供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理.ppt

《供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理.ppt（137页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2023/9/21,1,第十一章 供应链的组织和运行管理,2023/9/21,2,第一节 传统企业组织结构特征分析,一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构,2023/9/21,3,一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构,销售部,制造部,财务部,总经理,用户需求,订单落实,2023/9/21,4,传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到2 0 0多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高但是在由人组成的管理系统中

2、，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。,2023/9/21,5,传统组织结构常见形式回顾,1.按职能划分部门的结构或称一元结构U型结构U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构，又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部，在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，总部通过职能对下属经营单位实行高度集中管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来U型结构在美国的制造业中居于统治地位。,2023/9/21,6,2023/9/21,7,传统组织结构常见

3、形式回顾,2.控股公司结构H型结构H型结构基本特征是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关联度不大，适于开展独立经营。H型结构较多地适用于通过并购而形成的企业集团，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。母公司作为控股公司也叫集团公司，集团的控制和协调是通过规范法人治理结构、若干个委员会和职能部门来进行。美国的标准石油公司采用这种模式。,2023/9/21,8,传统组织结构常见形式回顾,3.事业部制或称多分支单位结构M型结构M型结构是一种分权与集权相结合的体制。它是在公司规模大型化、经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种组织形式。是以集

4、团公司与中层管理者之间的分权为特征，各子公司是半自主的利润中心，这种结构最早出现在被美国杜邦公司接管的通用汽车。这种结构有别于上述两种垂直结构，但早期的M型结构还不是现在所提倡的扁平式的组织结构。,2023/9/21,9,2023/9/21,10,传统组织结构常见形式回顾,4.企业集团以事业部为主导的扁平组织结构在20世纪70年代以后，伴随着信息技术的发展，企业的组织结构出现了扁平化的趋势。于是企业集团的组织结构在原来事业部制的基础上逐渐演变出一种扁平化的组织结构。杰克韦尔奇领导下的GE公司，在1986年就坚决地取消了运行多年的事业部制，改为实行扁平化的组织结构。,2023/9/21,11,传

5、统企业组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系 这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、在以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长传统组织变革的侧重的是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作。,2023/9/21,12,二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构,销售部,制造部,财务部,总经理,用户需求,订单落实,：采用了计算机管理的部门,2023/9/21,13,利用计算机和信息技术建立管理信息系统(M a n a g e m e n t In

6、formation System,MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，M I S在企业中应用的效果并不尽如人意。,2023/9/21,14,原因：1、在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已。2、信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它办公自动化客户服务如果传统业务流程不改变，即

7、使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助,2023/9/21,15,企业组织结构模式演变的主要外在动因，是因为企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡的必要条件。换言之，新经济环境的动态多变，信息技术的高速发展必牵引着企业组织结构形态及业务流程的变革。,2023/9/21,16,2023/9/21,17,第二节 供应链管理的组织结构,2023/9/21,18,引言：物流管理是企业管理活动的主要工作本节通过企业物流管理的组织结构来解释供应链管理的组织体系,2023/9/21,19,一、供应链企业物流管理组织形式的变化,（一）传统物流管理组织

8、结构（二）简单功能集合的物流组织形式（三）物流功能独立的组织形式（四）一体化物流组织形式（五）从功能一体化向过程重构转移,2023/9/21,20,（一）传统物流管理组织结构,传统型物流管理组织结构,2023/9/21,21,按职能专业部门分工特点：部门划分主要表现为按专业分割。各部门从各自的利益出发，缺乏跨组织的协调，导致重复浪费没有独立的物流职能和独立的物流职能部门,2023/9/21,22,（二）简单功能集合的物流组织形式,2023/9/21,23,20世纪50年代后，对企业的职能进行了合并和集合的尝试，但只集中于少数核心业务上。市场营销：客户服务制造领域：原材料及零部件采购对少数核心业

9、务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。,2023/9/21,24,（三）物流功能独立的组织形式,2023/9/21,25,20世纪60年代末、70年代初，出现物流管理功能独立的组织形式随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，物资配送和物料管理的功能独立出来，地位也相应提高,2023/9/21,26,（四）一体化物流组织形式,2023/9/21,27,20世纪80年代初期，物流一体化组织雏形形成，在高层经理的领导下，设立物流经理统一

10、物流功能和运作计划功能关注长期战略定位，并对物流系统质量改进和组织重组负责物流控制集中在成本和客户服务绩效的测量上将厂商定位在可以处理采购、制造和物资配送之间的利益协调上，从整体把握全局这已是供应链管理的基本形态,2023/9/21,28,（五）从功能一体化向过程重构转移,自从B P R提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。,2023/9/21,29,当前方向,美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的公司有以下特征：正

