供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化研究.ppt

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1、供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化管理研究,钟懿093025121,供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化管理研究,目录,课题产生背景,导致,市场竞争激烈,整车订单交付一体化研究概念,整车订单交付一体化研究技术路线,降低OTD周期是降低库存水平，降低运营成本和实现更精益供应链运作战略的最重要前提,某汽车企业供应链框架图,采购流程,物流部,销售预测分析,制造部,采购部,规划部,销售订单及预测管理,经销商管理,生产制造管理,整车出厂物流管理,整车生产计划管理,零部件计划管理,零件入厂物流管理,销售订单管理,经销商订单需求,整车库存管理,整车产能管理,生产计划管理,订单生产执行,零件产能控制

2、,零件库存管理,物料计划管理,供应商全过程管理,零件供应商供应管理,中长期预测计划管理,包装器具管理,设备管理,整车运输管理,整车仓储管理,零部件运输管理,RDC/CC管理,物料拉动上线,现场物流规划,人员管理,生产制造控制,工艺管理,制造规划,市场部,Total Cost Sourcing,Total Cost Sourcing,整车订单一体化管理（大循环）,一体化供应链整合有以下4个特征：闭环有基于KPI的客观评估具有自动控制和纠错功能供应链内不断改进机制,整车订单一体化管理（内循环）,a)销售订单管理b)销售预测分析,2)订单及预测管理,a)整车库存管理b)整车产能管理c)生产计划管理d

3、)订单生产执行e)中长期计划管理,3)生产计划管理,a)零件库存管理b)零件产能管理c)物料计划管理d)零件供应商供应管理e)供应商全过程管理f)Total Cost Sourcing（总价定点管理）,4)零部件计划管理,a)包装器具管理b)零部件运输管理c)RDC/CC管理d)物料拉动上线e)现场物流规划,5)入厂物流管理,a)设备管理b)人员管理c)生产制造控制d)工艺管理e)制造规划,6)生产制造管理,a)整车仓储管理b)整车运输管理,7)成品物流管理,订单,整车交付,市场部,市场部,物流部/市场部,物流部/采购部,物流部/采购部,制造部/物流部,物流部/市场部,1)经销商管理,供应链环

4、境下整车订单一体化改进,供应商,内部供应链,客户,1.供应商全过程管理,价值链管理向供应商延伸,1.整车订单交付OTD改进,内部价值链管理改进,1.经销商订单管理优化,价值链管理向客户延伸,2.供应商总成本管理Total Cost Sourcing,3.供应商本地化制造推进,4.进口零件交货周期改进（包括3PL模式推广）,该汽车企业把供应链第四阶段作为OTD一体化管理的5年发展目标，通过供应链上所有环节的共同努力与持续改善，整合供应商、内部供应链和客户，打造强大的核心竞争能力。,7.供应商订单生产模式推广（BTO）,3.销售预测准确率提高,4.库存有效性改进,2.经销商订单看板管理,5.国产零

5、件交货周期改进,6.SUP交货周期改进,总计7项改进,总计4项改进,总计17项改进（,8.PT一物流,9.小颜色订单制造策略,10.设备备件库存优化,其它5项改进,11.流程优化,12.售后流程优化,IT 系统改进,2.生产计划调整与整车 库存控制流程改进,3.SUP流程优化王港 关闭与港口直发模式,4.进口件订货策略与库 存策略优化,5.降低零件在途库存,6.零件库区面积优化,7.整车库区优化,一体化供应链环境及供应链发展阶段,供应链发展阶段,提高销售预测准确率,当前状态：市场部按照不同的车型的不同订购周期提供物流部相关的车型预测需求，之前在订购周期内的车型级别的平均销售预测准确率为75%问

6、题剖析：由于受到汽车市场波动的影响，在订购周期内的销售预测变动较大,KPI(改进目标）：,改进计划：,生产计划调整与整车库存控制,当前状态：1.市场部月度向公司汇报销售计划,经批准后物流部根据其产量需求制定生产计划。2.之前汽车企业和经销商的总库存平均周转天数 为 61天,其中汽车企业库存周转天数:20天,经销商库存周转天数:41天存在的问题和问题剖析：1.由于销售模式以推动为主，月度批准的计划往往与真实的市场需求有差异,而且导致经销商库存偏高。2.进口车受到订购周期太长的制约，不能及时响应市场波动导致进口车总体库存较高。,KPI(改进目标）：,改进计划：,整车订单变更的紧急响应能力改进,当前

