《管理学原理》考研复习第二决策与计划.ppt

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1、1,第二章、决策与计划,2,壹、课程内容精讲第一节、组织环境及其分析一、组织环境研究的必要性 企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。外部环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会 一是对组织生存发展造成不利影响。,3,二、组织环境构成,4,1、组织的一般环境,5,1）政治、法律环境；2）社会、文化环境；3）经济环境；i）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；ii）微观经济环境：企业

2、所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4)技术环境：5）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。,6,2、具体组织的特殊环境（组织的任务环境）1）供应商 2）顾客 3）竞争对手4）政府机构及特殊利益团体,7,三、组织环境的特征,8,1、环境的不确定性i)低不确定性：简单和稳定的环境ii)较低不确定性：复杂和稳定的环境iii)较高不确定性：简单和动态的环境 iv)高不确定性：复杂和动态的环境,环境的不确定性，一方面要求管理者积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会避免环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能被动地适应环境，应主动地选择、创造适合组织发

3、展的新环境。,9,2、所在行业的成长性产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）,10,产品寿命周期（产品生命周期）：指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而退出市场所经历的过程。说明：产品寿命周期与使用寿命不同。这里所说的产品是指某种特定的产品，而不是某类产品。是指多数产品所具有的特征。产品寿命周期的四个阶段：A、投入期：新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。产品未被顾客接受，销售额增长缓慢；生产成本高；（研制费用、生产规模小）销售费用高；（促销费用）亏损或微利。,11,B、成长期：产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。销售额增长迅速；产

4、品成本显著下降；盈利明显上升；竞争者加入到该产品生产经营行列。C、成熟期：产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降的阶段。市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的维持主要靠原来的消费者的重复购买；同类产品竞争激烈，营销费用大幅增加；利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面。,12,D、衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额急剧下降；利润不断降低，甚至出现亏损；产品需要更新换代。,3、环境的竞争性行业环境的竞争性直接影响企业的获利能力。迈克尔 波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括“行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客”五种竞争力量。,1

5、3,14,A.现有竞争对手：1）行业内竞争的基本情况 2）主要竞争对手的实力 反映企业竞争实力的指标：a、相对于行业平均水平的销售增长率销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。（销售增长率的提高并不一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的增长情况。销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）b、市场占有率某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销售量的比值。（直接反映一个企业的竞争实力状况）c、产品获利能力反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。（用利润或销售利润率来表示）,15,3）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。

6、应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。妨碍退出的因素：资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响；政府和社会的限制。,16,B、潜在竞争对手潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于：现有企业可能作出的反应新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响因素包括：1）规模经济：2）产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应 3）在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势,17,C.替代品生产厂家具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为“替代品”，其分析包括：1）确定可替代本企业产品的产品；2）判断哪些类型的替代品可能对本行业

7、产品造成威胁。,18,D、顾客：1）两方面的影响：A、用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。2）需求潜力研究：（购买者、购买能力、购买欲望）总需求研究；（市场容量、有效需求及潜在需求）；需求结构研究；（需求类别和构成）；用户购买力研究；,19,3）用户讨价能力研究：用户讨价还价能力的大小取决于：购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，

8、或商业企业进入到产品制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。,20,E.供应商研究：1）影响：A、能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；B、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。2）研究两方面内容：A、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B、供应商的讨价能力。3）需要分析因素：是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；寻找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。“前向一体化”是沿产业链下游的纵向一体化。,21,4、环境的合作性 组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同盟者区分为

9、：1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；2）战略同盟者与一般同盟者；3）长期与短期同盟者；4）现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。,22,第二节、决策的一般原理1、决策的含义：所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。（）决策针对明确的目标。（）决策有多个可行方案。（）决策是对方案的分析、判断。管理就是决策。决策是管理的核心。,23,关于决策：1）决策主体：可以是组织

10、，也可以是组织中的个人；2）决策对象：要解决问题，活动的选择，活动的调整；3）决策工具：方式、方法、手段；4）决策时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。,24,决策的要素：1、决策者 2、决策目标3、自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率）4、备选方案 5、决策结果 6、决策准则,25,决策有效性标准：1）决策的质量和合理性2）决策的可接受性3）决策的时效性4）决策的经济性,26,2、决策分类：,从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非

