供应链的构建于优化.ppt

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1、第四章 供应链合作伙伴的选择,概述,供应链合作关系的形成及其制约因素,供应链企业间合作的理论基础,选择合适的供应链合作伙伴,供应商关系管理与客户关系管理,第一节 概述,供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义,一、供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益,关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资,合作伙伴的选择

2、,1、供应链合作关系（supply chain partnership)也称供应商制造商关系（supplier-manufacture);卖主/供应商买主（Vendor/Supplier-Buyer);供应商关系（Supplier Partnership)；零售商供应商关系（RSP）指供应商和制造商/零售商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共享利润的协议关系,2、与传统供应商的关系比较,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力不断变化的顾客期望 外包战略,1、核心竞争力,（1）核心竞争力的概念,（2）核心竞争力的特点,本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本

3、田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,在本田公司与供

4、应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,本田与Donnelly公司的合作关

5、系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键

6、因素之一。,2、不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,北美金属行业企业之间的合作伙伴关系北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然

7、，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。,3、外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,业务外包在推动供应链企业间形成战略合作关系方面起着以下几方面的作用。1业务外包使供应链企业与战略合作伙伴优势互补，资源共享，共摊风险，从而使企业节省投资，控制成本，降低风险。2业务外包使合作企业更强调集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务

8、职能外包给世界范围内的“专家”企业，从而使企业更能集中精力，培养自己的核心优势。3业务外包可使企业精干主体，加速企业的业务流程重组，从而提高企业的组织以及管理效率。,4业务外包使合作企业可以充分利用外部资源快速响应市场需求，从而提高企业对市场反映的敏捷度。传统的管理模式实行后向集成一体化并拥有大量的制造与装配设施，已经不能适应目前柔性的制造环境，而业务外包后的企业在实现快速反应、及时交货、零库存及充分接近顾客等方面具有很大的优势。可见，业务外包是供应链企业间的战略合作关系形成的推动器，它使供应链企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个战略关系网络，从而使企业的经营模式也发生了根

9、本的变化。,三、建立供应链合作伙伴关系的意义,第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素,企业供应链五阶段 供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的制约因素,一、企业供应链五阶段,企业内部功能部门整合企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。企业内部全面协作供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。,企业同合作伙伴之间的价值链协作企业已成功建立起

10、单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。,二、供应链合作伙伴关系的形成和发展,供应链合作关系的发展,三、供应链合作关系的制约因素,1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的

11、结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要,建立成功的供应链企业间战略合作关系的关键因素,1要成功地建立供应链企业间的战略合作关系，必须选择合适的合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企

12、业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，应遵循以下原则：,(1)合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争优势。惟有合作企业拥有各自的核心竞争优势，并使各自的核心竞争优势相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。,(3)伙伴必须少而精。若

13、选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。(4)建立信任关系。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的惟一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。,2供应链企业间战略合作关系的成功建立必须有一定的物质技术基础设施

14、作为支撑条件。物质技术基础设施包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。物质技术基础设施的建设，有助于供应链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息。这样能够迅速地调整和组织企业的生产，以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产需要，从而最终以最快的速度适应消费者的需要。此外，只有通过一定的物质技术基础设施作为支撑条件，供应链企业间以下的基础活动才能得以进行。,(1)本企业及供应链中其他企业的员工跨越时空和组织界限的限制，进行相互学习和交流，进而提高本企业及整条供应链的学习能力和知识水平；(2)人们及时获取急需的知识和技能，如销售商可及时获取生产企业技术人员

15、的专业知识和技能，以便更好地为顾客服务；,(3)供应链中的企业随时同其他企业、有关专家及相关人员进行讨论，以获取解决问题的最佳方案；(4)企业间共享知识，并实现企业间知识的整合和相互利用。物质技术基础设施的建设需要各企业投入大量的人力、技术和资金，但可以相信，这种结构性资本投入的回报必然是巨大的。,3供应链企业间战略合作关系的成功有赖于及时协调矛盾与冲突。供应链中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽一致，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧，这些都可能导致彼此之间的矛

