供应商管理案例.ppt

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1、供应商管理案例,长城计算机公司供应商管理,长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：该怎么办?选A选是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。,案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。

2、客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。,这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价

3、格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。,案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。,这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。,案例三：某家电子企业开始

4、拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。,供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。,美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示，

5、在降低采购成本的举措中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。,最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商)数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的采购需求由集中采

6、购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。,案例4。上班一个多月,发现一些小问题,就是我们厂与供应商之间并不是很协调.现在外包已经很普遍了,无论哪个大企业都有一些外包供应商,如何管理供应商或者说培养供应商成为了供应链管理的重要环节,如何将供应商作成自己的生产车间,让供应商成为自己的一部分,是制造企业所期望实现的.,我们把零部件让供应商来做是为了降低成本,提高运营效率,

7、使工厂更加灵活与敏捷,但是如果供应商同我们目标不一致或者说我们在利益的分配上出现了分歧,那么供应商可能就不会成为我们一个坚实的支撑腿,最多是个发育不正常的腿-一个跛脚而已,这样的供应商只能让我们的发展受到影响.而且现在对于价值供应链来说,如果链条上一环出现问题,那么将直接影响供应链上的价值增长.,如今我们的供应商为什么会威胁说要退出,为什么不能因为我们对一个材料的需求而单独发车出货.问题出现在什么地方,是台达的核心地位没有确立?还是台达与供应商没有充分的沟通,将战略合作的思想融入到实际的生产过程中.一般来说我们外包东西都是把材料叫给做的最有性价比的供应商做,而且有稳定的供应商,但是我们到底是怎

8、么了,天天除了同供应商吵就不做其他的事情?争吵是解决不了问题的，但是供应商与我们的节奏总是不合拍,我们也有进行ERP,也有充分的信息沟通,但是结果却让人想不明白到底问题出在哪里?,其实选择外包业务大承接单位就像女朋友一样，恋爱的过程和选择合作的过程有很多相似之处：1.恋爱中，你首先得先了解知道自己的优点、缺点，明白自己喜欢是哪类女生；选择他之前，你也得先了解自己企业的实际情况，企业发展战略，优劣势，明白自己所真正需要的服务。2.恋爱中，注重feel，彼此有了好感，发展才能很快深入。选择他，也需要培养第一印象，让他也对你的企业有好感。3.生活中，你有好感和对你有好感的人往往不只一个，但你想发展恋

9、爱关系的，你应该是有过滤的，范围必然减少，这也有助于你集中感情、精力和财力出击。选择他也一样，经过前面的广泛接触后，你的企业一般也会选出两至三家公司，签订临时合作意向书，进行试运作。,4.恋爱中，两个人随着深入接触，彼此都有了更深的了解，是否继续发展下去，在这个阶段的相处就非常重要了。你的企业和3PL通过试运行，双方对彼此的实力、能力也都有了可靠的认知。出现一些问题状况并不奇怪，关键是看对方能否及时调整解决，这是也考验双方企业合作基础和合作模式合适与否的阶段。5.恋爱中，经过了前面的阶段，确定了关系，那深入发展就水到渠成了。和恋爱的“专一”不同，与3PL合作，在经过试运行、磨合期之后进入合同的

10、正式签订阶段，最好可以同时选择两家公司，以形成对方的竞争机制，这样既有利于提高对方的服务质量，又可以避免形成企业对单独一家的依赖性。6.从恋爱走到谈婚论嫁，再到婚礼的殿堂，有一个过程，在这个过程中你依然可以选择分手和相爱；与3PL合作也一样，即使签了合同，也可以根据发展和需求，选择终结合作或者深入发展，共同成长互惠互利。企业也同样的道理，不是所有的企业都去谈合作，不是什么的要求都应承下来，也是有的放矢！,案例5。我是负责国外采购的，遇到这样一个供应商：我们询价，她迟迟不回复；下订单了，迟迟不发P/I，只有每天打电话给她催促，国际长途电话费都去了一大部分，他们一系列的迟缓行为延误了我们的货期。而

