键成员应联结谁的流程,2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结,产品开发,业务流程,供应链组织,需求,效率,供需协调论,资源整合论,劳动分工论,JIT/LP MRPII/ERP/TOC TQM、BPR、VMI,协调与合作,35,第三节 供应链管理的内涵,四、供应链管理的范围 按照运作管理的可视性(或范围)分为四类：1.企业内部物流链管理企业内产品制造与流通过程中所涉及的采

18、购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；关注企业内部资源的调配，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调。,36,第三节 供应链管理的内涵,2.上下游供需关系管理实现上下游企业的有效供需协调结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元,企业内部供应信息/工作流/增值流需求信息/订单流/资金流,资金流出 生产运营与控制(工作流/资金流)资金流入,供应市场,需求市场,车间1,车间2,车间n,扩展型企业,37,第三节 供应链管理的内涵,扩展企业的定义一个概念性的组织单元或系统紧密合作实现最大化的利润分配扩展企业模型,基本思想：横向思维战略联盟 资源扩展共享 核心能力竞争性合作 用户驱动同步

19、化运作群体与工作流,38,第三节 供应链管理的内涵,3.动态联盟供应链管理动态企业联盟(或虚拟企业)在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企业相互联合形成的合作组织；通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。,关键业务改善,集成解决方案,新的业务过程,产品开发生产,有效配送/分销,业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作,市场策略和客户服务,订单管理和执行,产品补货、销售/服务,可选择的渠道,产品市场分析,分销链响应,销售策略,资源获取策略,配送中心,零件供应商,客户,制造商,分销商,销售商,门店,销售

20、数据处理,客户信息收集,在质量、成本和效率等方面的改善 收入、利润的增长,原材料,零部件,产品匹配,原料供应商,产品联合开发,39,第三节 供应链管理的内涵,4.全球网络供应链管理生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。,40,第四节 供应链管理的内容,归结为:对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。,正向供应链,供应链网络规划物流网络设计业务流程设计合作伙伴选择合作关系管理,回收与拆卸,采购与供应,运输与配送,分销与需求,生

21、产作业,仓储与库存,零件再造,材料再生,供应链集成化组织与绩效评价,基于Internet的全球信息网络集成与共享信息网络 企业资源计划 计划与控制系统,集成的同步性计划与控制 生产管理 仓储管理 运输与配送 包装方式 库存管理 装卸搬运,41,第四节 供应链管理的内容,一、物流网络职能管理创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同步化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。二、物流信息流的管理收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。

22、,42,第四节 供应链管理的内容,三、供应链的流程管理七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理(全球供应链论坛Global Supply Chain Forum),供应链业务流程,客户关系与客户服务管理,退货和废旧回收逆向物流,需求/供给管理,订单执行管理,生产流管理,采购和供应商关系管理,产品开发与面市化,43,第四节 供应链管理的内容,供应链关系的管理客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游

23、供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度,44,第五节 供应链管理的意义,一、供应链管理支持企业营销策略 物流是营销策略的焦点，支持营销策略可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度创造生产率优势 成本优势创造顾客服务优势 顾客价值优势,45,Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向

24、在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量,第五节 供应链管理的意义,二、供应链流程管理消除牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象,46,第五节 供应链管理的意义,资料来源:国务院发展研究中心，1999,三、供应链管理是利润的“新”源泉宏观层面我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大“十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10%全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%,成本,时间,物流时间为总时间的90%,物流成本

25、(仅库存+运输成本)为总成本的40%,47,第五节 供应链管理的意义,微观层面 利润 I=(P-Cm-Ch)Q-F P价格，Q数量F固定成本 CmQ 材料成本Ch Q 人力成本,策略1：Q、F、Cm、Ch不变，P利润策略2：P、F、Cm、Ch不变，Q利润策略3：Q、P、F、Ch不变，Cm利润(第一利润源泉)策略4：Q、P、F、Cm不变，Ch利润(第二利润源泉)策略5：Q、P、Cm、Ch不变，F 利润(第三利润源泉),48,物流成本分解,第五节 供应链管理的意义,大部分企业只能管理物流运作成本！,谁最重要 库存成本 运输成本,库存成本高食品杂货业不必要库存卷走300亿美元,物流周期长麦片粥工厂超

