供应链管理要素与运行机制.ppt

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1、第2章 供应链管理要素与运行机制,2.1 传统企业运作模式及存在的问题 2.2 供应链管理要素及结构体系框架 2.3 供应链系统特征与分类2.4 集成化的供应链管理 2.5 供应链管理的运营机制,2.1 传统企业运作管理模式存在的问题,传统企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，下面对起存在的主要问题进一步的分析：企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响；（只关注本企业的生产过程，较少或没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。）供、产、销系统没有形成“链”；（各自为政，相互脱节）部门主义障碍；（部门目标最大化，孤立评价部门业绩，各职能部门片面追求部门利益，物流、信息

2、流扭曲变形。）信息共享性差；（企业间信息共享推进缓慢，信息处理不准确，不及时，数据无法继承共享使用。）库存管理系统满足不了供应链管理的要求；（库存管理静态的，单级的，库存控制决策没有与上下游作用联系，没有利用供应链资源共同控制库存。）,2,没有市场相应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；系统协调性差。企业和各供应商、零售商之间没有协调一致的计划，每个企业都各行其是，只顾着安排自己的活动，影响了整体最优；没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个供应链风险较大。供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴的意识；（注重短期效益，导致供应商价格竞争，失去供应商的信任与合作基础。市场形式决定对经销

3、商态度，得不到相应的信任与配合）。,3,由传统纵向一体化管理模式转到供应链管理模式转变需要时间周期；优秀的企业精力集中于关键业务，并携手其他优秀企业，建立战略伙伴关系，非关键业务转由这些企业完成；行业的领头羊企业保持领先地位优势和重要性的同时，竞争优势的关键在于战略合作伙伴关系的建立；供应链管理强调快速响应市场需求、战略管理、柔性化，低风险、成本-效益目标；惠普、IBM、戴尔、沃尔玛,竞争优势的关键：战略伙伴关系的建立,成功案例：【案例】肯德基供应链管理内部大家可能不知道百胜集团，但平时耳熟能详的肯德基、必胜客、小肥羊这些品牌都是他们家的哦，那你就可以知道百胜的来头可不小。这样一家在国内开了7

4、000家餐厅的餐饮巨擘，背后一定有一个强大的供应链支持，才能保证每天大家在餐厅吃到这些美味的食品。那么问题来了，肯德基、必胜客们每天是怎么把食材买回来的呢?,2.2 供应链管理要素及结构体系框架,供应链管理应涉及六大领域：需求管理（demand management）、计划（planning）、订单交付（fulfillment）、物流管理（logistics management）、采购供应（sourcing）、逆向物流（reverse logistics）。,由图2-1可见：供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以信息技术和网络技术为依托，围绕需求管理、采购供应

5、、生产作业、物流支持、订单交付来实施的，其目标在于提高客户服务水平和降低总的额交易成本，并寻求两个目标之间的平衡。,图2-1 供应链管理涉及的领域,以需求管理（demand management）、计划（planning）、订单交付（fulfillment）、物流管理（logistics management）、采购供应（sourcing）、逆向物流（reverse logistics）六个领域为基础，可以将供应链管理细分为：基本职能领域和辅助职能领域。基本职能领域主要包括：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等辅助职能领域主要包括：客户服务、设

6、计工程、会计核算、人力资源等,28,由此供应链管理的内容包括：物料实体供应链中的流动企业内部与企业间的运输、仓储和实物分销战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和需求计划管理 供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和布局）与优化 企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、集成化生产计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题）供应链企业间的信息交互管理,供应链管理注重总成本（从原材料到最终成产品的费用综合，total owned cost)与客户服务水平之间

7、的关系，为此要把供应链各项职能活动有机的结合在一起，从而最大限度的发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。,美国俄亥俄州立大学兰伯特教授及其研究小组提出供应链管理的三个基本组成部分：供应链的网络结构、供应链业务流程、供应链管理要素供应链的网络结构：主要包括工厂选址与优化，物流中心选址与优化，供应链网络结构设计与优化。供应链业务流程：主要包括客户关系管理CRM，客户服务管理，需求管理，订单配送管理，制造流程管理，供应商关系管理SRM，产品开发与商业化，回收物流管理。供应链管理要素：主要包括运作计划与控制，工作结构设计（指企业如何完成工作任务），组织结构，产品流的形成结构（基于供应链