11、因为此供应商是我们客户指定，所以想开发新的供应商对目前情况还不可能。我们买他们的货比较频繁虽然一次购买量不多。大家有什么好的意见给我，可以确保我们的货能准时交给客人。,P/I,P/I,PROFORMA INVOICE,就是形式发票,相当于合同,不但要列明交易的信息，例如货物明细、单价、总金额等；还要加上你公司的银行帐号，以便对方把货款汇给你。形式发票是一种非正式发票，是卖方对潜在的买方报价的一种形式。买方常常需要形式发票，以作为申请进口和批准外汇之用。弄清楚形式发票的含义、内容、与作用，是很重要的。“Proforma”是拉丁文，它的意思是“纯为形式的”，所以单从字面来理解，Proforma I

12、nvoice 是指纯为形式的,无实际意义的发票。这种发票本来是卖方在推销货物时，为了供买方估计进口成本，假定交易已经成立所签发的一种发票。实际上，并没有发出货物的事实，正因为如此，在日本这种发票也被称之为“试算发票”。,1.客户一般也就是建议,如果它指定,就让它做来料加工.采购出问题,它自己负责.2.对把这些问题及时反馈给你的客户保留相关证明他们导致延误的文件。如果客户抱怨或索赔，就把这些转嫁给海外的供应商。事实上，由你的客户和他沟通会好一些，因为是这种情况的，他们往往是利益共同体关系。0.可以讲我们公司有贸易成份,客户需要产品,我们负责采购,采购的是成品,所以不存在来料加工.如果让客户直接和

13、供应商沟通,那不是把我们的生意让给我们的客户?3.可以做一个安全库存.小的单子催的作用不大,还是给供应商下个大单子比较好.,4 供应商对订单反馈不积极是做零星采购的采购员经常遇到的问题。做贸易的公司不可能做到什么产品都能代理，连世界最知名的FANELL等都不可能向客户如此承诺。先要分析好你的客户这一单子为什么要给你做而不直接向制造商采购。然后确定自己是否有能力建立采购渠道，成本和利润如何。如果因为管理层决定要做该买卖，采购员只要做到比竞争对手好就可以。在同等条件下，你做得比同事好；你们公司与该令人头痛的供应商联系效果比其他贸易公司好,如果你有种做事的决心和信心，就可以了。,5.我觉得上面这位老

14、兄的回复比较客观也符合职场的做事基本原则。除了供应商方面的SALES个人业务能力，更多的很可能是他们实际的处理订单反应时间长于他们的承诺。如果这是客观事实就可以找他们专门谈谈关于反馈订单货期的时间问题。看看对方的关切点在哪里。需要准备一些数据资料，比如过往半年来对方接单到发货的时间，方差等等。有了数据就可以要求你的上司提供帮助了。这叫借力.谈判是需要POWER的.注：0代表提问者，其他数字代表回答者。,马晓峰先生 访谈实录,一、被访者背景简介马晓峰先生现任世界著名500强企业中国区供应链总监，全面负责各工厂的供应链系统的改善和优化。之前曾任日本三菱本部采购及HONEYWELL北美部工厂物流主管

15、。他获得复旦大学管理学博士学位和德国汉堡大学工学博士学位。同时他是美国华盛顿大学访问学者也是美国物流管理协会会员和美国工程采购协会会员。,记者：作为采购总监，您觉得最重要的事情是什么？马晓峰：我一般主要抓四件事情：对供应商进行分类管理、召开供应商管理大会、选择合适供应商、信息数据收集。供应商关系管理是我工作的重心，我每年有80%的时间精力花在供应商关系管理上，每年开两次供应商大会。我很鄙视两种事情，一是上来就要求降低成本，二是采购谈判。如果一个采购领导把降低采购成本和采购谈判放在战略位置的话，那么我认为他的管理是有问题的,记者：您对您的供应商都一视同仁吗？您是怎么管理他们的？马晓峰：我通常把供