11、程序性决策。；从决策所面临的风险程度来看：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；从决策主体看：群体决策和个体决策。,27,（1）、追踪决策与初始决策 追踪决策与初始决策相比，特征：1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；,目标,项目过程,追踪决策,初始决策,28,2)非零起点：所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动 3)双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决

12、策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案,29,（2）、战略决策和战术决策，区别1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,30,（3）、程序性和非程序性决策：程序

13、性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：重复性决策、定型化决策、常规决策；非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题：一次性决策、非定型化决策、非常规决策,31,按决策问题的复杂程度,可以分为程序化决策和非程序化决策。,程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。,非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。,32,（4）、确定型、风险型、非确定型决策：,33,按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不

14、仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。,风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。,不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。,34,（5）、个体与群体决策个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的一个主要优点是：群体通常能够比个体做出质量更高的决策。在决定是否采用群体决策时，必须考虑：其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。,35,按决策者的人数,可以分为个体决策和群体决策。,个体决策的决策者是单个人，所

15、以也称为个人决策。,群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。,36,集体决策的常用方法：）德尔菲法）群体讨论法）头脑风暴法,37,3、决策的特点1）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；2）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；3）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；4）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；5）过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。6）动态性：是一个不断循环的过程。,38,4.决策方案的原则

16、选择只能是满意原则而不是最优原则4、1 最优决策的要求条件：1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。,39,4、2 这些条件难以具备的原因：1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；2）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；3）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。4）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是

17、组织实现其最终的目标所需要的。所以难以作出最优选择，只能是满意选择。,40,1）发现问题,3）拟定方案；,5）执行方案；,2）确定目标；,4）比较和选择方案；,6）检查处理；,5.决策过程,41,关于组织目标：组织目标的作用 1）保证组织内部各种目标的一致性 2）为动员组织各种资源提供依据 3）为分配资源提供依据明确组织目标的要求1）提出目标的最低和理想水平；2）明确多元目标之间的关系，明确主要目标与非主要目标的关系；3）限定目标的正负面效果：4）保持目标的可操作性。目标应当具备三个特征1）可以计量或衡量；2）可以规定其期限；3）可确定其责任,42,方案选择前的评价和比较的主要内容1）实施条件

18、能否已经具备，组织要为其付出何种成本；2）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；3）方案实施可能遇到的风险及活动失败的可能性。方案比较和选择中应处理的问题1）要统筹兼顾；2）要注意反对意见；3）要有决断的魄力，需及时决断。,43,执行方案过程中应做好的工作制定相应的具体措施保证方案的正确执行；确保有关决策方案各项内容为所有的人充分接受和彻底了解；运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。,44,6、组织决策的影响因素1）环境：环境对组织决策的影响是双重的：A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；B、环境中的

19、其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。,45,2）组织文化：组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。,46,3）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，

20、主要受它们与现任决策者的关系的影响。4）决策者对风险的态度：任何决策都带有一定程度的风险性风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。,47,5）决策的时间紧迫性：有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。,48,第三节、计划过程中的决策与方法1、企业经营决策的

21、内容和过程 组织的宗旨：经营理念（企业的价值观、信念和指导原则）；使命或经营范围；,49,企业经营决策的基本过程,50,2、企业经营决策的几种常见方法（1）、确定活动方向和内容的决策方法 SWOT分析法:帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。,51,第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可

22、以采取防御型战略；第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。,52,经营业务组合分析法：由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（10%为高增长，10为低增长）,53,54,1）金牛业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从

23、经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。2）明星业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。3）幼童业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。4）瘦狗业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。,55,企业经营和发展战略：比较理想的经营业务组合情况：企业有较多的“明星”和“金牛”类业

24、务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务。把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上；根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务。,56,目标管理法：1)传统的目标设定方法：特点：组织内部目标的设定基本上是一个单向的过程，缺乏执行者的参与；执行者的目标由他人来确定，不免要出现目标扭曲问题。2)目标管理MBO方法：management by objective实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。企业制定总目标，各部门和全体