11、规的物流组织 高层次的主管人员 物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。强调物流的中央控制。管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。着眼于客户满意度和创造物流价值。,2023/9/21,30,组织定位,物流组织的建立可以有以下三种选择方式：1、基于流程 这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。,2023/9/21,31,组织定位,2、基于市场其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。,2023/9/21,32,组织定位,3、基于渠道 强调对客户、配送商和

12、供应商的联结进行有效管理。采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。,2023/9/21,33,物流组织发展过程（一般架构）,物流组织的发展总结,2023/9/21,34,流程的概念,至今未形成统一的定义,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出,为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,2023/9/21,35,工作任务如何在组织中得以完成,一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客,二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界,2023/9/21,36,业务流程,以达成特殊业务

13、成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。,2023/9/21,37,业务流程重组的概念,1、BPR的提出,美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR),从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高,2023/9/21,38,什么是业务流程重组(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大

14、限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer&Champy,2023/9/21,39,2、其他定义,企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation,一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标,企业流程再设计，BPRBusiness Process Redesign,通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的,核心流程再设计，CPRCore Pro

15、cess Redesign,对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计,组织再造，OROrganization Reengineering,以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高,企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Management,一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势,2023/9/21,

16、40,3、BPR的本质,BPR的核心面向顾客满意度的业务流程,BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优,BPR面向顾客和信息技术,BPR是围绕顾客的意愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用,2023/9/21,41,4、理解BPR,为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计,伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,2023/9/21,42,BPR理解,BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。

17、流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。,2023/9/21,43,为什么要实施BPR?,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高随着技术的

18、不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,2023/9/21,44,改进程度,时间,新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。,2023/9/21,45,如何实施BPR?,BPR的核心客户满意度,客户满意度,运用先进的管理理论和技术,压缩科层组织中的管理层级,摒弃职能导向的管理方式,2023/9/21,46,综合多种信息并对流程再造形成共

19、识,2023/9/21,47,在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持,战 略,信 息 系 统,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,2023/9/21,48,如何获得流程重组项目的成功-BPR实施成功的关键因素,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,BPR实施成功,改革与发展紧密结合,领导亲自抓,抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到,2023/9/21,49,BPR的原则,以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供

20、应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围,2023/9/21,50,学习五角星,员工,供应商,顾客,标杆瞄准,咨询顾问,2023/9/21,51,全新流程的设计(5w2h),哪里做(Where),内容(What),如何做(How),为何要做(Why),何时做(

21、When),谁来做(Who),多少钱(How Much),2023/9/21,52,BPR的程序和方法,实施推广,内部达成共识,第三阶段实施规划,第二阶段优化改进,第一阶段调研诊断,2023/9/21,53,案例福特汽车公司北美财会部的BRP,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有750多人。,2023/9/2

22、1,54,最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过500人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。,2023/9/21,55,福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务

23、流程如图示。,2023/9/21,56,原有业务流程图,2023/9/21,57,Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,2023/9/21,58,重组后的业务流程图,2023/9/21,59,Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数

24、据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,2023/9/21,60,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,2023/9/21,61,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。倘若福

25、特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,2023/9/21,62,（六）实施新的管理模式时应注意的问题,1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位在业务流程执行的地方。缩短信息沟通的时间，提高对客户的反应速

26、度2、注重整体流程最优的系统思想 强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，并从整体流程全局最优的目标出发，设计优化业务流程的各项活动3、建立扁平化组织 先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量减少中层领导，加大管理的幅度,2023/9/21,63,4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 BPR要求权力下放，要求人员整体素质的提高和富有团队精神，构建有机的学习型组织 5、面向客户和供应商整合企业业务流程 面向客户和整个供应链进行流程的重新设计6、利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾 在优化和设计业务流程时，尽量利用IT手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行的工作流程改造为并行工

27、作流程，协调业务分散与管理集中的矛盾,2023/9/21,64,整个组织的设计理念革命从职能向过程转化虚拟组织组织透明,2023/9/21,65,第三节 供应链管理过程的监控与协调,一、CPFR的概念与应用二、SCOR的概念和应用,2023/9/21,66,引言面向供应链的合作计划、预测与补给CPFR(collaborative planning,forecasting and replenishment)是实现对市场变化的科学预测和快速反应，从而实现对供应链有效运作和管理。SCOR（supply-chain-operations reference-model)是第一个标准的供应链流程参考模

28、型，是供应链设计和诊断的工具，能有效对供应链进行监控和协调。,2023/9/21,67,一、CPFR的概念与应用,（一）CPFR概念 合作计划、预测和补给（CPFR）是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。,2023/9/21,68,CPFR的产生,CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业