8、的采购，制造、配送的整体流程结构），信息流及其平台结构，权利和领导结构，供应链的风险分担和利益共享，文化与态度。,图2-2-1供应链的网络结构,图2-2-2 供应链业务流程,33,归结为:对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。,正向供应链,供应链网络规划物流网络设计业务流程设计合作伙伴选择合作关系管理,回收与拆卸,采购与供应,运输与配送,分销与需求,生产作业,仓储与库存,零件再造,材料再生,供应链集成化组织与绩效评价,基于Internet的全球信息网络集成与共享信息网络 企业资源计划 计划与控制系统,集成的同步性计划与控制 生产管理 仓储管理 运输与配送 包装方式 库存管理 装

9、卸搬运,34,1.物流网络职能管理创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同步化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。2.物流信息流的管理收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。,3.供应链管理流程管理,三个基本组成部分：供应链的网络结构供应链业务流程供应链管理元素,2023/9/21,4.供应链关系的管理客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商

10、关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度,2.2.2 供应链管理系统的关键要素,供应链管理领域的十大主要问题需求与供应链计划管理供应链库存管理供应链网络设计供应链合作关系管理物流管理供应链资金流管理供应链信息流管理企业组织结构绩效评价与激励机制供应链风险管理,图23 供应链管理领域主要关键要素结构,39,1、需求与供应链计划供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之

11、一。供应链计划的制定，由核心企业主导。主要功能：1.了解和掌握市场需求，采用先进需求管理和预测技术，将互联网时代的碎片化需求整合，准确掌握客户需求信息和客户动态2.定义供应链活动范围3.规划供应链客户订单承诺能力（ATP）、多供应商物流计划、分销需求计划、集中与分散交货计划、订单交付周期压缩计划4.制定主生产计划，包括需求预测和需求管理、主生产计划编制、制造支持、减少库存资金占用、供应链需求反查功能、物流资源匹配支持等,40,41,2、供应链信息流 信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效

12、评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析。信息流直接影响物流、资金流、商流及其他关键要素的运行质量，因此加强对信息流的有效管理，对企业的响应速度和资源运用效率至关重要。,供应链信息与其他关键要素的关系结构,42,客户服务管理,风险防范机制,绩效评价与激励机制,企业组织结构,合作关系管理,设施选址决策,运输管理,库存管理,供应链计划,43,3、客户服务管理 为了提高“客户满意度”，企业必须将潜在客户和现有客户作为管理的中心，将企业的供应链运营围绕着客户进行，因此，企业必须完全掌握客户信息，把握客户动态，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与客户关怀等，始终

13、提供优质可靠的服务。,44,4、库存管理 库存的功能，是通过维持一定量的库存来克服由于市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响，如下图3所示。企业为了提高客户订单准时交付率，常常要维持足够的库存量，这样即使供应链上的企业出现问题，也不至于影响整个供应链的服务水平，然而，增加库存水平必然导致成本上升，也会削弱供应链的竞争力。如何控制好供应链中的库存水平，是供应链管理要解决的重要问题。,45,各类风险事件等,计划,供应商,采购,生产,交付,顾客,信息流,信息流,信息流,信息流,信息流,信息流,信息流,信息流,信息流,原材料库存,成品库存,图3 库存在供应链管理中的角色定位,46,5、

14、运输管理 运输管理的功能，是通过供应链物理链路物流网络，借助于运输工具把产品/物料快递、高校送到客户手中，如图4所示，一旦物理链路中断，整个供应链系统就会瘫痪，因此运输管理对供应链十分重要。,47,供应商,分销商,制造商,顾客,运输链路,运输链路,运输链路,图4 运输在供应链管理中的作用,48,6、设施选址决策设施，指生产和运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体所构成。设施选址是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作。保证设施选址决策的合理性和

15、正确性是供应链运行的前提。,49,7、合作关系管理为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系。只有供应链整体竞争力提高了，每个企业才能在从中获得成长。,50,8、供应链企业的组织结构组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施。供应链组织创新是企业组织优化的重要组成部分，而且这种优化超越了企业的边界，联结起供应链的上、下游企业，致力于形成一种现代的、能够支持整个供应链管理的全新组织体系，不但对提高供应链的竞争能力起着非常重要的作用，而且创造了