26、市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天,49,第五节 供应链管理的意义,物流成本分析案例,50,第五节 供应链管理的意义,四、供应链上的优势不容易被复制供应链管理目的在于提高服务水平：快速响应最小误差服务质量全生命周期之物流支持降低总成本：最小存货运送并合有利于形成核心能力价值优势成本优势增加市场占有率:产品上市更快成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入,51,第六节 供应链管理演进,一、供应链管理的发展阶段1980 传统的供应链,1990 精细供应链,52,第六节 供应链管理演进,1995 集成化的敏捷供应链,2000 用户化的敏捷供应链,53,第六节 供应链管理演进,

27、二、供应链管理的发展趋势由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。电子化供应链全球化供应链敏捷化供应链绿色化供应链,54,思考,画一张你所熟悉企业的供应链估计每个环节的消耗统计每项作业的成本你对你企业的供应链如何评价指出可能改进的地方思考其改进策略建议试以你企业为例，说明供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统,55,第2讲 供应链运作模式,第一节 竞争的优势与运作模式第二节 推动式与拉动式供应链第三节 有效性与反应性供应链第四节 集中性与分散性供应链第五节 精细化与敏捷化供应链第六节 定制化

28、与延迟化供应链,56,第一节 竞争优势与运作模式,一、影响竞争优势的因素成本低廉性质量可靠性应变灵活性交货时间短定制程度高资源环保性,竞争优势举例：成本低？差异化？反应快？,W-mart：成本 Dell：合理价位提供个人化产 品，等待一周 Compaq：选择、服务、及时 7-11：便利、新鲜、品种丰富,57,第一节 竞争优势与运作模式,二、运作模式变革的动因需求拉动运作策略的变革以3C为特征的竞争环境 运作模式的变化,58,第一节 竞争优势与运作模式,技术推动运作模式的变革机械化技术支持推动式供应链运作福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产信息化技术支持精细化供应链运作日本丰田汽车、准时运作

29、模式（JIT）实现产销平衡，尽可能地根除库存 计算机网络支持集成式供应链运作 计算机、信息网络和现代组织技术相结合集成式供应链互联网技术支持敏捷式供应链运作集成ERP支持定制式供应链运作绿色制造技术支持绿色供应链运作,59,第二节 推动式与拉动式供应链,一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。,推动源点,生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量的安

30、全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，容易出现过时滞销损失。,60,第二节 推动式与拉动式供应链,二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；,拉动式供应链,拉动式运作,61,第二节 推动式与拉动式供应链,推动式与拉动式的比较,62,第二节 推动式与拉动式供应链,三、推拉式供应链上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式 推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”优点：降低库存与物流成本；增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；实现规模生产和规模运输；缩短交货提前期，提高快速反应能力；降低需求不确定性，减小企业经营风险；实施难度相对不大，具有可行性。

31、,63,第二节 推动式与拉动式供应链,传统电脑生产商的运作模式：备货式生产（Make to Stock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求,64,第二节 推动式与拉动式供应链,Dell电脑生产商运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略,65,第三节 有效性与反应性供应链,一、基于需求特征的产品类别分析 每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：满足客户基本功能需要创新性产品：满足特定需求生产的产品,66,第三节 有效性与反应性供应链,二、有效性供应链和反应性供应链功能性产品边际贡献率低缺货损失不大目标在于降低成本

32、有效性供应链。创新性产品边际贡献率高缺货损失较大快速响应需求变化反应性供应链。,67,第三节 有效性与反应性供应链,三、产品类别与运作模式相互匹配,68,第三节 有效性与反应性供应链,四、有效性与反应性供应链的侧重有效性供应链的运作目标集运运作:批量运输，降低成本质量保证:全面质量管理零缺陷的订货发送交货模式 生命周期支持:闭环供应链、降低成本反应性供应链的运作目标快速反应：预测消费者需求，高速的订货发送运作 降低库存：控制库存资产和库存周转率 减少差异,69,第四节 集中性与分散性供应链,一、供应链计划的集中与分散,计划绩效：准时交货 订单履行提前期 资金周转时间 供应链管理成本,供应商,客

