《雷士照明业务流程设计与优化教材》.ppt

《《雷士照明业务流程设计与优化教材》.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《雷士照明业务流程设计与优化教材》.ppt（115页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,业务流程设计与优化汉华管理咨询：陈志强,Hiwin Management Consulting,雷士照明 BPI培训班,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,流程设计演练游戏,思考,什么是流程？,两个关键词,流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？,流程是企业价值创造的机制,流程发展历史回顾,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,触目惊心的研究结果,流

2、程的VT/ET？例：IBM客户信贷流程,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,总结：流程的作用,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,流程识别开始于整体地观察公司,业务职能与业务流程之间的关系,流程体系的层次化,流程体系文档应包括:一个企业流程模型(Level 0)对每个流程的定义(Level 1)对关键

3、子流程的定义(Level 2)对关键活动的操作规范(Level 3),例：H公司的高端流程关系图(Level 0),例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0),例:H公司的集成产品开发流程(Level 1),例:H公司的产品发布阶段子流程(Level 2),流程识别工作表通过驱动事件识别流程,子流程描述概要,业务流程时间线,子流程1（首发事件）,最后的子流程（终止事件）,子流程2,子流程3,子流程4,子流程5,子流程6,子流程7,子流程8,可视流程时间线（以客户角度）,客户查询,服务终止,订单完成,产品发运,开帐单,客户付款,开始提供服务,服务支持,详细业务流程时间线,获取客户,终止客户

4、关系,人力资源管理,雇员招聘,雇员福利,雇员培训,雇员绩效,雇佣终止,雇员评估,呼叫中心管理,选择呼叫中心产品,付款,呼叫中心设备管理,呼叫中心终止,呼叫中心评估,市场营销,广告设计,活动建议书,广告分发,活动培训,广告效果评估,客户体验,客户查询,订单完成,产品发运,开帐单,客户付款,服务终止,开始提供服务,支持服务,财务报告,收集付款和开支数据,准备财务报表,评估公司财务绩效,报送财务报表,按里程碑的方式划分和连接子流程,流程有多种界定范围方式,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团

5、队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,流程结构化设计的三种流程图工具,可以用逻辑流程图描述高端的流程,高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）,识别流程中的客户接触点,流程图的活动框,流程图的活动与角色的匹配关系,同一时间发生的活动垂直排列,活

6、动之间的逻辑关系,流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式,定义流程的时间轴,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,国际上流程变革的标准化程序和步骤,BPI（业务流程优化）的简化步骤,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、

7、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,选择流程要考虑的原则,实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：选定1个优先级最高的流程,判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难,组建流程优化团队,通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。,思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商,内容,

8、一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,收集信息的步骤,任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持,对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集,对流程进行框架性的理解,案例：客户故障问题处理流程,流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度,流程主管图,XYZ业务领域,流程A,流程B,

9、流程C,流程D,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人2,人2,人2,流程主管/单元主管识别图（费用报销流程）,费用报销,$,$,M.Bucks,总部办公会计经理,实地会计经理,M.Bucks,J.Joe,财务总监,高层流程主管,分支流程主管,总部办公报销主管,实地报销主管,支票开立,支票获取,支票申请,支票发放,支票获取,单元主管,访谈流程主管,谈什么？,验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表,流程概况表,例：费用报销流程概况表,例：费用报销流程概况表（续）,接上页,访谈单元主管,谈什么？,发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流

10、程的问题倾听解决问题的想法,工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）,我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。,请提供你执行的特殊任务的信息,例：索赔工作流调查索赔代表,我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单,索赔工作流调查索赔代表（续）,（接上表）,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、

11、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,为什么要了解现状流程（As-Is Process),思考：能否跳过这一步？,了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作,创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果,创建故事板,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴

12、的结果,如何使用黄纸贴？,现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色,黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果,面谈的基本规则,通过与雇员代表面谈，来完善故事板,借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）,面谈的步骤,面谈计划(Plan to interview,P)面谈预演(Rehearse interview,R)面谈开始(Open interview,O)收集数

13、据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问面谈结束(End interview,E)面谈总结(Summarise interview,S)面谈综合(Synthesize interview,S),面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：,创建现状流程模型的技巧,面谈时五个关键的问题,What makes it go?Is anyone else involved?Does the name of the step accurately convey the result?Are all outcomes shown?If there is a handoff,how does

14、 it get there?,One more question:Can we stop now?,综合面谈结果，建立现状流程模型,创建现状流程模型的难点,应该如何应对这些困难呢？,缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,评估是基于部分现状、部分未来,了解现状流程,设计未来流程,评估现状,评估时两类流程都考虑,流程现状

15、评估和分析的关键步骤,关键步骤之一：确认流程的目标,确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致,流程指标参考列表,案例：批准客户信贷申请流程,关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象,关键步骤之三：制订流程的初步决策,关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点,AdeltaT分析法（流程时间分析）,基于活动的成本分析（ABC法）,搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。,关键步骤之五：根据流程使能器进行评估,工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程,关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）,关键步骤之七：集成评估结果,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与

16、流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,设计未来流程的步骤,集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程,集成评估期的关键材料,回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议,通过审视最佳实践来获取灵感,通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过研究竞争对手积累最佳实践数据,应用流程重设计技

17、巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用挑战流程,识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？,评估和选择改进方案,是否对流程的目标有较大的影响？是否是“Quick win”?新流程中每个

18、活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？,以下是一些判断原则：,内容,一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化,Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论,流程改进,计划,阶段,1,项目定义,阶段,2,流程分析,与设计,阶段,3,实施,阶段,4,流程管理

19、,战略,组织的系统管理,持续改进,流程改进项目,流程改进与管,理计划,事件,项目目标、角色与范围,?,前景,?,实施计划,改进的流程,在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要,流程主管的资格和特征,例：公司管理人员在流程建设中的角色定位,公司管理部门在流程优化活动中的角色,公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？,方法论教练流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励,通过流程审计可以起到稽查和测评的效果,如何激励流程优化活动的开展,例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。,纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰,流程优化项目的立项管理,项目来源：流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求,流程优化项目的过程管理,方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审项目简报资源管理,流程优化项目的验收,项目组自检项目组提交 验收申请 组织项目评审和验收项目结束,