16、盾和冲突。这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决，整条供应链的运行效率将大打折扣。因此，企业高层领导对于供应链管理要给予足够的重视与支持，要成立专门的小组，以灵活、务实、忍耐、宽容的态度，协调可能发生的矛盾和冲突，促进供应链整体目标的实现。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题我国企业合作模式中存在的问题,4、选择合作伙伴,（1）合作伙伴的类型,增值率（%）,竞争力,高,高,低,低,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,长期合作

17、,短期或短暂市场,中期,（2）合作伙伴选择的一般性原则 1)候选伙伴的规模及其成员的工作经验和业务水平。2)软硬件基础以及其升级的能力 3)在不影响其产出的条件下抵抗金融风险和应付人员变动问题的能力 4)与外部及其内部之间的通信基础 5)是否需要为了项目进行单独的培训A 核心能力原则B 总成本合算原则 总实际运作成本(包括联结成本)不大于个体独立完成的全部所有内部费用,C 敏捷性原则对供应链外部或合作伙伴之间的服务请求具有一定的快速反应能力D 风险最小化原则,（3）评价指标体系的建立原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则（4）评价指标体系的建立马士华：企业业绩、业务结构

18、与生产能力、质量系统与企业环境,合作伙伴综合评价指标体系结构图,杭州电子工业学院 陆锦洪以制造企业为主，上游合作伙伴、下游合作伙伴共性：财务成本状况、服务水平、管理水平、企业文化、外部环境个性：原材料供应商：产品质量、价格、生产能力等零部件供应商：更注重敏捷性和柔性，企业技术水平（产品竞争优势）分销商：分销渠道、促销策略、促销能力等,上游合作伙伴：,下游合作伙伴：,二、供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法,第i个指标对第j个指标的相对重要性估计为,4层次分析法,层次分析法是由美国运筹学家T.L.沙旦于20世纪70年代提出的，是一种解

19、决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。例：一位顾客决定要购买一套新住宅，经过初步调查研究确定了三套候选的房子A、B、C，问题是如何在这三套房子里选择一套较为满意的房子呢？为简化问题，我们将评判房子满意程度的10个标准归纳为4个：1、住房的地理位置2、住房的交通情况3、住房的附近的商业、卫生、教育情况4、住房小区的绿化、清洁、安静等自然环境5、建筑结构6、建筑材料7、房子布局8、房子设备9、房子面积10、房子每平方米建筑面积的价格,1、房子的地理位置与交通,2、房子的居住环境,3、房子的布局、结构与设施,4、房子的每平方米建筑面积的单价,4层次分析法,二、层次结构图 该问题的层次结

20、构图如图16-7所示：,购买房子A,购买房子B,购买房子C,目 标 层,标 准 层,决策方案层,图16-7,供应链上游(供应商)设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水

21、平+交货时间排序。,按价格和质量成本的绩效排序按价格+质量水平+交货时间排序每周零件需求数量的标准差=80安全库存(a=95%，Za=1.64)订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存零件的库存费用按库存价值的25%计算,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,三、供应链合作伙伴选择的步骤,1、合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。2、合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。3、合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴

22、关系 4、合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。,四、供应链合作伙伴的评价与选择,需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系,五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题,相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度,企业合作策略模式,建立长期战略合作伙伴关系 中国工商银行日前与联想集团有限公司在北京签署战略合作协议。依照协议约定，双方将建立长期战略合作伙伴关系，工行将为联想集团提供全方位的综合金融服务，联想集团选择工行作为主办银行，并提供优质的电脑

