《中层干部管理能力提升》问题引导式培训.ppt

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1、1,培训导师：顾樾,中层干部管理能力提升,问题引导式培训，,（第八版）,2,国际教育联盟培训专家组成员暨新加坡HR大学客座教授、中国当代名人研究院教育培训中心主任暨培训专业委员会秘书长、上海大学HR研究所研究员、上海浦东经理人才学院培训室主任；中华培训网培训专家；法国JB国际商业集团首任培训师。顾先生拥有30年企业管理（20年）与培训（10年）的专业经验。在李嘉诚和荣毅仁集团投资期间，曾任重要职务，在法国JB国际商业集团、中信国际集团与韩国乐天集团任CEO的15年实战磨练，积累大量资料与案例；后任美国SRI公司授权中国首席管理咨询师；参与管理系列课程的编写，其企业咨询与管理、管理技能提升模型、

2、企业工作质量等研究成果已融入培训理论与咨询实践中，颇受理论界和企业界认同与好评，被誉为“将西方管理理念在中国本土化和实用化”的管理专家 培训特点：（采用最新问题引导式培训方式）培训方式：讲演、系统理论、模型工具、方法技巧、案例剖析、真实故事、问题思考、测试练习、角色扮演、观摩学习、管理游戏、情景模拟、讨论交流、现场析疑、领悟归纳、开发潜质、互动推理等 经典课程 一、管理类：1.领导力自然法则、2.战略管理、3.危机管理、4.目标管理5.团队管理、6.卓越执行力、7.企业行政管理、8.企业文化（理论与管理实践）、9.企业安全管理、10.商务谈判技巧、11.时间与效率管理、12.绩效考评、13.有

3、效沟通技巧、14.有效激励、15.培训师培训(TTT)、16.管理的核心、17.中层干部管理技巧、18.卓越（实用）管理能力、19、工作分析方法与技巧、20、班组长管理实务等二、经营类：客户开发与管理、2.经营与销售战略管理、3.客户信息管理、4.市场策划技巧、5.销售战略拟订与管理、6.区域销售与渠道管理、7.代理商（经销商）管理技巧、8.销售成交技巧、9.经典销售、10.增值销售与谈判技巧等专题销售内训等.三、其它类：（略）,主讲嘉宾简介,3,课程目的,1.认知中层管理者的角色和工作内容 2.培养中层干部管理、理解和执行力 3.达成团队达成和谐共好的发展模式 4.掌握部门绩效有效提升方法和

4、技能5.学会打造适合中层发展的职业通道 6.了解解决问题能力和创新辩证关系,4,一单元、岗位认知与理解,1,1、为什么要设中层 2、经理责任与使命,3、中层职业经理标志 4、柔性化与个性化,5、主管心态四流程 6、自我实现意义,5,1.中层管理的意义,中层干部工作是企业的，企业要取得优势，形成核心竞争力，必须提高员工整体素质与提高中层干部工作能力,1.承上启下2.贯彻落实3.稳定队伍 4.下级,6,2、中层干部责任与使命,部门经理责任：根据企业目标和价值观，作出相应并采取具体行为和承担工作的过程,四使命 1、提高工作质量 2、提高工作效率 3、降低企业成本 4、防止危机事故,7,3.企业使命的

5、定义,使命：对企业终极目标的-通常等同于“愿景”愿景：是对终极目标化的描述,8,4.企业使命五要素,1.地域要素2.产品要素3.技术要素4.需求要素5.要素,9,5.柔性化与个性化,案例分析:管理风格 请问：1.她们分别是什么领导风格？2.你认为张颖出现什么问题？,32,10,6.自我实现的科学意义,自我实现，在对环境积极适应的前提下，个体自身的充分发挥，个体人生价值充分实现并在这过程中有利于社会,1.人性 2.3.自我 4.他人,应该充分了解,11,二单元、部门经理主要工作,1、部门工作计划 2、管理五要素 3、员工素质 4、客户需求调查分析 5、解决问题的能力 6、工作预测、预案与,12,