7、状态：1.尚未正式建立响应市场部紧急订单变更（颜色或选装）的系统和业务流程机制问题剖析：1.SAP系统对订单变更处理的运行性能不理想2.对于在线生产的订单变更涉及较多人工协调和处理环节，需要物流、制造及信息部门各方协同配合以满足订单变更响应的时间要求。,KPI(改进目标）：,改进计划：,中长期预测计划管理,当前状态：1.规划部负责整车及动力总成产品中长期（5年）销量预测报执委会和董事会审核，每年6月及12月更新、发布，同时更新、发布对零部件供应商的产能要求。2.市场部负责整车短期销量（12个月）制订和调整，每月报执委会审议，会后更新、发布。3.采购部负责依据更新发布的供应商产能要求，提升供应商

8、的合同产能。问题剖析：1.某些产品项目的中长期销量预测与实际销量情况脱节 2.整车中长期销量预测变化波动，尤其在去年特别明显，年初与年末预测相差2035%,改进计划：,进口件订货策略与库存策略,KPI(改进目标）：,改进计划：,当前状态：1.安全库存根据Rolling Schedule的变化情况由各制造工厂每周进行调整。2.进口件订货组每周Central Ordering Meeting上汇报各车型的库存情况，和安全库存目标。问题剖析：1.安全库存策略制定和调整比较被动。2.没有将进口件安全库存的设定和进口件价值及运费等因素结合起来。,缩短进口零件OTD,当前状态：1.16%的海外直接采购供应

9、商(41家)提供的OTD周期高于合同中规定的2周。2.进口海运目前每周仅一班船，部分集箱需要在港口等待下一班船，使得运输时间增长。问题剖析：1.在定点进口零件时没有和海外供应商充分沟通OTD要求，对供应商是否能做到2周OTD也没有进行评估。2.在定点海运承运商时曾要求每周提供2次运输服务，以降低运输时间，但没有找到能提供此服务的合适的承运商。,KPI(改进目标）：,改进计划：,缩短国产零件订货OTD,当前状态：1.48%的主机厂城市的国内供应商的Lead time是2天 2.97%的非主机厂城市的国内供应商的Lead time是2天问题剖析：1.汽车企业给国内供应商的Lead time12天

10、2.外省供应商涉及运输周期，1天时间无法响应交货,KPI(改进目标）：,改进计划：,供应商全过程管理,当前状态：没有专门部门在供应商定点中参与并提出服务方面的要求，建立物流评审体系并对供应商物流要求进行技术评审。问题剖析：1.全球项目供应商要求过长的Lead time 2.全球项目供应商不能满足该汽车企业的精益物流,KPI(改进目标）：,改进计划：,Total Cost Sourcing,当前状态：新车型项目上，供应商先期物流报价比主机厂联运后期实际运作的单车成本低 62 RMB。物流无法得到准确和细分的物流报价信息。问题剖析：对于全球联合采购零件，在Global leader buyer提供

11、给采购之前，需要得到物流部的认可，此流程正与Global供应链沟通中；改进计划：1.采购、物流、财务部门对业务需求达成一致，并在IT评估下，已经完成共享Bidder List初步计划；2.总价采购定点流程（Total Cost Sourcing）基本定稿，正准备走各部门经理、总监会签流程；,降低备件库存资金占设备资产比率,当前状态：1.备件库存指标的确定与生产响应的需求关联紧密，确定长期的控制目标有利与各相关工作的开展。2.目前的状态：库存资金占设备资产比例率达到了3.88%。在同行中已经处于领先水平，同行水平在4.0%5.0%间。问题剖析：1.为增值性的业务活动，可以提高公司资金的利用率。2