23、产品和高效的技术服务。下一步，双方将加强在创新业务、全球业务等方面的合作，不断拓展业务合作领域，努力实现互利双赢。,武钢与海尔签订长期战略合作协议,双方在信息合作、技术合作、商务合作和管理及人力资源合作等诸多方面达成高度一致,第五节 客户关系管理与供应商关系管理,客户关系管理供应商关系管理,一、客户关系管理,1、客户关系管理的内涵2、三种理解思路3、客户关系管理产生的原因和意义 4、客户关系管理的影响因素 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件,1、客户关系管理的内涵,Customer Relationship Management，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最

24、终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。,2、三种理解思路,一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略；三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。,3、客户关系管理产生的原因和意义,（1）原因客观原因消费者需求

25、多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。产品生命周期缩短消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 主观原因“客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。,（2）意义获得客户的成本更低不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量 减少了销售成本 更高的客户创利能力 提高客户的保留度和忠诚度 评估客户的创利能力,4、客户关系管理的影响因素,（1）我国企业能否成功应用CRM的首要影响因素是企业文化。（2）影响企业应用CRM的因素在于制度上。（

26、3）影响企业应用CRM的因素还有知识管理。（4）影响企业应用CRM的因素包括组织变革和业务流程重组。（5）影响CRM的因素还包括隐私保护。,5、组织实施客户关系管理必须具备的条件,企业最高管理层的全力支持 员工观念和素质的转变 组织和业务流程的变革 资金和资源配置的到位 实施规则和范围的界定 隐私问题和原则的执行,二、供应商关系管理,1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式,供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和

27、软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；,同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理

28、的系统工程。,1、供应商管理在供应链管理中的地位,供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。,2、供应商管理的现有问题,对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性,ASP（Application Service Provider，即应用服务供应商）作为一种业务模式，是指在共同签署的外包协议或合同的基础上，企业客户将其部分或全部与业务流程的相关应用

29、委托给服务提供商，由服务商通过网络管理和交付服务并保证质量的商业运作模式。服务商将保证这些业务流程的平滑运转，即不仅要负责应用程序的建立、维护与升级，还要对应用系统进行管理，所有这些服务的交付都是基于互联网的，客户则是通过互联网远程获取这些服务。,随着理论界的不断深化研究，企业在这些新的观念和理论的指导和推动下，在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，企图以少量但能维持长久关系的供应商，取代原先庞大的供应商数目。,有关数据表明，与10年前相比，目前大部分企业的供应商数目还不到那时的1/3，有些业界巨子更有过之而无不及。例如，福特汽车公司将其供应商的数目由

30、5.2万家减少到0.5 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；史考特航空公司(Scott Aviation)将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。,合作伙伴供应商是供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的效果。,3、供应商关系管理模式,（1）制造企业的物资分类,（2）供应商关系管理模式,与类物资供应商建立伙伴关系寻找类物资供应商的替代供应商与类物资的第三方供应商

31、建立一般的契约式关系对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商,（3）供应商关系管理的改进方法,将类物资供应商转化为类物资供应商企业将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商,CRM解决方案 实现房地产全面管理,随着土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，房地产企业的经营环境发生了根本变化，房地产企业面临着来自政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。从经营角度看，房地产企业需要解决以下几方面的问题：土地价格不断上升，但资金环境紧缩，资金来源有限；政策监管力度大，企业经营运作的透明性要求越来越高；客户消费意识越来越强，越来越挑剔，服务要求越来越高；市场竞争激

32、烈，营销效果下降，项目成本不断上升。,客户关系管理(CRM)是先进的服务营销管理理念与信息技术相结合的一种新型管理模式，是企业信息化建设的重要组成部分。基于量身定制的CRM管理信息系统，可辅助房地产企业建立以客户价值为核心的管理流程，提升房地产企业在市场营销、楼盘经营销售与客户服务方面的管理能力，促进营销效率，提高服务品质，降低项目总体成本，增强客户满意度与对企业品牌的忠诚度。,房地产CRM系统是支持房地产企业实施CRM体系的信息化平台,通方为房地产企业提供的通方CRM房地产解决方案为企业在市场、经营销售与服务等方面提供量身定制的管理支持平台，实施通方CRM系统对房地产企业主要有如下几方面具体