16、新的组织管理理论。,51,9、供应链绩效评价与激励机制 供应链激励的目标主要是通过某些激励手段，调动合作双方的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。如果机制设置不当将会造成系统无法正确判断供应链运行状况，以及不利于各成员合作关系的协调。,52,10、供应链管理中的风险防范机制 供应链管理的实践中，存在很多导致供应链运行中断的风险，如911恐怖袭击事件、非典、地震等。供应链的风险防范机制功能相当于微机安装的防火墙软件，不时的对系统的数据进行备份和拦截外界病毒的袭击，使系统良好运行。供应链管理通过该机制，能快速应付

17、无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行。该机制设置的合理性和灵活性是供应链正常运行的保证。,53,2.2.3 供应链管理与传统管理模式的区别,主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理。,54,（3）供应链管理的关键是对所有相关企业采用集成的管理思想和方法，而不仅仅是把各个节点企业简单的连接起来，或将业务外包出去。（4）供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系，通过提高相互信任程度和合作关系水平，提高整个供应链对客

18、户的服务水平。（5）建立供应链管理协调与激励机制是最具挑战性的任务，如果没有供应链企业之间的协调运作，以上所提出的供应链管理的目标都是很难实现的。传统企业管理不曾遇到这样的问题。,供应链管理系统的关键要素设施选址,首钢为什么搬家,一、矛盾的焦点是环保 首钢距北京市中心天安门只有17公里，地处城市西部上风向的首钢涉钢系统，在北京石景山地区集中了焦化、烧结、炼铁、炼钢和轧钢等高耗能、耗水及高排放的生产工序。首钢产能与产业规模的不断扩大，对北京市区空气环境质量产生了巨大的负面影响，使得首钢的发展与首都环境、以及产业结构的矛盾日益突出。首钢的搬家事件让王岐山市长以及陆昊副市长颇费一番心思，搬家涉及到搬

19、迁费用、城市税收以及10多万人员的安置等等。,供应链管理系统的关键要素设施选址,首钢为什么搬家,二、曾经的选择方案 北京市政府工业局局长曾提出问题：“如果首钢不搬家，而是把搬家的资金投入在环保设备上是否可以改善？”当北京成功申办2008年奥运会后，首钢为尽快减轻北京的环境压力，在钢铁市场“热火朝天”的时候，承受着销售收入减少80亿元，4.5万职工成为富余人员的压力，作出2003年底压缩北京地区钢产能200万吨的决定。之后，首钢熄高炉、灭焦炉、停特钢电炉，为了头顶首都的蓝天不惜自身的利益于损失，采取了一个接一个重大步骤。尽管首钢不断努力寻求与首都的“双赢”局面，然而来自国家有关部门和到首钢进行实

20、地考察的许多专家依然认为，首钢的环保工作虽然已经取得了较高水平，但与北京极低的大气环境容量相比，仍然存在无法彻底解决的矛盾。,供应链管理系统的关键要素设施选址,首钢为什么搬家,三、首钢搬迁的最后决策 2005年2月18日，国家发改委经报请国务院领导批准，正式作出批复，原则同意首钢实施压产、搬迁、结构调整和环境治理的方案，并同意在河北省唐山地区曹妃甸建设一个具有国际先进水平的钢铁联合企业作为首钢搬迁的载体。,供应链管理系统的关键要素设施选址,首钢为什么搬家,四、首钢搬迁引申出的教训 它的环境投资欠账太多，现在所有的环保投资都只能属于“补课”性质。首钢1995年更换领导后到现在，累计投入15多亿元

21、人民币用于治理环境污染，仅2002年环保投入就达2.41亿，几乎相当首钢一年利润的50。但是，相比投资110亿元的“造芯”计划，环保投资还是少而又少。最后，“新型”产业并未能使首钢转型（北京的芯片产业也最终没有撑起来），还不得不使钢铁主体产业彻底搬家。,供应链管理系统的关键要素风险防范,一场大火引发危机 2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，

22、烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。,供应链管理系统的关键要素风险防范,面对危机，诺基亚公司采取了积极的

23、应对措施：一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。,61,2.3 供应链结构分类,2.3.1 供应链的系统特征供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，是一个典型的复杂系统。,复杂性：多层、多级、多类。供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式

24、比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业动态更新。响应性：快速响应市场需求，用户的需求变动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。交叉性：节点企业的多重身份。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。,63,2.3.2 供应链的类型,按照不同的划分标准，供应链可分为以下类型：1.稳定的供应链和动态的供应链根据供应链在市场环境中的运作特点，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强；基于相对频繁变化、复杂得需求而组成的供

