供应链的库存管理.ppt

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1、3 基于供应链的库存控制,3.1 传统库存控制方法及问题3.2 供应链中的需求变异放大与库存 3.3 供应链中的不确定性与库存 3.4 供应商管理库存策略3.5 联合管理库存策略 3.6 多级库存优化与控制,3.1 传统库存控制方法及问题,1、传统库存控制方法2、传统库存控制的特点3、传统库存控制的局限,3.1.1传统库存控制方法,库存的类型单周期库存多周期库存：独立需求库存；相关需求库存库存补给策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略周期性检查策略综合库存策略库存控制模型确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型随机型库存模型,单周期库存：一次性订货

2、多周期库存：重复性订货独立需求库存需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,库存控制的基本策略库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；库存费用最低：持有成本+订购成本+缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略,定期库存控制(Periodic invent

3、ory control),发出订货,订货到达,目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,定量订货控制(Perpetual inventory control),订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R,发出订货,订货到达,1)经济订货批量(EOQ：Economic Order Quantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常

4、数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；,订购费 年订货费用,年总费用 TC=,存储费 年存储费用,2)订货点R：企业提出订货时的库存量。订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存,设单位时间内的需求量(均值)为D，方差为 2，L为订货提前期，则提前期L内的需求期望值=DL；方差

5、=L 2；服务水平a下，标准正态分布检验值为Z，则,ABC分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,3.1.2 传统库存控制的特点,单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存,3.1.3 传统库存控制的局限,(1)没有供应链的整体观念(2)对用户服务的

6、理解与定义不恰当(3)不准确的交货状态数据(4)低效率的信息传递系统(5)忽视不确定性对库存的影响(6)库存控制策略简单化(7)缺乏合作与协调性(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,(1)没有供应链的整体观念,供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。,(2)对用户服务的理解与定义不恰当,供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。,(3)不准确的交货状态数据,顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别

7、是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。,(4)低效率的信息传递系统,在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。,(5)忽视不确定性对库存的影响,供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生

8、产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。,(6)库存控制策略简单化,许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。,(7)缺乏合作与协调性,供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。

9、要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。,(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。,3.2 供应链中的需求变异放大与库存,1、需求变异加速放大现象2、需求变异加速放大的原因,3.2.1 需求变异加速放大现象,当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾

10、客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。,供应链的需求放大原理,实际需求与订货的差异,3.2.2 需求变异加速放大的原因,(1)需求预测修正(2)订货批量决策(3)价格波动(4)短缺博弈,(1)需求预测修正,是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。,(2)订货批量决策,订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订

11、货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。订货批量决策加剧了需求放大。,(3)价格波动,价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。,(4)短缺博弈,当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地

12、夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。,3.3 供应链中的不确定性与库存,1、供应链中的不确定性2、供应链的不确定性与库存的关系,3.3.1供应链中的不确定性,(1)供应链的不确定性的表现形式(2)供应链的不确定性的来源(3)供应链的不确定性的原因,(1)供应链的不确定性的表现形式,衔接不确定性（Uncertainty of Interface）企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。运作不确

13、定性（Uncertainty of Operation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。,(2)供应链的不确定性的来源,供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际

14、执行的偏差。顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。,(3)供应链的不确定性的原因,需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响,3.3.2 供应链的不确定性与库存的关系,(1)衔接不确定性对库存的影响(2)运作不确定性对库存的影响,(1)衔接不确定性对库存的影响,传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测

15、而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。,(2)运作不确定性对库存的影响,传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。,3.4 供应商管理库存策略,1、VMI的概念2、VMI的基本思想3、实施VMI的好处4、VMI的实施方法5、供应商管理存货的

16、方式,3.4.1 VMI的概念,供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory,VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。,VMI的基本思想,(1)合作精神（合作性原则）在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。(2)使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。,(3

17、)框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。(4)连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。,3.4.3 实施VMI的好处,(1)成本缩减VMI缓和了需求的不确定性VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少(2)服务改善VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。VMI可以使产品更新更加方便.,3.4.4 VMI的实施方

18、法,实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。实施步骤：(1)建立顾客情报信息系统(2)建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革,(1)建立顾客情报信息系统,要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。,(2)建立销售网络管理系统,供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。必

19、须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。,(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议,供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。,(4)组织机构的变革,VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。,3.4.5 供应商管理存货的方式,供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行

20、存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。,3.5 联合管理库存策略,1、JMI的基本思想2、JMI的优点3、JMI的实施策略,3.5.2 JMI的基本思想,联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联

21、合库存管理系统。,传统的供应链活动过程模型,基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型,供应链活动过程模型,基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型,3.5.2 JMI的优点,为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,3.5.3 JMI的实施策略,(1)建立供需协调管理机制(2)发挥两种资源计划系统的作用(3)建立快速响

22、应系统(4)发挥第三方物流系统的作用,(1)建立供需协调管理机制,建立共同合作目标建立联合库存的协调控制方法建立一种信息沟通的渠道或系统建立利益的分配、激励机制,供应商与分销商的协调管理机制,(2)发挥两种资源计划系统的作用,原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。,(3)建立快速响应系统,快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建

23、立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。,(4)发挥第三方物流系统的作用,第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。,3.6 多级库存优化与控制,库存优化的目标成本时间明确库存优化的边界全局供应链上游供应链下游供应链多级库存优化的效率问题明确采用的库存控制策略周期性检查策略连续性检查策略,多级库存优化与控制,供应链的库存成本结构维持库存费用(holding cost)资金占用成本创库及设施折旧税收与保险交易成本(transaction cost)谈判费用准备订单商品检验缺货损失成本(shortage cost)机会损失违约罚金,库存控制策略供应链中心化库存控制模型,非中心化的库存控制策略把供应链的库存控制分为三个成本归结中心制造商成本中心分销商成本中心零售商的成本中心,各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略,案例讨论,分组查找供应链库存管理方面的典型案例，并对其进行评价。,