25、员工根据总目标的要求，采取自上而下、自下而上相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。3)目标管理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。,57,（2）、有关行动方案选择的分析评价方法 在确定了企业经营活动的方向与内容后，决策者还必须对组织在既定方向下从事一定活动的不同行动方案作出选择。其主要方法有三种：确定型、风险型、不确定型。确定性决策的方案选择法：量本利分析、投资回报率评价法、

26、现金流量分析法,58,量本利分析 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。,亏,盈利,Q,销售收入,变动成本,固定成本,59,销售收入=产量*单价 生产成本=固定费用+变动费用 1）在盈亏平衡时，存在以下关系式：销售收入=生产成本即：Q0P=F+Q0CV 由此可以得到保本产量的计算公式 Q0=F/（P CV）其中，PCV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的 剩余，叫做边际贡献。2）保本收入的计算公式 S0=F/（1 CV/P）其中，1CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固

27、定费用和/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外。还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。既：亏损产品不一定就要停产。,60,风险型决策的方案选择法：决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。决策树方法的步骤：1）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。2）计算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率；b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。3）

28、将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。4）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。,61,62,非确定型决策的方案选择法 1）乐观原则（最大收益值原则）：大中取大或好中求好法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：“小中取大”或“坏中求好”法。选择在最差自然状态下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。,63,3）折衷原则：根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数(+

29、=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。4）最大后悔值 最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。,64,第四节、计划的种类与制定过程1、计划的含义和作用计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续，计划过程是决策的组织落实过程。,65,作用：1）预测未来，减少变化的冲击。为实现组织活

30、动的目标提供保证。2）明确组织成员行动的方向和方式为组织活动分工、协调制定依据。3）减少重叠和浪费性的活动，为组织资源筹措和整合提供依据。4）设立目标和标准，为检查与控制组织活动奠定基础。,66,2、计划的种类（1）、战略计划和战术计划（根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同）。关于战略：整个企业组织需要战略计划，对于多元化经营的企业来说，其内部负责各个业务领域经营的事业部也需要制定相应的战略计划。企业整体层次上的战略常常成为发展战略；事业部层次的战略被称为经营战略或竞争战略战略。前者有稳定型战略、增长型战略、和收缩型战略；后者有成本领先、差别化、集中一点三种类型。,67,1）战略计划是关

31、于企业活动总体目标和战略方案的计划。其基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。2）战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度较低。,68,（2）、长期

32、计划和短期计划：1）长期、中期和短期计划A、长期计划。（三年或五年以上）长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向。说明：通常地，战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划。B、中期计划。（一年到三年）中期计划根据组织的长期计划进行编制，主要起衔接长期；计划和短期计划的作用。C、短期计划。（一年、半年甚至更短时间）短期计划比中期计划更为详尽，更具操作性，在执行中灵活选择的范围较小。2）长、中、短期计划的协调长期计划为组织指明了方向，中期计划为组织指明了路径，短期计划则为组织规定了前进和步伐。,69,（3）综合性计划和专业性（专项）计划：综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面

33、的规划和安排；短期计划也可能是综合性的计划，如“年度生产经营计划”。专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。专业计划并不一顶都是短期的。,70,（4）、指向性计划和具体计划从计划内容的详尽程度来划分。与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。,71,3、决定不同类型计划有效性的因素：1）组织的规模和管理层次：基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划 2）所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性计划；成长期：明确的短期计划；成熟期：长期的具体计划；衰退期：指向性计划 3）环境的

34、不确定性。面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。,72,4、计划工作的程序 1）收集资料，确定计划的基本前提条件；外部和内部的前提条件定量和定性的前提条件可控和不可控的前提条件。要注意：合理选择关键性的前提条件提供多套备选的计划前提条件保证计划前提条件的协调一致,73,2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划实质就是决策，根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。进一步调查研究，明确计划的具体前提条件提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构；4）综合平衡；任务之间：时间平衡、空间平衡活动进