33、户,运作计划,供应计划,采购计划,制造计划,物流计划,销售计划,采购计划,采购,制造,销售,物流,送货作业,采购作业,生产作业,物流作业,送货作业,采购作业,信息系统集成与共享,采购定价订货提前期,单位生产成本资源利用率,物流成本计划执行度,订单履行质量订单执行时间,70,第四节 集中性与分散性供应链,集中or分散？考察绩效：准时交货订单履行提前期资金周转时间供应链管理总成本,71,第四节 集中性与分散性供应链,二、供应链采购的集中与分散分散采购模式市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式 程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求 很难

34、形成规模经济效益 集中采购模式企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货成本优势，运营优势，战略优势,72,第四节 集中性与分散性供应链,三、供应链库存的集中与分散分散式库存系统集中式库存系统,e.g.：日用百货的零售品库存,e.g.：大件家用电器或创新性产品的零售品库存,73,第四节 集中性与分散性供应链,集中与分散效果某企业生产甲、乙两种产品供应A、B市场，要求不缺货水平97%（查正态分布表知Za=1.9）。订货提前期1周，订货费K=100元/次，单位库存成本H=0.3元/周。统计过去10周的市场需求如下表：,试考虑这两个市场以“各自库存”和“集中库存”两种情况，分别计算甲、乙两种产品的安全

35、库存、经济订货批量和平均库存量。,74,第四节 集中性与分散性供应链,数据统计分析：针对“分散”和“集中”，计算各产品的期望和标准差,75,第四节 集中性与分散性供应链,计算经济订货批量Q=，安全库存SS=和平均库存量=SS+Q/2,集中库存降低了安全库存和平均库存，产品甲集中仓储比分散的平均库存减少39%，产品乙集中比分散的平均库存减少48%,76,第四节 集中性与分散性供应链,四、供应链配送的集中与分散集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策 分散性配送：分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策,77,第四节 集中性与分散性供应链,配送方式直接运输配送直接运往顾客不经配送

36、中心通过仓储配送仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运配送仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时,制造厂家,配送中心,客户,直接运输配送,转运配送,78,第四节 集中性与分散性供应链,直接转运和仓储配送的区别示意图,存储保管托盘拣货,接收作业区,发运作业区,入库保管,仓库补货,集货 理货 打包,交叉收货,整车,整车,整车,整车,直送主要商家,装箱,集货 理货 打包,发运作业区,79,第四节 集中性与分散性供应链,通过仓储配送货件并合货件拆解,厂家A,厂家B,厂家C,并合仓库并单运输,客户A B C,80,第四节 集中性与分散性供应链,直接转运配送

37、流通集散在途并装,厂家A,厂家B,厂家C,物流中心交叉收货,整车运输,整车配送,整车运输,整车配送,81,第四节 集中性与分散性供应链,配送方式优缺点比较,82,第五节 精细化与敏捷性供应链,一、精细供应链 源于精细生产，采用准时制生产方式准时生产方式（Just In Time，JIT）日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；运作特点：前道工序按计划生产、向下推动供给后道工序继续加工 后道工序根据生产需要到前道工序提取自己所需的在制品。精细生产方式（Lean Production）美国MIT的John Krafoik教授根据准时生产方式提出精细生产方式；“精”是

38、指精简、质量高；“细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：消灭浪费，创造价值。,83,第五节 精细化与敏捷性供应链,精细生产方式与大量生产方式比较,84,第五节 精细化与敏捷性供应链,精细化供应链核心：尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。功能特征：供应链结构简洁面向定单的同步性运作 企业间的工作流集成 企业间的分工与合作关系 动态联盟的协同组织 采购与供需协调性 基于因特网/EDI的电子业务模式 开放式的企业信息系统,85,第五节 精细化与敏捷性供应链,敏捷供应链源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间敏捷制造模式（Agile Manu