16、应商分为四类，不同类的供应商管理时采取的策略不同。A类供应商很强势，包括垄断市场供应商、客户指定供应商、老板指定供应商。这类供应商让我们很头疼。B类供应商有很多竞争对手，因为我们有很多备用供应商资源，他们随时有可能被换掉。C类供应商除了有很多竞争对手，他们自身也存在经营管理、技术等方面的很多问题，比如人员流失严重、团队跳槽率高，主要靠回扣来留住他的团队。我们会对这类供应商采取控制手段。一是垫资，对不起，要钱没有，要命也没有。二是库存，我要货时你得送货，不要货就请自行管理库存。D类供应商虽然是卖方市场，但是内部问题比较严重，比如回扣、管理混乱等等，但是他有外部力量的支持，比如政府支持。有时候受政

17、府压力，我们才向他们下单，但是如果没有政府方面的压力，我们未必会选择他。对这类供应商我们是采取帮助措施。,记者：您是怎么处理与D类供应商的关系呢？马晓峰：对国内供应商我们进行培训，告诉他们我们需要怎么样的供应商、我们需要什么样的产品。国外供应商我们经常拜访。采购总监会去出差，带一些具有中国特色的礼物，比如十字绣、丝绸，这些东西在中国人看来再平常不过，价格也不贵，但是在外国人那里很吃香。另外，如果采购团队出国旅游，建议在旅游的同时关注一下当地有没有供应商，如果有，可以去拜访一下。不懂外语的话，可以带翻译，懂的话那最好。我有一个供应商，我曾经去他家拜访，男主人不在家，女主人在家，于是我把东西留给女

18、主人。等下次那个男主人来上海，我给女主人打电话告诉她我的老板想见他。于是，我的老板就在威斯汀酒店跟这个供应商聊了20分钟。任何媒体都约不到这个供应商，但是我们可以，我们还是很厉害的。（马先生很自信地笑了）,记者：您为何会想到要举办供应商大会呢？这个供应商大会具体是怎么运作的呢？马晓峰：我会邀请我们所有的供应商，尤其是国内供应商，他们的机票、饮食、住宿等都由我们来打理。两天的时间，一天半开会，半天时间大家相互交流。通过这个大会，我们要向我们的供应商传达这样一种信息：我们是一条绳上的蚂蚱，我们很诚心地要和你们成为合作伙伴，我们很尊重你们，同时我们也需要你们的支持和尊重。只有跟供应商关系理好了，后续

19、采购工作才能顺利进行。开会还有一个目的，让采购双方更加了解对方需求。,记者：那您会邀请以上您分类的四种供应商都来参加吗？你邀请来的人员结构有什么特殊的地方吗？马晓峰：是的，我们会邀请我们所有的供应商都来，包括备份供应商。我们对供应商参会人员结构有很严格的要求，具体是四种职能部门的人员：技术、采购、财务、生产。首先是技术。我们需要技术部门的权威工程师，技术权威人士对于产品工艺、规格等很了解。其次，采购。通过和供应商采购的沟通，我们可以知道对方供应链问题，对方供应商状况，为什么产品成本高？交期为什么会有问题？我们要求技术和采购必须要来。如果预算足够的话，我们鼓励供应商带上财务和生产部门主管来参会。

20、,记者：供应商的销售人员应该是跟你们打交道最多的，可是您为什么不邀请他们参会呢？马晓峰：因为销售人员对于技术、成本往往是外行，他们的沟通能力很好，但是他们你问他：“你们家供货为什么就那么贵？”他可能只会说：“因为买的就很贵啊。”你再问下去，他还是那句话：“因为很贵所以很贵啊。”这种会，我们认为销售人员没有参加的必要，如果来了，那么请您回去。但是技术和采购人员来的话，专业对专业，一目了然。,记者：那您在选择供应商时有什么要求吗？马晓峰：我们选供应商要选最合适的，不一定非得要世界500强。我们有一个封头供应商在江苏，小作坊，加起来也就20来个人，江南造船厂的后代，家族手艺，传男不传女，纯手工作业，