6、1.中层主管的任务,1.建设与领导团队 2.建立程序与标准 3.实施管理与考核 4.培育与激励部属,13,2.管理五要素,14,3.员工素质,1.业务水平 2.敬业精神 3.承受力,15,4.解决问题的能力,1.企业经理人工作实质就是解决问题；正确吗？2.你认为企业经理人解决问题有哪些内容？3.能把马牵到河边，但不能强迫它喝水-说明什么管理现象？,工作分析：对某特定工作作出明确规定，并确定完成这工作所需要的知识技能等条件的过程。,分析与回答：,16,三单元、快乐管理与团队建设,工作满意度：与组织生产力成；满意的员工造就满意的客户,心流：投入某事，以致失去时间意识的现象 快乐团队：1.可感染 2

7、.可创造 3.可转化,17,1.快乐管理的内涵,一、工作氛围 二、人际关系 三、管理方式 四、化与民主性,18,2.团队建设六过程,前阶段,阶段2,阶段3规范化,阶段4,5阶段解体,阶段1形成,19,3、什么是团队和谐,和谐社会定义：“民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处”-胡锦涛,极限理论 1.理论故事 2.理论公式 3.理论策略 4.理论应用,20,4.自主指导团队方式,工作组,指导下的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的各种团队,今天,明天,将来,基本环境,65,罗森塔尔效应 鲶鱼效应,环境,21,调查问卷 姓名 月 日1.为什么绩效管理往往是令各级经理

8、头疼的事?2.你认为绩效管理目的是什么？3.你认为绩效管理主要内容或主要步骤是哪些?4.你认为改进绩效管理的关键是什么?5.请给绩效管理下一个定义,四单元、绩效管理和考评,22,一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高概率的思路或方法,1.绩效管理定义,绩效：成绩和效果（达到标准、0）,75,23,2.绩效管理内容,能,勤,绩,24,3.绩效考核权重,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,65%,70%,80%,10%,15%,10%,10%,15%,25%,81,25,4.影响绩效原因分析,个人特征,知识、价值观、自我形象、个性

9、、内驱力,行动,具体行为,技能,结果,工作结果,产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度,能导致工作结果的个人特征和行为,26,T字型评估法,B方案缺点 优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.,A方案缺点 优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.,例如:选择对象 是读研究生还是在本单位等机会 是换工作还是努力工作,27,五单元、工作计划和目标管理,定义：对即将开展工作的和安排如提出任务、指标、完成时间和步骤方法,28,设计指标四要点,1.指标要能够和控制 2.指标要具有相对稳定性3.数量既要全面，又要适度 4.指标间形成一个有机整体,29,是以目标设置、分解、实施及完成情况的检查奖

10、惩为手段，通过员工自我管理来实现企业经营目的一种管理方法。,目标管理,制定期限分解下达分层控制检查奖惩反馈处理 控制调整,30,业绩型目标管理三要素,1、以提高业绩为工作重点 2、自上而下逐级制定目标 3、建立目标之间的.,31,开发能力型目标管理,1、通过能力提高，为业绩目标服务2、强调员工自发性，达到驾驭工作的能力3.改进个人目标，不需建立目标,32,结合自身情况，对比提高业绩型与个人能力型目标管理制定出适合实际工作情况的目标管理计划,练习,33,目标卡,34,如何协助下属执行目标,1.适当授权2.提高下属的工作意愿3.给予下属支持和协调4.适时交换意见5.适当控制，管理,35,如何确保目

11、标执行,1.建立分层负责制 2.设计统一目标卡 3.设计目标追踪卡 4.编制执行书,36,目标追踪单（年）,所在单位:_;姓名:_,37,目标阻力化解,一.解释目标带来的好处二.鼓励下属自己设定工作目标三.循序渐进四.目标与绩效标准的统一五.向下属说明你能提供的支持,38,计划目标分解,剥洋葱法 像剥洋葱，将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干更小目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么,大目标,小目标,更小目标,即时目标,39,练习：多杈树法,1、写下一个大目标2、写出该目标所有条件作为小目标，即第一层树杈3、写出实现小目标必要条件及充分条件，变成第二层树杈4、类推，画出所有树叶

12、-即时目标为止，完成多杈树分解5、检查多杈树分解是否充分-从叶子到树枝再到树干 a.如小目标均达成，大目标是否一定会达成？b.如是，则表示分解已完成；c.如不是，则表明所列的条件还不够充分，d.继续补充被忽略的树枝,40,ABCDE,管理工具：甘特图,任务,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月,41,五单元、创新的精髓,过去：你是怎样成功的？今天：你的现状又如何？明天：你准备走到那里？关键词：建立健全你的系统！,42,1、上司需要什么样的人,五项素养：精神、个人责任、持续改进、寻求机遇和一展宏图 三个正确：、有明确目标和奉献精神员工，是企业成功的基础,43,2、专业领域生命半期,“软件工程