29、的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商WarnerLambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业。,2023/9/21,69,（二）CPFR的3个指导性原则：贸易伙伴框架结构和运作过程以消费

30、者为中心，并且面向价值链的成功运作；贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。,2023/9/21,70,（三）CPFR 与VMI和JMI的关系CPFR建立在VMI和JMI的分级实践的基础之上。针对贸易伙伴的战略和投资能力的不同、市场信息的来源不同构建一个方案组，由方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定那家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务流程不同合作伙伴收集的不同层次数据信息通过反复交换数据和业务情报，形成基于POS的消费者需求单一共享预测，使得价值链的集成得以形成，优化了

31、供应链库存和改善了客户服务。,2023/9/21,71,CPFR实施的技术基础,POS系统POS（Point Of Sale）即销售时点。POS通常被定义为具有自动信息识别及信息处理能力的销售时点管理系统。它通过在销售商品时对商品条形码的扫描，将商品的有关信息立即输入到后台的管理信息系统中，进而对信息进行处理，并把相应的信息传输给合作伙伴。应用于POS系统的VAN除了可以传递销售时点信息以外，还可以通过对销售数据的加工分析得到其他信息，诸如商品周转率、商品利润，根据销售情况区分畅销商品和滞销商品。,2023/9/21,72,（四）CPFR的业务模型:CPFR 的业务模型将业务活动分为计划、预测

32、和补给三个阶段包含九个流程：第一阶段计划：1-2步第二阶段预测:3-8步第三阶段补给:9步,2023/9/21,73,第1步：供应链伙伴达成协议 供应链合作伙伴为建立合作关系建立指南和规则，达成一个通用的业务协议合作的共识合作目标机密协议资源授权合作伙伴的职责绩效检测第2步：创建联合业务计划建立合作伙伴关系战略交换业务计划信息发展联合业务计划,2023/9/21,74,第3步：创建销售预测 利用零售商POS数据、因果关系信息、及已计划信息创建共同的业务计划销售预测第4步：识别销售预测的例外情况 识别分布在销售预测之外的项目（例外准则应在第1步中规定）第5步：销售预测例外项目的解决/合作 通过共

33、享数据、电话、会议等解决销售例外情况，将结果提交第3步,2023/9/21,75,第6步：创建订单预测 合并POS数据、因果信息和库存策略产生支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测第7步：识别订单预测的例外情况（例外准则在第1步建立）第8步：订单预测例外项目的解决/合作 通过各种方式解决例外情况并将结果提交第6步第9步：订单产生 将订单转换为已承诺的订单，根据制造商、分销商的能力、系统、和资源约束完成,2023/9/21,76,CPFR的九大基本流程,2023/9/21,77,（五）CPFR供应链的实施1、CPFR供应链的体系结构 决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略

34、的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护,2023/9/21,78,2、CPFR系统系统架构CPFR本身是应用于跨组织的系统上，所以希望使用者能在不同平台上及不同的使用对象(如不同的公司大小、不同的通讯方式)均可参与加入，故须使用开放的架构设计。CPFR系统可以用数种不同的架构建置而成以下

35、是较常见的三种：,2023/9/21,79,1）共存式：是目前电子商务最常见的模式，每个交易式伴都有自已的系统及网络，每晚或每周交换交易资料。这种方式是对等式的架构，但并没有协同工作流程。大部分都是使用ANSI ASC X.12 EDI的讯息传输方式。,共存式系统架构,2023/9/21,80,2）中心式：当供应链是由少数大的和数个小参与者所组成，那通常会由一个大公司建置主系统来让其它的小伙伴加入，而系统通常也会以建置公司管理并以其流程为主，而小公司只能加入其流程、系统之中。,中心式系统架构,2023/9/21,81,3）分布式：一个使用网络分布式服务器架构的系统可以让参与者自行管理本身的资料

36、，可以避免一些敏感性的资料外流。而且分布式的网络架构具有高度的延展性，可轻易增加交易的伙伴。分布式系统较中心式系统有较高的复杂度，但具有较低耦合度。其最重要的议题为资料同步的问题，如数据库的修复等等。,分布式系统架构,2023/9/21,82,3、CPFR实施的框架和步骤(1)识别可比较的机遇(2)数据资源整合(3)组织评判(4)商业规则界定 CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合 对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划、分销系统、店铺运作系统。对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM、APS以及ERP。,2023/9/21,83,（六）CPFR实施中的关