21、儿子在家搞技术，女婿在外面跑业务，他们可以做成各种样子，连模具都不需要，做得很漂亮。,记者：您是怎么找到这家供应商的？马晓峰：我们在跟一个供应商吃饭时候这个供应商随口提了一下这家作坊，我们当时是当笑话听的，听完以后马上去考核，再把样品带回去做技术测试，我们有一个模拟的压力舱，模拟两万英尺，结果非常满意。中国有些民族工业手工作坊还是很厉害的。,记者：那您把您所有的供应商聚集到一起，特别是备份供应商。您不怕他们商量好后集体抬价？马晓峰：这是不可能的。（马先生谈到这里笑了起来）智慧的供应商是不会玩这种小聪明的。我下面有七个部门，其中有一个法宝是数据应用部，这个部门非常厉害，员工学历都不高，都是我从其

22、他公司挖过来的。其中有一个小姑娘，南京西门子的，中专毕业，很不起眼，走在马路上你看她一眼都不会回头看第二眼，但是她每个月给我发几张做得很专业的报表。针对报价单她会做四张表，报表上面列得清清楚楚，这个产品成本的结构，从原材料成本、人力成本、设备成本、技术成本、利润、物流费用、管理费用等等，通过这个报表，我对产品的成本结构一清二楚。我不太关注供应商报价，有些供应商报的价是假的，供应商一报价我马上会让我的数据部门作分析。,记者：我曾经采访过一个专家，他说中国很有意思，把询价整得跟竞标一样，邀请几家供应商，一起报价，然后作对比。马晓峰：对，中国做招标只是为了显示透明，是一家邀标。比如三个供应商报价，一

23、个报1200，一个报1000，一个报800，于是采购商就跟800的继续谈，继续砍价，到最后可能砍到700成交。这是不规范的，他没有标底，而且竞标后二次报价是不允许的。其实这也是国内和国外采购一个很大的区别，我们更在意成本结构分析，而国内采购习惯“货比三家”，呵呵，采购不是简单的在大卖场买菜（笑）。中国采购像买菜一样。一家卖一块八，另一家卖两块，于是我跟这家说：“那一家卖一块八耶。”于是这家供应商又说：“你回来，我一块八卖给你。”中国缺乏分析成本结构的习惯。像我上面提到的数据部门，就是专门做成本结构分析的。,选择供应商时 该做的和不该做的,GeorgeKondrach是Innodata公司的执行

24、副总裁，该公司的客户包括IBM、McGraw-Hill以及LexisNexis等知名企业，而IanJarman是IBM的eServeri系列产品市场经理。他们见过很多技术主管选择供应商的方法，其中有些方法十分有效。,该做的工作,Jarman和Kondrach筛选供应商的方法的列表很长，但是这个列表中的每一条都提出了一个很好的意见，这就是Jarman所说的“用更广泛的”眼光来挑选供应商。如果你找到了一家有“宽度”的供应商，你就找到了能够帮助你提供计划、产品、实施和支持的人，他们能够帮助你取得这个项目的成功。为了找到有“宽度”的供应商，Jarman和Kondrach给你如下一些建议：,（1）对你的

25、整个商业策略要有充分的理解,为了让供应商能够理解你的整个商业策略，你起码应该有一个商业策略。换句话说，不要什么工作都由供应商来完成，例如为现有的网络增加一个文件系统。“不要购买一些现在已经很便宜的东西，”Jarman表示。“我们不做。我们不会去寻找今天已经很便宜的冰箱。我们要寻找一些能够更加持久的东西。”Jarman回忆说，有一个客户曾经把大量无用的功能，杂烩式地添加到现有的网络中，可是却对于这个网络需要完成的任务和目标不清楚。“有些功能可能给你带来很大的浪费，”他表示。“有一个清晰一致的策略是非常有帮助的。”找一个已经了解现有网络，甚至曾经建设了现有网络的供应商是个非常好的选择。这样，IT经