25、应链动态性较强；实际运作管理中，需要根据不断变化的需求，相应的改变供应链的组成。,2.平衡的供应链和失衡的供应链,根据供应链综合能力和用户需求的关系来划分的平衡的供应链和失衡的供应链。每个供应链在一定时期，在相对稳定的生产技术和管理水平条件下，由所有节点企业，包括供应商、制造商、分销商和零售商等形成一定的设备容量和生产能力。当供应链综合能力可满足用户需求时，供应链处于平衡状态，各项技术经济指标可以达到比较好的状态；当市场需求变化加剧，供应链企业不是在最优状态下运作，造成供应链成本、库存和浪费增加等现象时，供应链处于失衡状态。,平衡的供应链可以实现各主要职能，比如：采购追求低采购成本、生产追求规

26、模效益、分销追求低运输成本、市场追求产品多样化和财务追求资金周转快之间的均衡。失衡的供应链使各主要智能及其绩效水平恶化,3.效率型供应链与响应型供应链,基于需求特征的产品类别分析 供应链构成类型与特点与它所支持的产品在市场的表现有很大关系；每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品；根据产品在市场的表现，竞争方式差异很大产品类别（Fisher教授）功能性产品（functional products)：满足客户基本功能需要;创新性产品（innovative products)：满足特定需求生产的产品;,针对功能性产品和创新性产品的不同，人们根据在实践中总结的经验，提出两种类型的供应链：效率

27、型供应链（efficient supply chain)与响应型供应链（responsive supply chain)。效率型供应链（efficient supply chain)主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链的运输等。响应型供应链（responsive supply chain)主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,效率型供应链与响应型供应链的比较功能性产品边际贡献率低缺货损失不大目标在于降低成本有效性供应链。创新性产品边际贡献率高缺货损失较大快速响应需求变化反应性供

28、应链。,产品类别与运作模式相互匹配,有效性与反应性供应链的侧重有效性供应链的运作目标集运运作:批量运输，降低成本质量保证:全面质量管理零缺陷的订货发送交货模式 生命周期支持:闭环供应链、降低成本反应性供应链的运作目标快速反应：预测消费者需求，高速的订货发送运作 降低库存：控制库存资产和库存周转率 减少差异,4.精细化供应链与敏捷性供应链,（）精细供应链 源于精细生产，采用准时制生产方式准时生产方式（Just In Time，JIT）日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；运作特点：前道工序按计划生产，向下推动供给后道工序继续加工；后道工序根据生产需要到前道工序提

29、取自己所需的在制品。,精细生产方式（Lean Production）美国MIT的John Krafoik教授根据准时生产方式提出精细生产方式；“精”是指精简、质量高；“细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：消灭浪费，创造价值。,精细生产方式与大量生产方式比较,精细化供应链,精细化供应链核心：尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。功能特征：供应链结构简洁面向定单的同步性运作 企业间的工作流集成 企业间的分工与合作关系 动态联盟的协同组织 采购与供需协调性 基于因特网/EDI的电子业务模式 开放式的企业信息系统,（）敏捷供应链,源于敏捷制造，采用基

30、于时间的竞争战略，追求零时间敏捷制造模式（Agile Manufacturing，AM）美国国会委托里海大学首次提出敏捷制造的概念面对的竞争环境：几乎无法预测、快速变化强调企业之间更大范围、更高程度上的集成与合作敏捷思想立足于对产品市场的综合分析 不断全面协调与提高企业各项职能 敏捷制造强调“竞争合作协同”,敏捷性供应链,以变化的需求为出发点 以缩短产品开发的周期和物流周期为目标 以柔性生产技术为特点 由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业(Virtual Enterprise)或动态联盟 敏捷供应链的功能特征：市场的快速响应性信息集成与共享性拟实的动态模拟性动态合作联盟组织流程的动态集成性

31、,敏捷供应链与精益供应链的区别,.图2-13 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型,5.推动式供应链与拉动式供应链,推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。,拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；,拉动式供应链,拉动式运作,推动式与拉动式的比较,推-拉式供应链,上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式 推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”优点：降低库存与物流成本；增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；实现规模生产和规模运