39、facturing，AM）美国国会委托里海大学首次提出敏捷制造的概念面对的竞争环境：几乎无法预测、快速变化强调企业之间更大范围、更高程度上的集成与合作敏捷思想立足于对产品市场的综合分析 不断全面协调与提高企业各项职能 敏捷制造强调“竞争合作协同”,86,第五节 精细化与敏捷性供应链,敏捷性供应链以变化的需求为出发点 以缩短产品开发的周期和物流周期为目标 以柔性生产技术为特点 由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业(Virtual Enterprise)或动态联盟 敏捷供应链的功能特征：市场的快速响应性信息集成与共享性拟实的动态模拟性动态合作联盟组织流程的动态集成性,87,第五节 精细化与敏捷

40、性供应链,敏捷供应链与精益供应链的区别,88,第六节 定制式与延迟化供应链,一、客户订货分离点类型客户订货分离点(Customer Order Discoupling Point,CODP)：指生产经营活动中由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或分水岭。按照定制点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类：,89,第六节 定制式与延迟化供应链,存货型生产与订货型生产的主要区别,90,第六节 定制式与延迟化供应链,二、大量定制式生产模式大量定制=大规模+定制化,91,第六节 定制式与延迟化供应链,大量定制的途径产品维和生产过程维的匹配（1）模块化是关键模块化构件的大量生产，实现规模

41、经济 模块化构件组合成不同的产品品种和系列，实现范围经济 模块化构件配制成众多产品，实现定制化（2）延迟化是策略,92,第六节 定制式与延迟化供应链,三、即时大量定制供应链（Instant Mass Customization）即时大量定制=即时化+大规模+化定制目标：运作策略：,93,四、需求差异延迟供应链延迟制造制造商事先生产出“通用性产品”或“可模块化构件”，等到消费者下达订单(明确产品的具体功能、外观、数量等)，才完成生产与包装的最后制造环节。核心内容寻找不同类别产品的差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间。主要优势减少预测产品的品类数，提高预测精度；以较大的批量生产通用化模块，获取

42、规模化生产的经济性；满足需求的多样化和缩短交货期，实现范围经济。,94,第六节 定制式与延迟化供应链,延迟策略运用前后流程比较,95,第六节 定制式与延迟化供应链,HP打印机订货与延迟供应链,96,第六节 定制式与延迟化供应链,延迟策略的类型无延迟策略成型延迟策略：延迟产成品的形态差异性，如制造延迟、装配延迟物流延迟策略：着眼于产品地理位置，推迟产品的发运，如时间延迟、空间延迟、标记延迟、包装延迟完全延迟策略：推迟最终产成品成型，同时推迟产成品的发运,97,第六节 定制式与延迟化供应链,延迟策略的实施需要具备的条件：产品在供应链中的形成过程可分离；形成最终产品的中间产品可通用；产品的定制化过程

43、相对简单；产品交付要有适当的交货提前期；市场需求的不确定性高；产品的寿命周期短。,第三讲 供应链系统规划,第一节 供应链物流系统的规划 第二节 供应链战略性匹配决策 第三节 供应链物流网络的构建第四节 供应链物流设施的选址 第五节 供应链业务流程的再造,99,供应链网络结构特征：,第一节 供应链物流系统的规划,层次性：供应链网络实体成员存在组织边界，在供应链中的地位层次不同,双向性：横向竞争与合作，纵向表现为物流、信息流和资金流的双向流动,多级性：上下游实体企业之间为多级的供应采购关系,动态性：顾客需求变化、成员业务调整，使得供应链成员关系是不确定的,跨地区特性：供应链实体超越空间限制，业务上

44、紧密合作联成一体,100,一、供应链物流系统的结构 直链结构,第一节 供应链物流系统的规划,商家都抽象成一个个的点，称为结点；结点以一定方式和顺序联结成一串；一条简易供应链。,（1）供应链的方向物流在供应链中的流动方向。,（2）供应链的层级不同环节的供应商和分销商。,101,网链结构,第一节 供应链物流系统的规划,上下游结点企业之间都可能存在一对多和多对一的联结关系，单一链状模型就转变为网链结构。,忽略微弱联系企业的联结关系网链；清晰反映厂家的供应链关系；适于对供应关系的宏观把握。,102,虚拟企业,第一节 供应链物流系统的规划,网络型虚拟企业,品牌型虚拟企业,联盟型虚拟企业,为获取某个市场机