35、行与资源供应之间不同环节和时间下的任务与能力之间5）编制并下达执行计划。,74,滚动计划-长期和短期结合，近细远粗，分析差异原因（环境、目标、执行），及时调整。,75,课堂练习,A.决策是管理的基础 B.管理是决策的基础C.决策是调查的基础 D.计划是决策的基础,答案:A,1 关于决策，正确的说法是（）,76,2 决策就是（）方案,A.筹备 B.拟定C.选择 D.执行,答案:C,77,3 决策前必须对每个可行方案进行综合分析和评估，即必须进行（）研究,A.经济性 B.效益性C.社会性 D.可行性,答案:D,78,4 决策者不可能得出客观的最优方案，这是因为（）。,A.没必要追求最优方案B.最优

36、方案不存在C.人的认识能力有限D.最优方案成本太高,答案:C,79,5 决策树是（）方法的一种,A.概率 B.效用C.期望值 D.编辑分析,答案:C,80,6.确立目标是()工作的一个主要方面,A.计划 B.人员配备C.指导与领导 D.控制,答案:A,81,7.基本建设计划、新产品的开发计划等属于()计划。,A.专项 B.综合C.财务 D.生产,答案:A,82,8、将决策分为战略决策和战术决策，是按决策的（）分类的。A.变量之间的关系 B.依据 C.对象的内容 D.范围,正确答案是:D,83,9、决策者不可能得到客观的最优方案，这是因为（）A.没必要追求最优方案 B.最优方案不存在 C.人的认

37、识能力有限 D.最优方案成本太高,正确答案是:C,84,二、主要概念计划：计划有两层含义。作为一种工作，它是预测未来，设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获至最大的组织成效，作为一处文件，它是对未来行动方案的一种说明。2目标管理：组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。,85,3决策：组织或个人为了达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。4程序化决策：又称为规范化决策，即经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处

38、理方案和标准进行的决策。5非程序化决策：又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。,86,6确定型决策：每一个决策方案都只有一种确定无疑的结果的决策。7风险型决策：决策时客观上存在一些不可控制的因素，一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果的决策。8.追踪决策：指当原定决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，而对目标或决策方案所进行的一种根本性的修正。,87,9、时间敏感决策:必须迅速而尽量准确的决策,这种决策对速度的要求远甚于质量。10、知识敏感决策：执行效果主要取决于决策者的知识及决策的质量，而非决策的速度。,88,三、知识

39、点小结1）决策的本质是选择。2）组织中的大部分决策属于追踪决策。3）过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者关系的影响。4）风险是指失败的可能性。,89,5）计划过程是决策的组织落实过程。6）时间敏感决策是指哪些必须迅速而尽量准确的决策，知识敏感决策是指那些对时间的要求不是非常严格的决策。7）战略决策基本属于知识敏感决策。,90,四、简答题：1、简述决策及其分类。答：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主要分类方式有：1）从决策主体来看，可分为组织决策和个人决策。2）从决策要解决的问题来看，可分为初始决策和追踪决策。3）

40、从决策的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。,91,简述决策的构成要素。答：决策的构成要素有：1）决策者；2）决策目标；3）自然状态；4）备选方案；5）决策后果；6）决策准则。,92,3、简述组织决策和个人决策。答：组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。组织决策是在环境研究的基础上制定的。个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。,93,4、与初始决策相比，追踪决策有哪些特征？其原因是什么？答：初始决策是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。与初始决

41、策相比，追踪决策具有如下特征：1）回溯分析。2）非零起点。3）双重优化。追踪决策的原因是：1）内外环境发生了变化。2）组织对环境特点的认识发生了变化。,94,4、简述回溯分析。答：回溯分析是追踪决策的特征之一，是指对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出必须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。,95,5、简述初始决策的实施对环境的影响。（非零起点）答：初始决策的实施对环境的影响主要表现在两个方面：1）随着初始决策的实施，组织与外部协作单位已经建立了一定的关系。2）随着初始决策的实施，组织内部的有关部门和人员已经开展了相应的活动。,96,6、简述追踪决策的双重优化。答：双重优化是追踪