26、理就可以和一个已经建立了联系的供应商打交道，而这个供应商也已经了解了这个部门的总体目标和策略。,（2）深度,“不要从那些只依靠一个人完成工作的供应商那里购买服务，”Kondrach表示。“如果在一个特定的环境里没有太多选择，你还不如出去雇佣一个人来做同样的工作，这样会便宜得多。”而同时，风险却是一样的。特别要注意躲开那些声称将由某个人负责这个项目的供应商，你应该选择那些依靠多个人完成工作的公司。这意味着如果有人离开，其他的人同样能够完成他的工作。,（3）不要选择那些给员工过多压力的公司,你应该要了解供应商的员工是否被压榨得太厉害了，Kondrach表示。很多供应商雇佣了一些非常好的员工，但是却

27、规定他们要达到不现实的“工作时长”。“他们希望员工的时间90%甚至100%都在产生可见的效益”，他表示。“这就意味着这些公司的员工没有任何时间除非是他们的私人时间能够被用来坐下思考一下他们的工作，并学习新的技术。”“很多IT公司通过从员工身上不断获取收益的方式把员工榨干了。”这可能导致员工频繁的流动，这是采购人员需要注意避免的。,（4）解决问题的能力,“如果一切顺利，任何人都能干好工作”，Kondrach表示。“你需要了解的是这些人会如何处理可能出现的问题。”Kondrach把这种能力比喻为在狩猎比赛中雇佣最好的向导。“任何人都可以举着来复枪走进丛林，”他说。“可是有多少人能带着猎物活着回来？

28、”了解供应商在你的项目中解决问题的能力并不是件轻松的工作。毕竟，每个供应商都会告诉你他们拥有最好的解决问题的能力。Kondrach建议你向你未来的供应商问下列问题，它们能帮助你了解该供应商处理问题的实际能力。“你以往在类似的项目中都遇见了一些什么样的问题？”“你以前是如何处理这些问题的？”“你以往都能够按时完成项目吗？”“你以往都能够在预算范围内完成项目吗？”,（5）选择有实力的供应商,“想想Yugo，”Kondrach表示，1992年大量南斯拉夫廉价轿车涌入美国。很多人在第一次听到Yugo轿车的时候就购买了它，而现在那些购买Yugo轿车的人已经得不到任何服务了。对于这些购买轿车的人来说，如果

29、当初能够选择一家已经有一定知名度的供应商来说，就能避免这样的损失。对于IT供应商采取同样的策略可能会比较困难，因为这个行业目前还比较年轻。Kondrach建议选择那些已经有几年历史、并且口碑良好的供应商。但是，Kondrach警告说，即便是已经有几年历史的供应商，也可能有了渐渐衰退的迹象。注意避免那些“在技术上还在哑哑学语”的新手向你兜售那些“不成熟的计划”，即使这些策略听起来也很不错，他说。“IT项目不会因为仅仅有个好的策略就可能成功，”Kondrach表示，“项目的成功，是因为有人能够把这些策略实现。”,（6）适应性,对于供应商来说，这意味着能够在项目实施过程中根据环境的变化做出调整。“你

30、最不想看到的就是供应商只按照命令做事”，Kondrach表示，“你需要的应该是那些能够超越项目本身进行思考的供应商。”例如，一旦一个项目已经启动了，如果供应商发现有一项新技术能够更好地完成这个项目，供应商就应该能够做出调整。Kondrach表示，你应该选择那些能够把新技术带到你办公室来，并且知道如何把它们同整个计划糅合起来，从而完成你整体目标的供应商。而应该淘汰的供应商是那些仅仅因为双方没有规定，就对新技术视而不见的公司。,（7）选择适合的供应商,“人们倾向于那些同自己内部价值系统合拍的供应商，”Kondrach解释说。寻找这样的供应商很困难，尤其是对于那些仅仅根据供应商所请的午饭或所赠送的T

