供应链供应链管理.ppt
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1、供应链管理,物流工程学院物流管理系王长琼,第一章 导论,第一节 供应链管理的概念,供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。物流链、信息链、资金链、增值链的统一 SC的构成环节是客观存在的;将这些环节作为一个链(系统)来优化控制,一、供应链的概念,二、供应链的结构模型,三、供应链管理的概念伊文斯(Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的
2、管理模式”。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重企业之间的合作。,四、供应链管理涉及的内容,需求demand 计划planning 生产物流logistics 供应supply 回流return原则:集成化、同步化;支持:信息技术、网络技术目标:客户服务水平、总成本,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务
3、和物流(运输、库存、包装等)管理企业间资金流管理(汇率、成本等问题)基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等逆向物流管理reverse logistics,第二节 供应链管理模式的产生 及其基本思想,一、21世纪全球市场竞争的主要特点,1、21世纪企业竞争环境的变化:技术进步;IT技术市场的全球化:环境与资源压力:用户的需求:服务的重要性:,2、竞争的特点变化,利用外部资源(outsourcing)横向一体化 供应链(Supply chain),单个企业的竞争供应链的竞争,二、传统企业运作模式和管理思想的弊端,(一)传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市
4、场为决策背景 少品种、大批量生产,刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构,管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征:1.纵向一体化(Vertical Integration)2.“大而全”、“小而全”,(二)“纵向一体化”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务的潜力不能发挥出来,示例:HP打印机的供应链系统,图5 HP打印机供应链示意图,SCM把供应链中所有节点企业看作一个整体,SCM涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。强调和依赖战略
5、管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系),同时它又是一个有重要战略意义的概念,因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。具有更高的目标,通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务,而不是仅仅完成一定的市场目标。,三、SCM与传统管理模式的区别,四、供应链管理的理念(特征),强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Post
6、ponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,五、SCM的效益(收集资料自学),1998年,美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元(占GDP的10.5%);以食品杂货业为例,不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例,从工厂到超级市场,途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走上104天。最常见的现象:牛鞭效应,第四节 供应链管理在我国企业中 应用的意义,要求:收集资料、分析总结,大作业,讨论一、管理模式上的弊端:小而全、大而全;铁路警察各管一段;东方思维特征:“打麻将”与“打桥牌”二、有待改造的内容/研究的内容
7、第一章小结及要求:SCM概念、特征;与传统模式的区别;,第二章 供应链管理的 基本问题,一、供应链的特征及类型二、供应链管理与业务外包三、企业核心竞争力四、供应链体系结构模型,第一节 供应链的特征及类型,一、供应链的特征 相连的两个节点是供-需的关系结构的复杂性:构成企业的类型、地理分布的复杂 动态性:市场的多变成员企业的更新、重组 面向用户需求:由用户需求拉动SC的运作 交叉性:一家企业同时成为多条产品SC的成员,二、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链,有效型SC 与 反应型SC 的比较:,两种不同供应链运作策略,一、SCM的内容供应
8、链管理可以被看成是由两部分组成的:(1)对供应方运作的管理(2)对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理,包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。1、供应链管理的元素见下图,第二节、供应链管理及业务外包,图2 供应链管理的元素,2、SCM的主要内容,客户关系管理(CRM)客户服务管理 需求管理 订单配送管理制造流程管理供应商关系管理(SRM)产品开发与商业化 回收物流管理,二、业务外包,1、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本,节约资本资金2、业务外包的主要
9、方式临时服务和临时工子网与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包,适宜外包的业务调查,不采用外包服务的原因,3、业务外包存在的问题,(1)对外包企业的监控难题(2)商业秘密与安全问题(3)核心竞争力的确保(4)企业内外部资源的最佳配置4、案例:小天鹅和科龙为什么把物流交给安泰达公司安泰达物流公司:安泰达的运作模式创新-脑力外包,借梯登高。-综合物流代理,运输业务外包。操作办法:利润源:,第三节 核心竞争力分析一、企业核心竞争力的概念 1、竞争力competence与能力 capability所谓企业竞争力,就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力,其产品和劳务的价格和非价格的质量等特