42、决策的特征之一，是指：追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。,97,7、简述战略决策与战术决策的区别。答：战略决策与战术决策的区别主要表现在：1）调整对象：战略决策调整组织活动的方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。2）时间范围：战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策解决的是组织的某个或某些部门在未来较短时期内的行动方案。3）作用影响：战略决策的实施是组织活动能力的形成和创造过程；战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果主要影

43、响组织的效率与生存。,98,8、简述决策的特点。答：决策的特点有：1）目标性 2）可行性 3）选择性 4）满意性 5）过程性 6）动态性,99,9、为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？答：最优决策要求：1）决策者了解与组织活动有关的全部信息。2）决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。3）决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。,100,10、简述决策的过程。答：1）发现问题；2）确定

44、目标；3）拟订方案；4）选择方案；5）执行方案；6）检查处理。,101,11、为什么说决策是一个过程，而非瞬间行动？答：这可以从两个方面去考察：1）组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。2）这一系列决策本身就是一个过程，它包含了许多工作和众多人员的参与。,102,12、明确组织目标的特征答：1）可以计量。2）可以规定其期限。3）可以确定其责任者。,103,13、在方案的比较和选择过程中，决策者应主要考虑哪些内容？答：1）方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本。2）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益。3）方案实施中可能遇到的风险、活动失败的可能性。,104,14

45、、在方案的比较和选择过程中，决策者应注意处理好哪些问题？答：1）要统筹兼顾。2）要注意反对意见。3）要有决断的魄力。15、简述影响决策的因素。答：1）环境。2）过去的决策。3）决策者对风险的态度。4）组织文化。5）时间。,105,16、简述环境对组织决策影响的双重性。答：首先，环境的特点影响着组织的活动选择。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。17、具有不同风险态度的决策者，在进行决策时有哪些不同？答：愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，

46、其活动则要受到过去决策的严重制约。,106,18、确定活动方向的决策分析方法答：可以帮助企业根据自己和市场的特点，选择企业或某个部门的活动方向。主要方法有：1）SWOT分析法。2）经营单位组合分析法。,107,经营单位组合分析法,相对竞争地位,业务增长率,高,高,低,低,金牛,明星,幼童,瘦狗,转变,清算,放弃,108,19、简述利用经营单位组合分析法确定经营方向时的工作步骤。答：1）把公司分成不同的经营单位。2）计算每一单位的市场占有率和业务增长率。3）根据在企业中占有资金的多少来衡量各经营单位的相对规模。4）绘制公司的整体经营组合图。5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。注意

47、：利用经营单位组合分析法进行决策是以“企业的目标是追求增长和利润“这一基本假设为前提的。,109,20、简述量本利分析。答：量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,110,21、简述决策树法及其工作步骤。答：决策树法是风险型决策的常用方法，适用于未来可能有几种不同情况（自然状态），并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较及选择。步骤如下：1）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决

48、策树型图。2）计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。3）考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。4）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。如果是多阶段或多级决策，则需重复2）、3）、4）各项工作。,111,22、简述非确定型决策方法。答：这种评价方法适用于人们对未来的自然状态无法作出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行。,112,23、简述管理的计划职能及其主要工作内容。答：计划是对未来活动如何进行的预先筹划。

49、它主要包括以下内容：1）研究活动条件。2）制定业务决策。3）编制行动计划。24、简述活动条件研究的内容。答：活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究。1）内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和利用能力。2）外部环境研究是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，以了解环境的变化规律，从而预测环境在明天可能呈现的状态。,113,25、简述计划与决策的区别与联系。答：首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。其次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是

50、计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。,114,26、简述战略计划和战术计划的区别。答：战略计划是关于企业整体在未来的行动计划，它试图规定企业未来的总体目标以及企业在环境中的地位。战术计划则主要用于规定企业总体目标的实施细节。他们的区别在于：1）时间：战术计划只涉及较短的时期，而战略计划则涉及较长的时间范围。2）依据：战术计划主要研究如何在已知条件下实现企业总体目标，战略计划则需要分析如何在不确定的环境中选择企业未来的行动目标，规定企业经营活动的任务。,115,27、简述计划的作用。答：计划的作用主要表现在以下四个方面：1）为