31、恤进行选择的客户更是如此。但是，对于上一个项目合适不一定这次也合适。要确保选择那些不仅仅对于公司，还要对于项目合适的供应商。,（8）检查支持协议,缩小可供选择的供应商范围的一个方法是只考虑那些能够提供比较好支持的公司，当系统出问题时，好的支持就显得格外重要。“所以要问问支持服务”，Jarman表示，“他们是会在出问题的第二天才提供服务还是会提供7x24的服务？”无论购买的是软件还是硬件，这都是非常重要的。,（9）了解你的升级选择,Jarman表示，他的公司在全球拥有21万的用户在使用i系列或AS/400系统。“这些用户都非常喜欢升级他们的机器”。当然，他们有理由这样做，今天的网络可能在几年后就

32、会变得过时。“这就是为什么你应该有一个3-5年的规划”，Jarman说，“当然，每个人都会说你可以升级你的软件和硬件，但是这些话的可信程度却各不相同，这取决于你所选择的供应商和服务。”有远见的IT经理只应该选择那些同样关注未来的供应商，只有他们能够在客户做好准备后就立刻升级系统。,（10）保持简单,Jarman建议，寻找提供可升级解决方案的供应商，对于每种技术，只选择这一领域内顶尖的供应商。反之就会在网络上引起混乱，并且增加供应商的数量。“如果你真这样做了，你很可能会迷失在多种技术中，你将不得不应付多个供应商”，Jarman表示，“如果你能理解所有这些不同的技术那就当然没有问题了。不过这可不是

33、一个解决问题的简单方法。”,不该做的工作,作为厂商代表，IBM的eServeri系列产品市场经理IanJarman表示，他所见到最大的错误是“就事论事选择供应商”，也就是只根据一个标准来选择供应商，就好比只按照处理器的速度来选择系统，这是非常错误的做法。Jarman表示：“这会使你看不到全局，”他解释说。“你必须去了解一个厂商是否能够满足你商业过程中的所有需要。”Kondrach认为的“不应该做”的工作包括：不应该仅仅考虑价格：不要过分注重价格，记住“一分钱一分货”的老话。不应该相信讨人喜欢的回答：如果一个供应商没有看见任何问题，如果一个供应商保证会一切顺利，那你就该赶快逃跑了。Kondrac

34、h表示，如果供应商不准备现在和你沟通问题，那么他们以后也不会。如果供应商立刻接受了拒绝，就不应该再去找他：Kondrach认为，有一些供应商“在被拒绝的时候的态度类似于参禅”。这些供应商坚信，那些对他们说“不”的客户将来会发现自己的决定有多愚蠢，而且这些客户会回来苦苦哀求的。“他们的想法是客户会回来的”，Kondrach表示，不要回去，无论采用什么方式。,西门子ICM采购,1.未国产化的材料。西门子公司的财政年度是从每年的十月一日到次年的九月三十日。在每年的八九月份，西门子ICM(信息与移动通信集团)总部的负责各种物料的产品经理就会开始着手与各供应商的大客户经理(Key-account Man

35、ager)进行下一个财政年度的各种材料的全球合同价的谈判，谈判条款包括价格，数量，结算方式，币种，交货方式等几个方面。,注意这是全球合同价，适用于西门子在全球的工厂（包括合资企业）。待所有合同价谈定以后，各产品经理就会把谈判结果发给ICM全球采购部的所有地区分部，各地区分部再根据谈判结果与各供应商在当地的分公司进行基于全球合同价的本地价格的谈判。,谈判主要包括运费等物料费用及本国货币结算的业务，以达成最终的采购价格及数量，在这一工作完成后，各地区分部再把最终采购价格通知各合资企业的采购部，后者才根据最终采购条款向各供应商下订单，并一直跟踪订单直至交货进库。,2.已经国产化的材料。ICM全球采购