33、益处：客户为中心，实现跨区域、跨部门的业务信息共享与集成 动态管理客户、房产、项目等相关信息，实时掌握业务状态 灵活配置业务流程，监控业务运作流程，减低经营风险 辅助评估营销效果，选择有效营销手段，提高营销效率 促进意向转换，缩短销售周期，提高经营销售的成功率 建立一站式服务模式，控制服务水平，提高客户满意度 完善会员管理，挖掘会员价值，增强口碑效果，提升企业品牌 经营业务与财务系统紧密集成，减少手工操作，提高财务效率 集成便捷的电子沟通手段，增强内外沟通效率，降低沟通成本 协助建立企业知识库，积累企业业务经验，提升整体业务水平,市场营销管理 市场营销管理模块可为房地产企业对市场营销活动提供系

34、统、科学的管理支持工具。SUPA CRM市场营销管理模块的特点在于通过对所有与市场营销相关的信息进行综合管理，为市场营销管理人员提供基础支持平台，从而实现如下功能：提供个性化的营销方式，与客户进行切实有效的沟通，提高营销效果；管理企业的品牌体系，并对市场的合作伙伴、联盟商家进行跟踪评估与分级管理；统一管理企业的广告资源与投放情况，评估各种渠道的效果；综合管理营销活动相关信息，控制营销费用，评估营销效果，使市场营销的投资回报最大化。,大客户管理 大客户管理模块可针对重要客户或客户群，提供特殊业务与服务的信息管理，可跟踪大客户的需求，并落实相关承诺，提示业务风险。主要实现如下功能：建立并维护大客户

35、的关键信息，审核大客户的信用与资质；跟踪大客户的需求，管理相关业务计划与实际进展状态；维护与大客户签定的所有备忘录、协议、合同等重要文件的信息；可管理土地合作方面的信息，如待征土地、已证土地、土地规划等相关的地形图、可性性分析、规划、相关手续、执行计划、执行反馈等信息；大客户的业务计划进行设定与分派任务，进行关键事项提示，并根据执行情况，对未完成任务进行预警。,会员管理 会员管理模块为房地产企业建立会员机制，开展客户会的营销与服务，提供基础工具，辅助房地产企业通过客户会开展预售、客户推荐、促销等活动，提高营销效果，长期维系客户关系，并扩大口碑范围。可实现如下功能：制订客户会的基本规则，如入会标

36、准、会员等级、积分、优惠以及有效加分事件等；管理会员申请、审批、积分等日常事务；组织会员活动，维护会员活动的相关信息，支持对会员推荐与促销；可辅助进行会员关怀，主动维系会员关系；可与销售模块协作，进行楼盘预定、预售与促销。,项目楼盘管理 项目楼盘管理模块是房地产企业对产品进行管理的支持模块，通方CRM提供图形化的管理工具，支持房地产企业对楼盘与房间进行销控管理。可实现如下主要功能：维护楼盘与房间的基础信息与相关信息；基于图形化，可多角度查询、展示并控制房间与物业的经营状态，查看与维护房间、业务、合同、客户及设备信息；以地图与三维图形方式，展现楼盘信息，并可提供楼盘相关的关键业务分析数据，供领导

37、查询与决策。,房屋置换管理 房屋转换管理模块是针对二手房业务提供的支持模块，辅助房地产企业规范二手房业务，并提供便捷的业务操作平台。主要实现如下功能：进行房源管理，可辅助采集房源，登记相关信息，进行浏览、查询与销控管理；定义差价，制定二手房交易与置换规则与价格方案，审批与监控价格；处理交易，管理从意向登记到交易结束的全过程；辅助进行财务核算与交易款处理，可进行催缴提示与预警。,销售管理 销售管理模块，为房地产企业提供销售前后台业务的操作平台，控制关键环节，提高业务效率，同时可有效地捕抓与跟踪销售机会，促进成交。其主要功能如下：提供多种价格计算模式，辅助进行价格策划，协助制定、比较、审批与执行价