13、师在其专业领域生命半期约8个月，医药、法律和科技等领域也如此,库克（kuck）曲线,一个组织、班组、岗位群或部门，从组成至融合需1.52年，然后进入成熟发展高峰，第5年始进入衰退期，此时需进行新的岗位配置或组织重组、改革与变动,44,3、灵活性和创新能力,1.尊重人才2.为企业使命而奋斗3.营造自主氛围4.接纳和失败5.让创新团队各尽其才,只有允许员工打破惯例，企业才能取得成功,45,4.通才与专才,通才1.通与专的高度融合 2.具有主动掌握专业知识和能力潜力3.掌握职业岗位常规技能（即应知应会）专才1.专业方向有精深研究的专家 2.技术和产品开发、高技术性操作专门性人才 3.职业岗位技术和操

14、作相对的人才（操作型）,46,1.不卑不亢2.保持3.热情友好,六单元、怎样与同级协作,协作：为实现某目标由互助表现出的精神与面貌,47,2、部门协作精神,1.相互表达 2.主动承担 3.敬业 4.宽容与合作 5.观,48,3、部门间服务方法模式,1.主动2.被动3.协调4.协作5.6.回避,49,4、部门冲突解决与处理,武断,不武断,武断性,不合作,合作,合作性,竞争,合作,妥协,冲突五策略,50,障碍与顾虑,1.权限和空白2.方法与技能3.情感和人际4.态度与,51,消弭障碍三阶段,1.务实求本 搞好本职，树立榜样2.不执着 友好建议，提供参考3.建立 无威胁，不造作,52,七单元、如何管

15、理下属,前瞻性判断 的能力领导“团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”的能力360度“沟通”的能力解决“”的能力,53,1、权威与组织动员能力,伟人的特质共性：1.智力 2.监督力 3.自信 4.积极主动 5.,经理人的权力基础：弱的权力：报酬权和权强的权力：专家权和权,54,2.授权和亲自抄刀,授权：委托别人去做事或某人为另外一个人的代表，或是分派任务和权力；是权力分工,通过集中和借助下属的智慧共同完成工作的方式 1.授权是一种分工 2.是各负其责民主领导方式,55,3.授权五利益,1集中精力办大事 2提升下属的士气和信心3建立和改善人际关系 4有益于信息传递和工作效率 5有助于培养下属

16、的,56,4.授权五原则,1.因事设人，视能授权2.责权对应原则3.逐级授予原则4.原则 5.有效控制原则,57,讨论,我做给你看 教你怎么办保持适当距离 把想法变成下属的自愿特殊人才用特殊方法管理,58,八单元、中层干部职业发展,1.有待发展的项目（工作能力、方法）2.发展这些项目的原因3.目前的水平和期望达到的水平4.发展这些项目的方式5.设定达到目标的,个人职业发展计划,59,1、影响职业发展因素,1.进取心与责任心2.心3.自我力量感4.自我认识和调节 5.情绪稳定性6.社会敏感性7.社会接纳性8.社会影响力,60,2、中层干部自身素质结构,61,3、情景管理和能力模型,能力素质模型：

17、1.通用能力 工作胜任能力，是对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；2.可转移的能力 在企业内多个角色需要的技巧和能力3.独特的能力 指某个特定角色和工作所需要的的技能，大多针对岗位设定,62,4、职业发展和自我规划,自我规划职业生涯：1.价值观 2.兴趣爱好 3.知识和技能4.性格特点 5.学习创新能力 6.获得能力等,63,马斯洛需求理论,64,附：亚、欧美沟通差异化,各国管理沟通方式美国：A B式中国：太极式日本：大和式,65,提升力理论与应用,1.理论模型2.理论故事3.理论应用4.理论公式,66,位差 和 沉默现象,沉默：是停滞状态，显然有悖信息与情感交流沉默现象：由于团队或环境因素而造成无语状态位差：形容水的流动，指人员在组织与企业中的职务与管理层,提示：沉默是信号，说明已产生人际障碍,67,总结与练习,一、要点整理,三人学习,二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论,68,