36、部的各地区分部在每个财政年度末开始对已在本国实行了国产化的材料进行年度谈价，其具体内容包括价格，数量，结算方式，交货，质量合同和物流合同。在这些条款谈完以后，再书面通知各合资企业的采购部，使后者在新的财政年度按照新价格条款与供应商进行贸易。,例如，若飞利浦供应的一个大功率晶体管单价为1美元，在中国的西门子的合资企业若要这个物料就必须支付10的关税和17的增值税，那么为了得到这个晶体管所支付的总价为1x1.1x1.17=1.287美元。这个总价并不是这个晶体管的纯价格，其纯价格为1美元。若ICM全球采购部中国分部在国内找到一家供应商可供这个产品，且价格为1.1美元，比中国合资企业从飞利浦采购这个

37、产品的总价要便宜0.187美元，那么这个国内的供应商就可发展成国产化供应商，可取代飞利浦而供应西门子在中国的所有工厂，这就是国产化。,但它还不能供应西门子在中国以外的工厂，因为它的纯价格是1.1美元，高于飞利浦的价格(1美元)。所以只有当它的纯价格低于飞利浦的1美元价格，它才有可能被发展成为一个全球化的供应商，从而取代飞利浦而供应西门子全世界的所有工厂，这就是国产化与全球化的区别。,西门子ICM采购,ICM全球采购部的各地区分部在本地区发展了国产化供应商以后，随之而来的工作就是培养帮助供应商，使其能逐步成长起来，能提高全球的优惠价，同时扩大其产能，使其能满足西门子全球工厂的需求量，这样才算全球

38、化工作的完成。,西门子ICM采购,对于那些已全球化的材料，各地区分部在征得总部的产品经理许可的情况下，可出面与供应商进行详尽的价格谈判，然后把谈判结果报告给产品经理，由产品经理向全球分部发布，同时该地区分部再把谈判结果通知本地区的合资企业。,Ford 供应商管理,丰田供应商关系战略的演变,丰田汽车集团创立的准时化生产方式（JIT）被成为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现代企业的经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。研究丰田准时化生产方式时，决不能忽视对丰田汽车与供应商之间专业化分工协作关系的研究，正是这种协作分工体系支撑了丰田准时化生产方式。,丰田汽车

39、与供应商关系演变,为了支持准时化(Just In Time，简称JIT)生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，它通过将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。这种强大的供应商合作关系网络培养发展了丰田的核心竞争优势。在2003年OEM基准（评价美国汽车制造业制造商供应商关系的主要指标之一）调查中，丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会、还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商最受欢迎的企业。另外在一项“最希望合作的整车厂商”的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿，而美国三大汽车商则全部低于30%。供应商企业一致认为丰田比较重视供

40、应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。,丰田汽车与供应商关系的形成可以追溯到上世纪20年代，受日本商业环境和通产省政策的影响，汽车业被提升为日本战后发展经济的重点产业。政府在提供大量技术和政策支持的同时，对汽车的生产效率和质量提出了严格要求。由于集团内部采购效率低下，丰田汽车开始依靠供应商获得零部件资源。丰田先后经历了由国际采购向国内采购的转变，通过对潜在供应商的不断考察（主要是技术指标方面的因素）和培训，开始了供应商初期合作。,从上世纪30年代起，丰田汽车外购零部件的比例不断增加，与此同时，国内零部件供应商也迅速发展起来。为把有紧密资本关系的供应商集