38、格方案，支持试算与价格调整，提高决策效率；可动态设置销售规则、优惠政策与销售步骤，规范业务操作，控制关键环节，降低业务风险；记录客户接待与来电信息；辅助处理客户正常交易与异常交易的全过程，包括排号、小定、大定、合同签定、按揭办理、交款、入伙、备案、公证、产权登记、面积补差、退换房、回购、特殊要求处理、促销优惠、变更等业务处理，减少操作失误，提高工作效率；共享业务数据进行销售核算，辅助财务人员处理楼款管理、票据领用、凭证管理、催交款、客户款管理等日常销售后台的财务业务；定义佣金规则，进行佣金管理，根据销售业绩，自动计算佣金数据，辅助进行销售人员管理。,服务管理 服务管理模块是为规范房地产企业服务

39、流程，提升服务品质，主动维系客户关系而提 供管理平台。主要实现如下功能：区分服务类型，设定服务处理流程与处理时限，制定客户服务水平，实现对服务过程的监控与精细化管理；记录与接待投诉、报修与其他服务请求，根据服务级别、服务流程进行分派、处理、跟踪反馈及满意度调查，可与知识库进行关联，寻求最佳解决办法，使得企业可以客户为中心，建立一站式的全程服务模式，不断提高服务响应能力；提供工具，辅助对客户进行节日关怀、生日关怀、重要日期提示，可根据设定，提前提示，并提供邮件群发、短信群发等内容编辑与发送支持，主动维系老客户关系；辅助进行服务调查，分析服务质量，总结投诉原因，为服务考核提供数据依据，加强内部管理

40、，针对性地改进服务质量。,租赁管理 租赁管理模块是房地产企业处理各类物业租赁的综合业务平台，可辅助租务人员、财务人员开展日常工作，同时可总结租赁的业务经验，区分客户类型与信用，寻找合适租户，并挖掘客户潜力。主要实现如下功能：以租户价值为中心，区别客户类型，跟踪客户动态，提供针对性服务，维系客户关系，挖掘客户潜力；以合同为主线，综合处理处理寻租、续租、扩租、退租等租赁相关的业务过程，可辅助进行预留预定、订单管理、合同管理等业务操作；灵活进行租金结算与催缴，并根据租金交缴情况，进行客户分级与信用评估；可对产权物业资产进行维护与更新，建立工程与设备的台帐；与销售管理模块协作，可处理以租代买、租转售、

41、售转租等多种业务转换模式,决策支持 决策支持模块具备强大的业务分析能力，可对经营情况进行查询、统计与在线分析，提供了近百种常用统计分析报表，为企业的经营决策提供依据。主要具有如下功能：在权限范围内查询经营数据，提供多角度的在线分析；可开展专项图表分析，如客户分析、市场分析、销售分析、服务分析、会员分析、租赁分析、财务分析、综合业务分析等等；可支持集团报表，提供集团所需的定制报表；提供自定义报表工具，支持自定义报表。,呼叫中心 呼叫中心可识别来电的客户、记录与客户接触的所有信息、主动提示服务人员关怀客户，高效地辅助房地产商进行客户关系的维护与发展，提高客户满意度与忠诚度。客户利用电话、传真等拨打

42、统一的服务号码可进入客户联络中心，系统可依托呼叫中心技术，通过人工受理、自动语音应答、自动传真应答等服务等方式全天24小时不间断地为客户提供各种服务。,波音公司客户关系管理,我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司，Kawasaki重工业司,Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良

43、好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销飞，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。,这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。,这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司

44、成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。,企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个十分头疼的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践两方面进行不懈的努力，试图找出一种好的解决方案。,