10、性比竞争对象具有更大的市场吸引力。,竞争力因素包括以下5个方面:采用新技术的速度和技术改造的进度;新产品、新技术研究、开发的状况;劳动生产率的提高;产品的质量优势;综合成本的降低和各种开支的节约。,2、核心竞争力与非核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业核心竞争力的表现形式多种多样,3、核心竞争力的诊断分析 外部特征:客户价值 竞争差异化 延展性,第四节 供应链体系结构模型,1、链状模型,概念:节点成员企业,2:网状模型,第二章要点小结,要求掌握的内容:有效型SC和反应型SC的比较理解业务外包的主要原因及思想什么是企业的核心竞争力?试举例说明SC的体系结构,第三章 供
11、应链的构建模型,供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造(生产)、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线,第一节 SCM设计的三个层次,第二节 供应链体系的设计原则和策略,一、供应链设计问题供应链设计与物流系统设计供应链设计与环境因素的考虑供应链设计与企业再造工程供应链设计与先进制造模式的关系,(一)供应链体系构建中的基本问题,图 供应链网状结构示意图,(二)SC网链结构决策问题核心企业,图 供应链核心企业示意图,示例:洗涤剂的供应链,图 洗涤剂的供
12、应链,(三)供应链下的企业物流网络问题,企业供应链与物流系统,图9 物流系统,(四)企业经营战略与设施布局决策,企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关,客户总是去离他最近的企业。企业进行市场份额的确定,考虑价格竞争、运输成本等,进行设施布局决策,/选址决策,二、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则,(一)供应链管理面临的主要困难供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/
13、流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整,(二)供应链系统设计的指导思想,划分顾客,使供应链适应市场面需求,按市场面进行物流网络的顾客化改造,满足不同顾客群需求。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体,保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户,并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理,减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略,以支持多层决策,清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法,度量满足最终用户需求的效率与效益。,(三)供应链系统的目标冲突,采购采购数量稳定灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本
14、,仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格,(四)客户响应时间与物流网络中设施决策,快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳,图13 客户响应时间与设施布置的关系,成本关系分析,图 成本关系分析图,三、产品类型和供应链设计策略(一)产品类型,(二)基于产品的供应链设计策略,四、基于成本核算的供应链设计策略五、在产品开发的初期设计供应链,第五节 基于产品的供应链设计的步骤,第一步是分析市场竞争环境。第二步是总结、分析企业现状。第三步针对存在的问题提出供应链设计项目,分析其必要性。第四步是根据基于
15、产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。第五步是分析供应链的组成,提出供应链组成的基本框架。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。第七步是设计供应链,第八步是检验供应链。,第四章 供应链合作伙伴选择与评价,第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 供应链合作伙伴的选择第三节 供应商关系管理SRM,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义Supply Chain Partnership:也就是供应商-制造商关系,或卖主/供应商-买主关系、供应商关系(Supplier Partnership)。供应链合作关系即供应商与制造商(或卖主与买主)之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、
16、共同获利的协议关系。供应链成员之间的合作:信息透明和交流(见图),合作协调的供应链关系的重要性,供应商作为伙伴和作为对手的对比,二、合作关系中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性。“以我为主”的山头主义思想盛行。国有企业特殊的委托代理模式。“激励成本”(incentive cost)远大于市场自由竞争激励成本企业合作关系中短期行为普遍存在。“棘轮效应”。企业与企业之间信息传递工具落后。,三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,四、建立供应链合作关系的重要意义对于制造商/买主对于供应商/卖主对于双方(讨论完成作业2),第二节 供应链合作伙伴的选择,一、一般步骤,考虑SC企业间合作要达到的
17、目标,见P99,二、分析伙伴选择时的主要影响因素,产品质量价格交货提前期产品柔性提前期和 价格折扣提前期和 交货期;,三、合作伙伴综合评价指标体系,A.业绩:B.生产能力:C.质量系统:D.企业环境:,成本、交货质量、运输质量、企业信誉、发展前景,技术合作、人事状况、财务状况、设备状况、生产状况,政治法律环境、经济技术环境、自然地理环境、社会文化环境,质量体系、研发质量、供应质量、生产质量、检验和试验、质量资料与人员,第三节 供应商关系管理SRMSupplier Relationship Management,一、客户关系管理1、核心思想:客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关