12、.若平衡不好关系，将对影响设备运行、生产计划造成影响。3.工作按期完成将对以后的目标制定和方法创新提供良好的示范效应。,改进计划：通过以下方法的推进，在今年使库存资金减少2000万，为提出更高的目标要求做准备。,KPI(改进目标）：,整车仓储优化,当前状态：城市J 年外借VDC从年初的9个，已整合至目前5+1个，但布局仍分散，库存不精益城市D年需通过外借VDC来克服产销波动，库存不精益 城市S厂内VDC能够满足产销，通过厂内挖潜尽可能克服外借VDC的风险 问题剖析：整车库存不精益，城市JVDC外库需集中、整合管理；应通过厂内挖潜尽可能克服外借VDC的风险,KPI(改进目标）：,改进计划：,绿色

13、、智慧、敏捷供应链研究,降低排放提高能源利用率,缩短OTD周期快速响应客户,绿色供应链GreenSupply Chain,敏捷供应链AgileSupply Chain,供应链运作透明化供应链管理智能化,智慧供应链SmartSupply Chain,进一步降低整车订单交付周期,建立供应链安全保障体系,供应链面临诸多挑战产品及配置不断增加，产量持续上升新基地、新工厂零部件全球定点，海内外供应商增加，供应链被拉长影响因素产能限制供应商财务状况、劳资状况（如罢工）地缘政治因素全球自然灾害物流运作的影响对策优化整合供应链（如分布、数量）加快关键件国产化关注二级/三级供应商本地化实施及产能管理协同采购、质

14、量部门共同实施供应商质量项目，提高供应商能力,敏捷供应链的整体规划,协同合作与信息透明,智慧物流是第三次信息技术革命产物,智慧物流,企业的智慧供应链,更透彻的感知,更全面的互联互通,更深入的智能化,产品智能可追溯网络系统,物流可视化智能网络系统,智能化企业物流配送中心,智慧物流包含三个维度,智慧物流的四大应用领域,智慧物流在OTD领域的具体应用,整车、PT产品及零部件的质量追溯,零件发货、在途、入库、移库、消耗的实时监控管理；整车入库、出库、在途、移库、交付等实时监控管理,物流、信息流、资金流全面协同；主数据集成管理；整车生产控制；电子物料拉动；智能配送物料；无人搬运车进行物料搬运；,供应商全

15、过程管理；优化整车生产计划与整车库存联动机制；管理向经销尚、供应商及3PL延伸；全面的产能规划、监控与控制,绿色供应链关键要素,绿色供应链,绿色规划,绿色运作,绿色技术,绿色工厂、仓库选址规划绿色供应链布局总体规划绿色物流上线方式规划,改善包装模数化、通用化、循环应用比例环保包装材料/器具开发料箱轻量化设计改进绿色上线工具应用,优化线路设计、减少车辆空载改进运输工具的环保性优化配送路线提高效率，降低能耗绿色生产计划：优化订单与库存,绿色入厂物流运输环节,运输卡车欧III排放车辆达到100%，并推广欧IV。,加入Milkrun联运网络，提高运输装载利用率,优化仓库位置和数量，减少运输网络碳排放,

16、绿色装卸，减少装卸搬运环节粉尘污染,各级运输减少空载吨公里（空驶里程）,价值：降低运输链碳排放Value：Reduce CO2 in Trans-Chain,绿色出厂整车运输环节,价值：降低运输链碳排放Value：Reduce CO2 in Trans-Chain,绿色包装器具环节,价值：降低包装材料消耗，协助降低运输碳排放Value：Reduce Packaging material consumption and CO2 in Trans-Chain,强度分析模型建立变革性材料开发,？,绿色仓储配送环节,整车订单一体化创新与不足,可持续发展,价值链驱动,维持热忱,对标发展,以科学发展观为指导，将单个指标分别跟踪转变为一体化管理，并形成工作机制，建设公司科学、敏捷、高效、可持续发展的供应链体系。,以OTD一体化管理为目标，以价值链为驱动，将客户需求拉动到满足客户需求的业务链形成闭环，整体持续改进，打造公司强大的核心竞争力。,降本增效贯穿始末，为顾客提供更高质量产品，并更快地满足他们的需求，最大化地维持他们的热忱。,着眼行业内标杆企业，通过开展业务对标分析，缩短与先进的差距。绿色、敏捷、智慧供应链研究,供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化研究,Thank You!,