《组织设计》课件.ppt
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1、第八章,组织设计,开篇案例:叶兰公司,叶兰在十二年前创建了一家生产服装的公司“叶兰公司”,公司创立时连自己在内只有6个人,如今已发展到拥有80多名员工,年产值达3000多万元。尽管企业的规模和盈利水平都发生了显著的变化,但叶兰的行事方式却依然如故。她认为自己是最了解公司的人,自己应当也能够对公司的所有决策负责。从公司成立开始,公司的大事小事基本上都由她一个人做主。当她出差到外地时,许多事情就只能搁置下来,等她回来后再做处理。她能叫得出所有员工的名字,任何人都可以随时走进她的办公室去。,开篇案例:叶兰公司(续),随着企业不断成长,叶兰的工作压力也越来越大。日常事务占据了他的大部分精力,现在她很少
2、有时间坐下来静一静,想一想。员工们碰到非常剌手的难题时很难能找到她商量对策,企业中的士气大不如从前,甚至有两个创业时就来到公司的技术骨干也跳到了别的公司。叶兰自己也觉得自己不像从前那样得心应手。过度的疲劳使得她觉得身心疲备,有时她琢磨着是否应当把公司卖掉以换回自己的健康和宁静。,思考题:,叶兰陷入困境的原因 是什么?叶兰公司怎样才能走出困境?,本章问题导引,什么是组织?组织工作的内容有哪些?其重要性体现在哪些方面?如何进行组织设计?如何进行职权设计?典型的组织结构有哪些?,Management,第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计概述,本节提要:组织职能的含义与组织工作的意义组织设计的任务
3、和原则组织设计的影响因素重点、难点组织设计的原则组织设计的影响因素各种组织结构的优缺点,Management,第八章 组织设计,(二)组织工作的重要性,请考虑以下两种物质有何关联?,金刚石,石墨,组织工作的重要性,1、石墨与钻石都是由碳原子构成,但两者由于其原子间的结构不同,其性质有天壤之别。2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同,而表现出完全不同的战斗力。3、社会化大生产的企业组织也是如此,由于系统内部分工与协作关系的不同,组织的效能也会表现出巨大的差异。,Management,第八章 组织设计,(一)、管理幅度与管理层次,1、什么是管理幅度?(管理宽度或管理跨度)管理幅度,是指一个主管能够
4、直接管理的下属的数目。这个数目是有限的。,15人,2、管理层次的产生,管理层次是指一个组织中所设立的行政等级数目,15人,15人,15人,3、管理幅度与层次的关系,若管理幅度不变,管理层次与组织的规模成正比若组织规模不变,管理层次与管理幅度成反比。管理幅度管理层次组织规模,组织工作的过程,是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说,它包含以下的过程:1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同,就形成不同的组织结构类型。3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和
5、整合。,(三)组织设计的任务,组织设计:对企业(或其他组织)开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排,以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。,Management,第八章 组织设计,组织设计的任务,1、职务分析与设计:是组织设计的最基础的工作;2、部门划分与层次设计:根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系,依照一定的原则,将各职务组合成“部门”,进而形成组织的层次;3、结构形成:通过职责权限的分配和各种联系手段的设置,使组织的各构成部分联结成一个有机的整体,使各方面行动协调。,第八章 组织设计,Management,组织设计工作的结果体现
6、在两份书面文件上:组织机构系统图(组织图或组织结构图)如p288图9-1职务说明书:a)工作内容、职责和权力;b)与其他部门和职务的关系;c)担任该项职务者必备的条件,全国人大常务委员会组织结构系统图,二、组织设计的原则,Management,第八章 组织设计,(二)责权利对等原则,有责无权,或权小于责,那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务;有权无责,或责小于权,或责任不明确,那么权力人可能滥用权力。没有人应当对其不拥有权力的事情负责。,有权有责,有责有权,责权相对“事事都能正确地做好”,权限,利益,职责,能力,图:责权利的等边三角形原理,R,(三)命令统一原则,1、确定管理层次,明确上下级
7、的职责、权力和联系方式。2、任何一级组织只能有一个正职。3、下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥,防止出现多头领导。4、下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作,但可以越级反映情况。5、上级不能越级指挥下级,但可以越级检查工作。6、职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。,一个上级,一条指挥链;“多头领导和指挥”,图:越权与越级指挥现象,R,小故事:命令的统一性,有一天,拿破仑心血来潮,想从军营后门进去(平时他都是由正门进入),但后门的门卫却死挡着,不让任何人进去,说这是他的顶头上官的严格命令,严禁任何人自后门出入。拿破仑问道:“你知道我是谁吗?”卫兵回答说:“我对您十分熟悉。”拿破
8、仑问道:“我是你顶头长官的上司的上司的司令官,你敢不让我过去吗?”士兵回答说:“是的,我必须遵守一条严格规定,除了直属长官的命令,其他一切命令概不接受,所以只好得罪您了。”拿破仑听了这番说辞,不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐,预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们,反而奖励他们“很有原则”,大大鼓励和褒扬了一番。,思考:你是如何理解命令的统一性的(命令不统一会怎样)?这个故事对你有何启发?,案例:史上最牛的女秘书。,从北京、上海到成都、广州、南京全国所有知名外企都在疯狂转发一封来自EMC(全球最大的网络信息存储商,总部在美国)北京总部的电子邮件:EMC大中华区总裁陆纯