18、系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理,2、CRM四大功能 客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀,二、供应商关系管理(略)(一)基本概念(二)供应商关系管理思想的提出(三)供应商关系管理的重要性(第六章会强调供应商管理),第五章 SCM环境下的采购管理(Purchasing Management),第一节 采购的定义及过程,一、采购的定义1、什么叫采购?狭义,企业购买货物和服务的行为,不完全=购买;广义上,采购=采(采集、选择)+购(购买、商品交易手段);2、采购管理“适时适量、质量保证、费用最省”,包括:对新的供应商的资质认定、对各种投入物的采购过程的监督与控制、对供应商表现的
19、监督,第二节 传统的采购模式,1、传统的采购业务过程生产部门发出订货信息采购部门制定采购计划多家供应商的谈判(价格、质量)供应商选择交货、验货返款 2、特点:A、缺乏有效的信息沟通非信息对称的博弈过程(各方隐藏部分信息)B、事后把关质量与交货期难以控制C、临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作D、对用户需求响应慢,第三节 供应链管理环境下的采购,一、基于SC的采购管理模式关键:信息交流、与供应商的长期合作内部信息交流:外部信息交流:,1.面向库存的采购面向订单的采购,例如:2.从采购管理向外部资源管理转变3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,二、与传统采购模式的差别,第四节 SCM环境下
20、的准时(JIT)采购策略,一、准时采购的基本思想JIT采购法,即:在恰当的时间、恰当的地点、以合适的数量、合适的质量提供合适的物品。目的:减少库存、缩短提前期、提高服务水平,二、准时化采购的特点采用较少的供应商,甚至单源供应对供应商的选择的标准不同对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同,第五节 供应商管理,一、两种供应关系模式1、竞争关系模式:价格驱动。其采购策略为:买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处,同时也保证供应的连续性;买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制;买方与供应商保持的是一种短期合同关系。2、双赢关系模式:合作关系,
21、强调信息共享,协商,协调制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率,减少交易/管理成本;通过长期的信任合作取代短期的合同;比较多的信息交流。,二、双赢关系对实施准时化采购的意义 供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;增加对未来需求的可预见性和可控能力,长期的合同关系使供应计划更加稳定;成功的客户有助于供应商的成功;高质量的产品增强了供应商的竞争力。制造商方面增加对采购业务的控制能力;通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求;减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。,三、双赢供应关系管理信息交流与共享机
22、制成本、作业计划、质量控制等方面的信息并行工程,设计阶段(参与原料/零部件的技术要求制订)工作团队(work team)EDI快速、准确传递信息供应商的激励机制通过合同、价格折扣合理的供应商评价方法和手段指标:质量改进、提前期缩短、交货准时、,第六章 供应链管理环境下 的生产计划与控制,第一节 现行生产计划与控制与供应链 管理思想的差距,决策信息来源的差距(多源信息)决策模式的差距(决策群体性、分布性)信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈)计划运行环境的差异(不确定性、动态性),第二节 供应链管理环境下的企业 生产计划与控制的特点,一、供应链管理环境下的生产计划具有纵向和横向的信
23、息集成过程丰富了能力平衡在计划中的作用计划的循环过程突破了企业的限制二、供应链管理环境下的生产控制新特点 生产进度控制。供应链的生产节奏控制。提前期管理。库存控制和在制品管理。,通过实施供应链管理,信息共享,缩短时间,图 通过SCM缩短时间,三、提前期战略管理,产品寿命周期越来越短对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长,企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲,对企业的响应能力要求越来越高在准时生产(JIT)的环境下,提前期越短企业越具有竞争力,订货-交货周期,图 订货交货周期,缩小提前期的差距,不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距,是一个企业
24、不断提高竞争力的基础,也是供应链管理追求的目标之一。,图5 缩短提前期示意,案例:通用电气公司照明产品分部,以前,GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸,还要准备报价表,这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间,一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统,该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起,开始使用贸易伙伴网络(TPN)。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络,原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求,然后用TPN给出初步报价。
25、,GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统,每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程,自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合,自动装载,并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后,利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后,几个GE公司的电子分公司,平均使采购周期缩短了一半,降低了30%的采购过程费用,而且由于联机报价降低成本,使原材料供应商也降低了原材料价格。,案例:神龙公司座椅直送看板生产管理,改革之前,座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致,为此,神龙公司座
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