32、输；缩短交货提前期，提高快速反应能力；降低需求不确定性，减小企业经营风险；实施难度相对不大，具有可行性。,传统电脑生产商的运作模式：备货式生产（Make to Stock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求,Dell电脑生产商运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略,1.采购者在Internet下单,2.在网上处理订单，节约成本40到50美元,3.确认交易成立仅用60秒,4.戴尔为供应商每年节约15亿美元,最快1天内完成生产并出货至戴尔,交货前13周将预估数量告知代工厂,交货前2周向代工厂商确认交货数量,6.修改订单用2小时,7.每15分钟确认一次生产情况

33、,5.每隔1小时更新一下订单,戴尔供应链的威力1.顾客下单到出货时间存货周转天数4天2.每人每小时的生产效率，提高160%3.订单处理效率提高50%4.订单错误率降低50%5.每座工厂零件存货空间100平方英寸6.每间工厂成品存货空间0,9.在8到12小时内出货,通过5至7天代工厂完成生产,8.戴尔出货时间不出2小时,6.集中性供应链与分散性供应链,供应链计划的集中与分散,计划绩效：准时交货 订单履行提前期 资金周转时间 供应链管理成本,供应商,客户,运作计划,供应计划,采购计划,制造计划,物流计划,销售计划,采购计划,采购,制造,销售,物流,送货作业,采购作业,生产作业,物流作业,送货作业,

34、采购作业,信息系统集成与共享,采购定价订货提前期,单位生产成本资源利用率,物流成本计划执行度,订单履行质量订单执行时间,集中分散优缺点,集中分散？考察绩效：准时交货订单履行提前期资金周转时间供应链管理总成本,供应链采购的集中与分散分散采购模式市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式 程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求 很难形成规模经济效益 集中采购模式企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货成本优势，运营优势，战略优势,供应链配送的集中与分散集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策 分散性配送：分销网络中的多个结点部

35、门单位分别作出配送决策,配送方式直接运输配送直接运往顾客不经配送中心通过仓储配送仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运配送仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时,制造厂家,配送中心,客户,直接运输配送,转运配送,配送方式优缺点比较,一号店案例：集成化供应链仓储物流管理,1号店一直把“怎么样给顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手上，而且保质保量”为核心。展示商品、促销，把顾客吸引过来，最终实现这一切的还需要物流的支持，和有效服务的保障。这一切就需要供应链管理。,一号店面临什么样的挑战？,我们知道电子商务互联网经济整个在迅猛的发展，而且我们还

36、同时知道中国的电子商务还处在婴儿期，还有巨大的空间，大家看到订单的增长，因为各种各样的促销和竞争对手的促销，订单的变化很大，经常可以一天数倍的变化，这个时候你怎么样处理，因为它是一个快速增长的。1号店我们爆仓了至少5次，从最初的6千多平米的仓库现在已经到26万平米的仓库，这个增长是好事情，但是所有的这些到了最后还是有很多物理限制。比如刚才讲的爆仓，仓库太大的成本很高，仓库太小了很多东西没有办法实现。,一号店的模式,一号店希望整个供应链模式相当有柔性，就供应链单模式来讲，很难变得有柔性，降低成本，提的效力，有实体商品，有服务性的虚拟商品，仓库假如有寄送的话就是有一些藏品，仓储成本基本上由供应链承

37、担，还有转单的模式，比如平台接受了大量的流量，顾客的订单，然后转给供应商，让供应商去完成最后的所有的物流和最后的服务。,一号店的配送模式,配送环节有多个模式，可以自配送，可以到供应商处自己取货配送，或者供应商直接配送。一号店把顾客分为个人顾客、企业顾客和团购，这样物流方式是不一样的，很多时候企业顾客大量的商品，给他们员工福利，或者节假日买的商品都是成箱成箱的，甚至一车一车的买，这时候不需要经过一号店处理，就直接由供应商品我们企业顾客运过去。,集成化平台,有两个关键点：一个叫做最后一公里，就是对于怎么样把商品送到公司，这时候由一号店自己的配送团队去做。有一个叫做第一公里，第一公里大家容易忽略，其

38、实就是一号店希望自己的库存要少，但是太少了会影响缺少率，这时候假如是依赖供应商配送经常按照他的时间表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，这样其实是增大了一号店的库存，同时也经常导致缺货。如果把很多的供应商的货接过来，叫第一公里去取货，大家会肯定几个好处。第一我可以按照自主的频率去取货，第二提高效率，可以一次把多个供应商把货取回来，这样出货率高，同时让自己的仓储成本下降。,这些概念首先要有一个集成化的平台，这是我们做电商开始就非常注重这一点，以前亚马逊叫做下一代明天，我当时思考这几点非常重要，第一就是这个系统一定是要集成化，不能有很多独立的，是一个系统。第二，它要时时的，我可以随时知道