37、键因素 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。实现由“赢利/损失”的企业关系向“双赢”的企业关系转变为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。每个合作伙伴对供应链的保证、权限和能力不同，但每一个合作伙伴都应调整其业务活动以适应这些不同。抵御转向机会，由于产品转向会抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力。此时应建立对CPFR的信心，平衡良好计划、低库存供应链的长期效益和短期效益的关系。实现跨企业、面向团队的供应链，构建跨企业的团队和个体关系的价值系统。制定和维护行业标准，行业标准的制定必须既有利于实行的一致性，又允许公司间的不同,2023/9/21,84,二、SCOR的概念和应用,（一）

38、SCOR的产生及其基本概念SCOR的产生SCOR：Supply-Chain Operations ReferenceSCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，实现从职能管理向流程管理的转变，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。是适用于不同工业领域的供应链运作参考模型。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标

39、准模式。,2023/9/21,85,SCOR的概念：SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发，对于供应链管理的监控与协调非常有效。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。,2023/9/21,86,SCOR的组成部分SCOR模型主要由四个部分组成：1、供应链管理流程的一般定义，2、对应于这些流程的性能指标基准，3、供应链“最佳实施”（best

40、 practices）的描述4、选择供应链软件产品的信息对复杂管理业务流程因素的描述标准用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准对第一流管理实践的描述体系能保证最优实施效果的软件产品,2023/9/21,87,SCOR的构成,流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。,企业流程重构,标杆法,最优实践分析,流程参考模型,2023/9/21,88,2023/9/21,89,SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是

41、一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。,2023/9/21,90,SCOR的涵盖范围,所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付 所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。,2023/9/21,91,SCOR的作

42、用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件,2023/9/21,92,（二）SCOR的基本层次按流程定义的详略分为三个层次由战略到战术依次构成一至三层,2023/9/21,93,第一层描述五个基本流程。定义了供应链运作参考模型的范围和内容并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：计划（Plan）采购（Source）生产（Make）发运（Deliver）退货（Retur

43、n）（回流）,SCOR第一层流程定义,2023/9/21,94,SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上,2023/9/21,95,1、计划 需求/供应计划 评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。,2023/9/21,96,2、采购 寻找供应商/物料收取 获得、接收、检验、拒收与发送物料 供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规

44、格管理 原材料仓库管理 原材料运送和安装管理 运输管理、付款条件管理以及安装进度管理 采购支持业务 采购业务规则管理、原材料存货管理,2023/9/21,97,3、生产 生产运作 申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理 在制品运输 生产支持业务 制造业务规格管理、在制品库存管理,2023/9/21,98,4、配送 订单管理 订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等 产品库存管理 存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确

45、认定单、运送货物 产品运输安装管理 运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行 配送支持业务 配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务,2023/9/21,99,5、退货 原料退回 退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回 接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。,2023/9/21,100,企业通过对第一层SCOR 模型分析，根据供应链运作性能指标如交付性能、发运速度、完成订单性能、生产柔性、资金周转时间等做出基本的战略决策。任

46、何企业不可能在所有指标上均达到最优。因此需合理选择重要性指标并确定优先级。,2023/9/21,101,SCOR的三层结构：各层的定义,2023/9/21,102,保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理,流程,P1供应链计划,计划,S1 外购库存产品,S2 外购MTO产品,S1 外购ETO产品,M1 备货型生产,M2 订货型生产,M3 按订单开发,D1 库存产品交货,D2MTO产品交货,D3ETO产品交货,外购,制造,交货,供应商,用户,计划 外购 制造 交货,2023/9/21,103,

47、2023/9/21,104,2023/9/21,105,第一层：各流程绩效衡量指标 反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动。,2023/9/21,106,2023/9/21,107,第二层是配置层由26种核心流程类型组成。企业可以选用该流程中定义的标准流程单元构建他们的供应链每一种产品或产品型号都可以有自己的供应链,2023/9/21,108,SCOR第二层流程元素,2023/9/21,109,每

48、一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述：计划元素 调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。执行元素 由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。支持元素 计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。,2023/9/21,110,第三层：流程元素层,2023/9/21,111,SCOR的四层结构在供应链管理上的特征第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目

49、标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。,2023/9/21,112,（三）SCOR应用步骤第一步:应从企业供应链的物理布局（Physical layout）开始构建供应链的工作 第二步:就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链（并通过SCOR

50、了解每个流程元素所需要的信息输入和可能的输出）第三步:实施,2023/9/21,113,SCOR的实施及收益 为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司 为企业进行供应链管理流程的再造 在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准 将物流工作组按照计划，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组 用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单,2023/9/21,114,SCOR应用概要,SCOR的范围从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场SCOR对制造商