9、初和他的高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵,导致后者被迫离职。这起本该在企业内部消化的事件,却因牵起“老外和中国员工的文化与沟通障碍”的敏感话题.,下班锁门引起总裁不满4月7日晚,EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西,到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后,陆纯初还是难抑怒火,于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。陆纯初在这封用英文写就的邮件中说,“我曾告诉过你,想东西、做事情不要想当然!结果今天晚上你就把我锁在门外,我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起,无
10、论是午餐时段还是晚上下班后,你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室,明白了吗?”(事实上,英文原信的口气比上述译文要激烈得多)。陆在发送这封邮件的时候,同时传给了公司几位高管。,秘书回了咄咄逼人的邮件两天后,瑞贝卡用中文回复了邮件,她在邮件中说,“首先,我做这件事是完全正确的,我锁门是从安全角度上考虑的,如果一旦丢了东西,我无法承担这个责任。其次,你有钥匙,你自己忘了带,还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己,不要把自己的错误转移到别人的身上。第三,你无权干涉和控制我的私人时间,我一天就8小时工作时间,请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四,从到EMC的第一天到
11、现在为止,我工作尽职尽责,也加过很多次的班,我也没有任何怨言,但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情,我无法做到。第五,虽然咱们是上下级的关系,也请你注重一下你说话的语气,这是做人最基本的礼貌问题。第六,我要在这强调一下,我并没有猜想或者假定什么,因为我没有这个时间也没有这个必要。”瑞贝卡在她回信的对象中,不但选择了他的上司,而且选择了“EMC(北京)、EMC(成都)、EMC(广州)、EMC(上海)各分部”。这样一来,EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。由此,瑞贝卡在网络上赢得了“史上最牛女秘书”的称号。,女秘书已离开公司“这事儿闹得太厉害,我已经找不到工作了”中国区总裁陆纯初离职“我
12、们决不会允许任何人践踏员工的权利。”,第八章 组织,第八章 组织设计,第二节 组织设计的影响因素,(一)环境与结构,如果企业面临的环境复杂多变,有较大不确定性,就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,必要时还要及时调整组织结构。如果企业面临的环境是稳定的,则可以把管理权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构。,Management,(二)战略与结构,公司的战略先行于并且导致了组织结构的变化结构必须服从战略,随着组织战略的转变,组织结构相应地发生转变*,第八章 组织设计,Management,(三)技术与结构,技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复
13、杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度,进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成,而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看,较少变革、比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构形态,对于多变、不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。,第八章 组织设计,Management,(三)技术与结构,生产技术类型与结构:单件小批量生产技术矩阵制结构大批量生产技术直线职能制结构流程生产技术事业部结构,一条流水线就是一个事业部现代社会的变迁:计算机技术引发了经营革命“虚拟运作”、“网络化”,美国
14、农业劳动者的比重为2%,却提供全国需要的120%的农业产品。一个普通农民一般经营1000多亩地,从播种、施肥、灌溉、喷药、平整土地以及收获、加工、储藏和销售等都有专业公司来完成,而且这些服务作业的价格远低于农民自己作业的费用。如租用飞机播种水稻,0.7元/亩,平整土地,0.35元/亩。即使是田间管理也有农用软件和农用机械人的帮助,通过传感器来收集气候变化、土壤条件,以及其它农业生产的重要数据,据此向农民提出各种操作对策和建议。农民实际上是一个农业生产的组织者和管理者。,Management,企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织机构相应简单。企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,
15、各机构间的关系也复杂。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的,案例 杜邦公司组织机构的演变,美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司,建立至今,已近200年。这200年中,尤其是本世纪以来,企业的组织机构历经变革,其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构,曾成为美国各公司包括著名大公司的模式,并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。,杜邦公司组织机构的改革,在19世纪,杜邦公司是一个家族公司,基本上实行个人决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中,挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一