39、任何一件商品，这件商品处于什么状态，在哪里，是在供应商的仓库里，还是在运送的过程中，还是在分检的过程中，还是包装的过程中，还是最后送到顾客的过程当中，对每一件商品，整个供应链时时性非常重要。,供应链集成化化的信息平台就供1号店内部用，给供应商用，供我们物流配送商用，供我们的顾客用，基本上我们所有的合作伙伴都可以用这个平台。从这个平台上我们分享的是同一个信息，但是每一个功能用的不一样，而且我们自己1号店就是下达物流指令，采购指令，跟踪所有的配送状态等等，这样就相当于一个平台被多个不同的用户同时使用。,总结,供应链管理是电子商务的核心竞争力，因为这个直接关系到顾客体验，关系到我们能够把成本足够降低

40、，让商务模式改进。管理系统，一个是集成化，可以看到所有的系统在一个大平台上共享数据，共享服务，这些服务所有的都被得到。还有就是所有的数据必须是实时的，让供应链透明，要有足够的荣幸，可以随时改变商务模式，随着规模最大成本要逐渐下降。一号店的体验就是通过这几年持续改善，一号店的成本是持续在下降，效率在提高，周转率也在增快，就是从开始到现在一号店周转率确实持续下降了，但是还有很大的改善空间，就是持续的逐渐的稳健的去改善。,2.4 集成化的供应链管理,集成化供应链管理：通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行，通过对生产经营过程中的物料流、管

41、理过程中的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与外部供应链有机的集成起来进行管理，以适应新的竞争环境下市场对各个企业生产和管理过程提出高质量、高柔性和低成本的要求，才能最后实现供应链全局动态最优的终极战略目标。,导入案例立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的

42、联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。,下面以公司接受欧洲零件商10000件服装的订单为例来说明它处理订单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和纽扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择在泰国最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10000件服装全部

43、到达欧洲，如同出自一家工厂。,在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱时髦，一年好像有6、7个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，定或者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。,面对这些高要求，立丰公司能靠着与其他供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预定织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里

44、得知所需颜色并迅速告知有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定样式，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝制厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。,显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能像一个公司那样行动。总之，它拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，而像小公司一样灵活自如。,集成管理是一种管理

45、理念，既是构成管理系统的方式，又是解决复杂系统的综合方式。整个系统的集成管理系统要素的集成管理系统功能的集成管理特征：整体优化性整合性协同性层次性动态性,集成化供应链管理的核心,第一个控制回路（运作回路）：顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制第二个控制回路（策略回路）：顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队第三个控制回路（性能评价回路）：作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。,2.4.1 集成化供应链管理理论模型,集成化的供应链系统,信息流,物流,资金流,组织流,供应商,制造商,分销商,零售商,商流,工作流,供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供

46、应链系统向顾客提供价值最大的服务。,调整适应性业务重组回路主要涉及供需合作关系问题、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制创造性团队回路主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化（定制化）需求顾客化（定制化）策略回路主要涉及客户满意度策略、客户满意评价理论、面向定制化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享同步化计划回路主要涉及JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。,2.4.2 集成化供应链管理的实现,1.实施供应链管理要解决的若干

47、问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，比较典型的问题主要包括：供应链企业之间的合作关系不紧密。供应链的高成本（大约占净销售值的5%2 0%）供应链库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）供应链信息共享性性差，信息扭曲现象经常出现，部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短，订单交付不及时 外部竞争加剧，企业与企业之间协调性差 缺乏应对不断增加的客户需求和经济发展的不确定的影响 采购价格和汇率的影响 用户个性化、多样化需求，要求越来越高，等等。,要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业

48、内部的结构优化问题和供应链结构优化的匹配问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）建立风险分担与利益共享的合作机制。,集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图,2.集成化供应链管理实现的步骤,企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，

49、一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如图2-11所示。,122,集成化供应链管理实施步骤模型图,阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：,123,企业的核心注重于产品质量。由于过于

50、注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。,处于这一阶段的企业主要应加强供应链管理观念的转变，在各自管理层次贯彻基于流程化的思想，使各级管理者尽快摆脱过去那种只注重