45、会优势而相互协作，即企业间的动态联盟，一旦目的实现或利益不在，即不复存在.,利用Internet和信息技术、电子货币等技术手段提供商品和服务,以商品(服务)品牌资源为核心，而省 略了生产等部分职能组建的虚拟企业,成员企业只运行其最关键的功能，其它由联盟合作伙伴提供，如图中阴影。设计供应链时，可将其用一个结点表示,103,第一节 供应链物流系统的规划,1.良好的客户服务能力 2.快速的市场反应能力3.强大的信息处理功能 4.物流资源的充分利用,二、供应链系统的规划目标,具有柔性，满足顾客个性化物流服务需求,尽可能减少反应不及时而引起的顾客流失恰当地预测未来需求的能力快速处理物流服务的能力,保持供

46、应链内部信息的通畅增强成员企业对市场需求变化的灵敏感应减少供应链的供需失调，降低其牛鞭效应,充分利用社会公共仓储和第三方企业物流资源，实现灵活响应和规模经济，减少物流资源浪费。,104,第一节 供应链物流系统的规划,1.全局性原则 2.互补性原则3.协调性原则4.动态性原则5.规模化原则 6.战略性原则,三、供应链系统的规划原则,高层依市场需求和企业发展规划做出战略规划和决策,结点企业强-强联合，利用各自优势资源实现资源整合,供应链内部协调和谐和富有新的竞争集体,不确定需求信息变化减少信息传递的延迟和失真,不破坏企业原有的规模，或不会给企业带来额外支出,供应链战略与企业战略相匹配，与企业经营战

47、略相一致,105,四、供应链运作屋结构模型房间：核心企业按订单生产的精细与敏捷物料流运作；墙体：结点企业间供需伙伴关系；房基：成员技术能力和组织能力；房顶：整体绩效评价与持续改进。,第一节 供应链物流系统的规划,供应链关系结构,A1客户化驱动：制造商恰当识别客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值。,A2消除“浪费”环节，以最小成本实现最大客户价值,A3形成“拉动式”按需生产与采购计划链,A4柔性和可靠性：运行可靠、低库存、换模时间短,A5依物料求类型和供应市场充足程度，确定与供应商的合作关系,A6确保组织商业目标转化为特定运作及财务目标，定期评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的

48、利益增值性。,106,第一节 供应链物流系统的规划,五、供应链系统规划的层次 1.战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程。侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计；决策内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策；作用是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策。2.战术计划：制定一套供应链运作管理制度以控制短期运营行为。供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划；侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划。3.运作优化：针对每一顾客订单制定运营决策。包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标；合理划分工作单元，分派任务和资源，

49、确定权力和责任。,107,第一节 供应链物流系统的规划,供应链规划决策层次举例,108,供应链战略：包括供应战略、经营战略、物流战略和渠道决策等强调企业内部所有职能战略之间密切联系强调构建企业之间的战略联盟一、企业竞争战略的总目标,第二节 供应链战略性匹配决策,109,二、供应链战略目标的制定 1.供应链战略匹配生产功能性产品的企业的低成本战略与有效性供应链战略相互匹配反应性供应链战略与差异化或者目标集聚的基本竞争战略相互匹配供应链战略和竞争战略如果不匹配，企业既不能够建立成本领先的优势，也不能得到差异领先的优势。,第二节 供应链战略性匹配决策,供应链反应能力：对大幅度变动需求的反应、满足较短

50、供货周期的要求、提供多品种产品、生产具有高度创新性的产品、满足特别高的服务水平的要求。供应链赢利能力：利润=产品销售收入-产品生产及送达顾客成本。随着成本的增加，盈利水平就会降低。因此，盈利能力大，要求成本精细化，强调其有效性运作。,2.供应链能力图谱,110,3.供应链能力权衡供应链反应能力与盈利水平相互制约,第二节 供应链战略性匹配决策,反应能力盈利水平边界是一条曲线，它表示一定的反应能力所对应的最低的可能成本。随着反应能力的提高，所要求的成本也相应地提高，盈利能力相应的减少。最低成本是建立在现有技术基础上，边界曲线代表着供应链的盈利能力反应能力的最优业绩。,111,4.供应链能力改善,第