41、中起来，丰田对供应商群体实行战略细分，将供应商分为协力会成员和独立供应商，对于协力会成员，丰田公司拥有大部分股权和实际控制权。通过细分，丰田形成了独特的供应网络，为有效的供应商管理奠定了基础。自上世纪60年代起，丰田汽车先后进入欧洲市场和北美市场，开始在海外建立汽车装配线，它所采取的主要方式是把零部件供应等配套系统进行本土化移植，然后生产。在拓展海外市场的时候，丰田也很重视供应商在整个运作系统中的作用，在海外市场培育了不少优秀的供应企业，拓展了其供应网络,丰田供应商管理模式,对于如何有效管理供应商，理查德?本拉明在分析上世纪汽车业发展的基础上，提出了传统模式、紧张模式和合作伙伴模式，前两种模式

42、主要源于迈克尔?波特的企业竞争战略观点，波特认为：“通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力。”这两种管理模式的优点使企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得价格优势。但是这两种模式使得供应商的管理费用或交易成本很高。丰田供应商关系战略沿袭了丰田喜一郎在上个世纪30年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类，对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性零部件的供应，丰田将这类制造业务

43、专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商，丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高程度的合作，企业开发与供应商之间的多功能界面，建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商，例如通过丰田汽车的设计工程师与供应商的设计工程师的协作，以确保产品无缺陷和产品的定制化，同时丰田也推进对供应商特定性关系的投资，使得组织之间的界限趋于模糊，通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获得。,通过对传统的竞价采购和建立合作伙伴关系这两种模式的结合有针对性地对供应商进行区别管理，避免了传统模式和合作模式的不足。,供应商关系战略保障因素分析,制

44、造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题：一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保证。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过以下几方面的软因素来保证建立并发展紧密的合作伙伴关系。信息交流丰田生产方式提倡的“零库存管理”要求信息沟通及时，准确。丰田与供应商信息传递采取双向交流的方式。一方面，丰田采取“要员派遣”的形式让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导；同时，丰田也要求供应商对自己的工作要求很了解，在开发的早期阶段就选定零部件供应厂商，再由供应厂商根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。实现信息资源共享

45、后使得信息交流全面迅速，生产灵活，并使价值增加的过程更加合理，生产效率得以大幅度提高。,信任关系丰田与供应商之间信任关系主要体现在对待成本的态度上。丰田与供应商在确定成本时增加透明度，即彼此了解对方生产过程中成本结构的相关部分，这使得共同应对成本压力成为可能。另一方面，丰田对供应商的充分信任会取消供货质量的检查，大大削减了交易成本。同时，信任使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。丰田汽车从这种信任关系中获得了很大收益，产品进入市场的速度更快。,经营理念经营理念是蕴涵在丰田企业文化中的历史因素。对于一般汽车生产厂商来说，制造成本的7080都是从供

46、应商那里获得，因此降低产品成本最大的机会来源于外部供应商提供的原材料、零部件和技术。丰田汽车也一直致力于降低成本的活动，与传统的供应商管理模式相反，丰田汽车成本的降低并不是以牺牲供应商的利益为代价，它将供应链上所有的企业都作为企业集团的部分。扩展的企业把改善彼此的经营业绩作为共同的目标。,丰田汽车集团供应商关系战略的启示在处理与零部件供应商的关系上，丰田汽车集团是制造业做得最好的企业之一，它通过有效的供应商关系策略，充分利用了供应商资源，提高了公司的经营业绩。但是在整个供应商管理体系中，有两点是值得我们思考的。一方面，与供应商（主要是协力会成员）复杂的关联，这在特定的历史条件下有一定的必然性，

47、但随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化。,另一方面，尽管丰田汽车集团通过供应商管理充分发挥供应商的创造性，但由于其在合作关系中是主导合作者，始终控制着供买关系，而供应商始终处于从属合作者的地位，这在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。丰田汽车和供应商之间的战略关系越来越趋向合作竞争，朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向转变。国内的制造业现正处于打破集团内部采购的传统模式、建立新的供应模式的过渡期。通过本文对丰田汽车的供应商在不同历史时期

48、的战略分析，对于我国制造业实现供应链模式的转变有战略意义。,供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示，在降低采购成本的举措中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。但是，全球化采购策略使供应商

49、的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。,最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商)数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的采购需求由集中采购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。,