16、套管理方式,被称为“恺撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定,所有支票都得由他亲自开,所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配,亲自周游全国,监督公司的数百家经销商。在每次会议上,总是他发问,别人回答。在亨利时代,个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为:第一,公司规模不大,直到1902年合资时才2400万美元;第二,产品比较单一,基本上是火药;第三,公司产品质量居于绝对领先地位,竞争者难以超越;第四,市场需求变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果,这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时,亨利仍不要秘书的帮助;任职期间,他亲自写的信不下25万封。,亨利
17、的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风,也采取绝对的控制,亲自处理细枝末节。1902年,尤金去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷,还由于当时的经营方式已与时代不相适应。正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候,三位堂兄弟出来廉价买下了公司,精心地设计了一个集团式经营的管理体制。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下,是公司的最高管理机构。在董事长闭会期间,大部分权力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员会主席。1918年时,执行委员会有10个委员,6个部分主管、
18、94个助理。此外,杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制,建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上,建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能等职能部分。在这些职能部门之下,是一个高度集中的总办事处,控制销售、采购、制造、人事等工作。,由于在集团经营的管理体制下,权力高度集中、垂直领导和专业分工的原则,所以秩序井然,职责清楚,效率显著提高,大大促进了杜邦公司的发展,公司的资产到1918年增加到3亿美元。可是,杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展,以及逐步走向多角化经营,使组织结构遇到了严重问题。每次收买其他公司后,杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除
19、了由于战后通货从膨胀到紧缩之外,主要是由于公司的原有组织没有弹性,对市场需求的变化缺乏适应力。杜邦公司经过周密的分析,提出了一系列组织机构设置的原则,创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下,还按各产品种类设立分部。在各分部下,则有会计、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位,分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团,所有单位构成了一个有机的整体,能适应市场需要而变化。,20世纪60年代初,杜邦公司接二连三地遇到了难题,许多产品的专利权纷纷满期,可以说是四面楚歌,危机重重。为了摆脱危机,杜邦公司除了实施新的经营方针外,
20、还不断完善和调整原有的组织机构,进行组织结构的创新。1967年底,科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可,财务委员会议议长也让别人担任,自己专任董事长一职,从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下,最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三驾马车式的组织体制,是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。,根据上述案例回答下列问题:1、杜邦公司组织结构变革的实践表明()。A、管理具有两重性B、管理具有目标性C、管理具有组织性D、管理具有创新性2、19世纪杜邦公司的个人决策式经营说明其组织发展处于的阶段是()。A、创
21、业阶段B、职能扩展和分权阶段C、参谋激增阶段D、协调和规范阶段3、在杜邦公司的集团式经营管理机制中,确定和划分不同管理部门的基本标准是()。A、区域B、职能C、行业和产品D、服务对象4、杜邦公司多分部的组织结构属于()。A、部门直线制组织结构形式B、直线职能制组织结构形式C、事业部制组织结构形式D、纯粹职能制组织结构形式5、亨利的领导风格是()。A、专制独裁式B、开明专制式C、协商式D、参与式,第三节 部门化,Management,第八章 组织设计,部门设计就是根据组织职能相似、活动相似和关系紧密的原则,按各个工作岗位的特征对它们进行分类,然后将相应职务的人员聚集在一个部门内,从而构成组织的各
22、个内部机构,以便进行有效管理。,部门化的基本形式与特征比较,(一)职能部门化(二)产品或服务部门化(三)地域部门化(四)顾客部门化(五)工艺过程(技术、设备)部门化,职能部门化,Management,第八章 组织设计,优势分析:,遵循了分工与专业化原则;有利于上级的领导与控制,劣势分析:,工厂经理,工程经理,会计经理,制造经理,人事经理,采购经理,易产生“本位主义”与“隧道视野”;应变能力较差*,某制造工厂,按职能划分横向部门的组织系统,(二)产品或服务部门化,第八章 组织设计,优势分析:有利于发挥个人的技术与专长;应变能力强;调动分部积极性;减轻总部工作负担;有利于培养通才式的管理者劣势分析
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